奶茶项目企业采购管理与供应物流管理

奶茶项目

企业采购管理与供应物流管理

目录

第一章 行业背景分析 ...................................................................................... 3

第二章 公司所有者与经营者 ........................................................................... 5

一、 公司经营者 .................................................................................................... 5

二、 国有独资公司的权力机构 .......................................................................... 14

第三章 董事会 ................................................................................................ 18

一、 国有独资公司的董事会 .............................................................................. 18

二、 有限责任公司的董事会 .............................................................................. 21

第四章 市场营销组合策略 ............................................................................. 27

一、 促销策略 ...................................................................................................... 27

二、 产品策略 ...................................................................................................... 30

第五章 目标市场战略 .................................................................................... 36

一、 市场定位 ...................................................................................................... 36

二、 市场细分 ...................................................................................................... 37

第六章 现代生产管理与控制的方法 ............................................................. 39

一、 MRP，MRPII和ERP .................................................................................... 39

二、 丰田生产方式和看板管理系统................................................................... 48

第七章 技术创新战略与技术创新决策评估方法 .......................................... 62

一、 技术创新战略 .............................................................................................. 62

二、 技术创新决策的评估方法 .......................................................................... 71

第八章 并购重组 ............................................................................................ 76

一、 并购重组动因 .............................................................................................. 76

二、 并购重组方式及效应 .................................................................................. 76

第九章 薪酬管理 ............................................................................................ 86

一、 薪酬的概念、构成与功能 .......................................................................... 86

二、 薪酬管理的含义及其影响因素................................................................... 89

第十章 国际货物运输保险 ............................................................................. 94

一、 国际货运保险索赔与理赔 .......................................................................... 94

二、 我国海洋运输货物保险条款 ...................................................................... 96

第一章 行业背景分析

经过长期不断的发展，我国奶茶市场规模日益扩大，产品品种日

益丰富。随着我国居民收入水平不断提升，消费观念不断升级，对奶

茶产品的健康要求不断提高，奶茶行业已经由最初的粉末冲调时代发

展到现阶段的新式茶饮时代，生产工艺和健康性不断升级。

现阶段，我国市场中的主要奶茶产品包括液态瓶装奶茶、杯装奶

茶、盒装奶茶和门店现场现调奶茶四大类。杯装和盒装奶茶属于速溶

奶茶粉固体饮料，在此市场中，香飘飘、优乐美、立顿、香约是行业

中的龙头企业，占据主要市场份额，其它品牌竞争力较小，市场格局

基本稳定，其中香飘飘奶茶是杯装奶茶行业的领头者。

茶、奈雪的茶、一点点等。在健康意识逐步提升的背景下，以上等茶

叶、新鲜牛奶和水果等原料调制而成的新式茶饮迅速占领市场，市场

规模快速扩大，是奶茶行业中发展潜力最大的细分领域。

我国奶茶市场中，液态瓶装奶茶、杯装奶茶和盒装奶茶市场竞争

格局较为稳定，新进入的资本投资领域主要集中在门店现调奶茶市场。

现调奶茶行业进入门槛较低，产品易于模仿，市场同质化现象严重，

第二章 公司所有者与经营者

一、公司经营者

（一）公司经营者的含义

一般而言，经营者是指在一个所有权和经营权分离的企业中承担

法人财产的保值增值责任，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，全

面负责企业日常经营管理，由企业基于雇佣关系聘任，以年薪、股权

和期权等主要方式获得报酬的经营人员。现代企业经营者有五个显著

特征：

①经营者的岗位职业化趋势，已经形成经理人群体和经理人市场。

②经营者具有比较深厚的企业经营管理素养，能够引领企业获得

良好的业绩。

③经营者必须具备较强的协调沟通能力，能够协调好所有者、属

下和员工及客户等的关系。

通常情况下，经营者所拥有的人力资本可以给企业带来多方面的

优势，使企业获得良好的竞争力，进而改善企业的经营绩效。一般来

说，优秀的经营者对现代企业具有以下四个方面的重要作用。

（1）经营者良好的人力资本有利于企业获得关键性资源，包括信

息、资金、技术、人才等。信息时代的到来，使得信息在市场竞争中

的不足，通过不断学习和交流更新企业的知识结构，拓展企业的技术

选择途径

（3）经营者良好的人力资本有利于企业培养团队合作能力。经营

者在组织内部也是良好的人力资本，这使其具有与员工建立信任及情

感关系的能力，进而超越传统层级关系。企业经营者与基层员工的及

时沟通以及价值观念的相互融合，使得以经营者理念为基础的企业文

（三）经营者的素质要求

（1）精湛的业务能力。经营者必须具备突出的业务能力，以驾驭

现代企业这个高度复杂的“机器”。这种能力是一个人的素质结构、

知识结构和专业结构的综合体现，尤其以决策能力、创新能力和应变

能力最为重要。一是决策能力。企业拥有技术专家和智囊群体，他们

负责给企业提出多种建议性方案，而经营者的职责就是从中进行抉择。

因此，经营者的决策能力和水平直接决定企业的决策质量。如果经营

管理实践中所产生的情感体验，它与人的求知欲望、兴趣以及价值观

相联系。一名有理智感的经营者，在经营管理的过程中必然会表现出

坚定的信心和乐观的精神。二是道德观。这是经营者根据企业的行为

规范，在评价自己和他人的思想和言行是否合乎道德标准时所产生的

一种情感，这种情感能够体现经营者对所有者和员工的强烈责任心。

企业经营者优秀的个性品质不仅表现为经营者的个人修养，而且是现

代企业经营者的职业需要。因为一名具有优秀品质的经营者，其思想

②意志和胆识，意志坚强、富有胆识的经营者，能超越世俗战胜

自我，善于在工作中抓住最本质、最有价值的因素，敢于面对权威的

挑战，敢于承受舆论的压力，达到一种非常有益的“心理自由”境界。

③宽容和忍耐。宽容主要表现在对人方面，一是对犯过错误的人

或反对过自己的人要宽容，二是对比自己能力强的人不嫉妒。忍耐则

明显的弱市场性甚至非市场性特征，因此，科学的经营者选择方式应

该是内部选拔和市场招聘并举。

（1）内部选拔。内部选拔是经营者的选择方式之一，它体现了强

烈的非市场性特征。内部选拔的明显优势在于，企业和入选对象之间

十分了解，从而大大减少了信息的不对称，提高了用人的准确性，便

于其他任何市场，企业家市场范围较小，企业家人力资本的供给和需

求均具有明显的垄断性。

（五）经营者的激励与约束机制

作为人力资本的经营者，其价值的实现程度，同样不能单纯依靠

外部压力，必须得到经营者的主观认同。同时，由于经营者在企业中

提高所有者收益和企业经营效益。对经营者进行报酬激励的形式多种

多样，主要有年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权等，

尽可能使经营者收入与企业绩效挂钩。其中，年薪和薪金是预先确定

赏的方式行事，较大程度地发挥个人工作的积极性和主动性，从而推

动企业的健康稳定发展。

（2）市场竞争机制。市场竞争机制是经营者激励与约束机制的重

要组成部分，它包括企业家市场、资本市场和产品市场的竞争。市场

对经营者的激励与约束可归纳为两个方面。第一，市场竞争机制具有

信息显示功能。企业经营状况通过各种市场指标反映出来，这在一定

程度上体现出经营者的能力和其在企业经营活动中的努力程度，从而

为上述机制发挥作用提供了客观的考察基础。第二，市场竞争的优胜

劣汰机制对经营者位置形成直接的威胁cu企业的市场竞争力在一定程

度上反映了经营者的能力和努力程度，这就使低能力、不努力或努力

程度不够的经营者随时都有可能被能力强的、努力程度高的经营者代

替。

二、国有独资公司的权力机构

它既是国民经济发展的中坚力量，也是推动国家工业化和现代化进程

的重要力量，在吸纳就业、实现国家富强、维护社会稳定、缩小贫富

差距等方面做出了巨大贡献。中国共产党是我国经济建设的领导核心，

强化党对国有企业的领导，是新时代党的工作的一个重要方面。

（一）国有企业党组织的地位和作用

2015年8月24日，中共中央、国务院发布了《关于深化国有企业

改革的指导意见》，明确指出：要加强和改进党对国有企业的领导。

把加强党的建设与完善公司治理统一起来，将党建工作总体要求纳入

国有企业章程，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地

位，包新国有企业党组织发挥政治核心作用的途径和方式。基于以上

要求，为了加强党对国有企业的领导，更好地发挥国有企业的独特优

②建立健全党建工作的责任制，强化国有企业基层党组织建设和

党员队伍建设，强化企业党组织对群众工作的领导。3确保党组织在公

司治理体系中的法定地位，以发挥党对国有企业改革和发展的领导核

心作用。

④使企业党组织融入企业的组织体系中，在企业改革发展中坚持

和监督党的方针政策得到有效贯彻执行。

2、进一步加强国有企业领导班子建设和人才队伍建设

①根据企业改革发展需要，明确选人用人的标准和程序，创新选

人用人的方式。

②建立责任追究制度，并使其与企业考核等挂钩，实行“一案双

查“，

③推动国有企业纪律检查作双重领导体制具体化、程序化、制度

化，强化上级纪委对下级纪委的领导。

④对企业权力的运行进行监督和制约，运用法治思维和法治方式

第三章 董事会

一、国有独资公司的董事会

（一）国有独资公司董事会的特征

董事会是国有独资公司的执行机构。董事会除行使《公司法》有

关有限责任公司董事会的所有职权以外，还可以制定国有独资公司章

程报国有资产监督管理机构批准。国有独资公司董事会要比一般的有

限责任公司董事会的职权范围大得多。《公司法》明确了国有独资公

司章程的制定和批准机构是国有资产监督管理机构，这就为国有资产

监督管理机构行使职权提供了法律依据。国有资产监督管理机构的成

立在一定程度上解决了国有资产监督管理人缺位的状况，国有独资公

由国有资产监督管理机构行使股东会职权，即在国有独资公司中，履

行由资人义务的国有资产监督管理机构的法律地位类似于有限责任公

司的股东。因此，由国有资产监督管理机构制定国有独资公司章程于

法有依。《公司法》第六十六条还规定国有资产监督管理机构可以授

任免权。国有资产归国家所有，国家所有归根结底是一国的全体国民

所有。既然属于全体国民，则国有独资公司实质的股东应为全民。对

于不能直接参与公司经营的国民，国家授权国有资产监督管理机构履

行责任；对于有机会参与公司经营的国民，就有权以更加直接的方式

行使股东权利公司职工就是后一群体，所以公司职工代表大会选举职

工代表作为董事会成员参与公司管理是国有独资公司全部资产国家所

有性质的更深层次体现。从另一方面来讲，公司职主是人力资本投入

者，他徇同公司的债权人、高级管理人一样是公司的利益相关人，其

利益得失与公司经营成败息息相关。尤其在承担较多国家责任和社会

职工代表。董事由国家授权投资的机构或者部门按照董事会的任期委

派或者更换，职工董事则由公司职工民主选举产生。董事会设董事长

人，可以根据需要设或不设副董事长。董事长和副董事长由国有资产

监督管理机构从董事会成员中指定。经国有资产监督管理机构同意，

国有独资公司的董事可以兼任经理；经国有资产监督管理机构同意，

国有独资公司的董事长、副董事长、董事和经理也可以兼任其他公司

或经济组织的负责人，但他们只能在不存在竞业的经济组织中兼职，

有限责任公司的董事会由董事组成，董事由股东会根据《公司法》

和公司章程规定的人数和条件选举产生。《公司法》规定，有限责任

公司董事会的成员为3-13人；两个以上的国有企业或者两个以上的其

他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公

司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。

（二）有限责任公司董事的任期与要求

情况和条件下结束而定。任职尚未结束的董事，对因其擅自离职对公

司造成的损失，应当承担赔偿责任。

董事对公司业务具有决策权、管理权，在授权情况下可以对外代

表公司。董事必须遵守公司章程，认真办理公司业务，对公司尽忠诚

的利益比较一致的情况下，允许公司只设一名执行董事来掌管相应事

务。

有限责任公司董事会是公司法人治理机构的重要一环，对其职权

的法律规定是董事会地位的具体体现，对公司正常运营有着举足轻重

的影响。《公司法》规定，有限责任公司董事会对股东会负责，召集

股东会会议，并向股东会报告工作。

企业发展规划、生产经营活动方案、收支预算、利润分配、劳动工资

计划、停业，以及总经理；副总经理、总工程师、总会计师、审计师

的任命或聘请及其职权和待遇等。

（四）有限责任公司董事会的议事规则

有限责任公司董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行

员不得少于三人。董事名额的分配由合营各方参照出资比例协商确

定。”

第四章 市场营销组合策略

一、促销策略

（一）促销组合

促销组合也称营销沟通组合，就是企业把广告、人员推销、销售

促进、公共关系釉直接营销等方式有目的、有计划地组合在一起，巧

妙运用，以求达到最佳的促销效果。营销人员可以选择两种基本的促

销组合策略-拉引策略与推动策略。

（1）拉引策略。拉引策略即生产商为刺激顾客的需求，主要利用

广告与公共关系等手段，极力向消费者介绍产品及企业，使他们产生

兴趣，吸引、诱导他们采购买。这个策略表明生产商的营销努力针对

最终消费者，引导他们购买产品，因而对卖方比较有利，在销售时具

有主动。

（2）推动策略。推动策略即生产商运用人员推销和销售促进，将

产品由生产商向批发商推销，再由批发商向零售商推销，最后再由零

售商向消费者推销。这是一种较为传统的促销策略。这种策略表明生

广告是指广告主以付费的方式，有计划地通过媒体向所选定的消

费对象宣传有关商品或服务的优点和特色，引起消费者注意，说服消

费者购买使用的促销方式。

广告费用是广告管理的一项重要内容。企业通常采用以下四种方

法来制定广告预算。

（1）量力而行法。量力而行法即根据企业在某一时期的财力状况

来分配广告费用。这种方法比较简单易行。很多资金有限的中小企业

往往采用这种方法。

（2）竞争均势法。竞争均势法即与竞争者保持大体相同的广告费

用。

（1）开拓市场。推销人员不仅要千方百计巩固和老用户的关系，

还要善于发现和培养潜在用户，使企业的新用户能够源源不断地增加。

（2）传递信息。推销人员要把企业和产品等各方面的信息及时传

达给顾客，与他们保持经常的联系，为推销产品打下基础。

（3）推销产品。这是推销人员的最基本职责。运用专业的推销技

巧，向顾客推荐产品，解答顾客的问题，以促进交易的实现。

（4）提供服务。例如，向用户提供咨询和技术协助，帮助解决财

务问题并及时办理交货等。

公共关系是指企业为取得社会、公众的了解与信赖，树立企业及

产品的良好形象而进行的各种活动。企业公关活动的主要对象是社会

公众，包括两部分：

业外部公众，如顾客公众.媒体公众、政府公众、社会组织和商业

团体以及竞争者公众等。

②企业内部公众，如企业决策部门与内部职工。

二、产品策略

（一）产品的概念

现代市场营销学认为，产品不仅是指有形的物质实体，更重要的

第二层：有形（形式）产品，即产品构成中能被消费者直接观察

和识别到的外观特征和内在质量方面的它包括产品的包装、质量、品

牌、特色和设计等。有形产品是产品核心层的表现。

第三层：附加（扩展）产品，即消费者购买有形产品或无形服务

时所获得的全部附加服务和利益。附加产品包括提供信贷、免费送货、

质量保证、安装、售后服务、培训、使用指导、修理维护、备件供应

等。附加（扩展）产品不仅是扩大产品销售的要求，也是企业当前和

业的各条产品线在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关

程度。

2、产品组合的策略

（1）扩大产品组合策略。扩大产品组合策略包括增加产品组合的

宽度、长度及深度。增加产品组合的宽度是指在原产品组合中增加一

个或几个产品大类，扩大经营范围；增加产品组合的长度及深度是指

在原有产品大类内增加新的产品项目。

（2）缩减产品组合策略。缩减产品组合策略包括减少产品组合的

宽度、长度及深度。例如，取消一些需求疲软或者企业营销能力不足

1、产品生命周期的概念

产品生命周期是指产品从完成试制、投放市场开始，到最终被市

场淘汰为止的全部过程所经历的时间。其过程依据产品在市场上的变

化规律一般可分为四个阶段：介绍期、成长期、成熟期和衰退期。

2、产品生命周期各阶段的特征及策略

（1）产品介绍期。产品介绍期即产品试制成功投放到市场的试销

阶段。其特征是：消费者对产品不甚了解，需求不大，销售额增长缓

利润迅速上升并达到最高峰；同行竞争者迅速增加，同类产品出现，

产品市场竞争渐趋激烈。

产品进入成长期后，企业的营销策略重点是强化产品的市场地位，

建立顾客对品牌的忠诚度，以便扩大市场占有率和防止竞争者加入。

（3）产品成熟期。产品成熟期即产品在市场上的销售量趋于稳定，

是市场竞争最激烈的阶段。其特征是：市场需求量已逐渐趋向饱和，

销售量已达到最高点；生产批量大，产品成本低；由于竞争者的加入，

市场上同类产品大大增加，企业为了促销而实行一系列促销手段；同

的产品，当机立断，放弃经营；非淘汰策略，即企业继续留在原有市

场上，不停止产品的生产经营。

第五章 目标市场战略

一、市场定位

（一）市场定位的概念

市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针

对该产品某种特征或属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同的

个性或形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目标市场

上确定适当的位置。

市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，塑造出独

特的市场形象来实现的。产品的特色或个性，有的可以从产品实体上

表现出来，如形状、成分、构造、性能等；有的可以从消费者心理反

应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等；有的则表现为质量水准等

（二）市场定位的策略

市场定位的策略主要有三种。

（1）避强定位策略。避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将

（3）重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近，

侵占本企业的部分市场，或消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞

争者的产品上时，企业就必须考虑为自己的产品重新定位，改变市场

对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。

二、市场细分

（一）市场细分的含义

市场细分是指企业通过市场调研，根据顾客对产品或服务不同的

需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分

割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称为子市

场，也称细分市场。

（1）地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在地理位置以及

其他地理变量来细分消费者市场。

（2）人口细分。人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市

场。

（3）心理细分。心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性

等心理变量来细分消费者市场。

第六章 现代生产管理与控制的方法

一、MRP，MRPII和ERP

（一）物料需求计划（ng，MRP）

20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法。订

货点法能保证稳定均衡消耗情况下物料需求不出现短缺。20世纪60年

代中期，物料需求打破稳定状态，计算机系统的应用和迅速发展，以

及短时间内应对大量库存控制数据的复杂运算，美国国际商业机器

（internationalbusinessimachines，IBM）公司的约瑟夫•奥列基博

士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求

和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产

生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法。

（二）初期的物料需求计划

（MRP）没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束，可能由

于设备、原料或工时等原因无法按计划时间生产，因此被称为基本MRP

或开环式MRP，20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车间作业

计划等纳入MRP，逐步形成闭环式MRP

1、物料需求计划的原理

物料需求计划的基本原理主要来自两个方面。

（1）遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料（原材料、零

部件、组件等）的需求量和需求时间。

（2）根据备相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料

开始生产（订货）时间。因此物料需求计划较之以往的计划不同之处

是基于对未来的需求。

2、物料需求计划的结构

物料需求计划的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信

息三大部分，它们是物料需求计划的主要输入信息。主生产计划又称

关于独立需求和相关需求，以圆珠笔为例说明。圆珠笔一般由笔

杆和笔芯组成，圆珠笔作为一个实体可由市场决定其生产量，这种需

求量就是独立需求。而组成圆珠笔的笔杆和笔芯的需求量则由圆珠笔

决定，因此它们的需求量就称为相关需求。但是由于消费者在市场上

可单独购买笔芯进行更换，一些地方可对笔芯灌油墨，因此单独销售

笔芯、油墨亦属于独立需求独立需求物料由主生产计划体现。

（三）制造资源计划

1、制造资源计划概述

1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗•怀特在美国首次提

出将货币信息纳入MRF的方式，冠以“制造资源计划”的名称，为了

与MRP相区别，又因体现的是MRP的继续和发展，故称之为MRP11制

造资源计划中的制造资源，主要包括人工、物料、设备、能源、资金、

空间和时间，而这些资源以信息的形式加以表示，通过信息的有效集

成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用，以形成最有效的生

产能力。

2、制造资源计划的结构

制造资源计划的结构主要包括三大部分：计划和控制的流程系统、

（1）计划的一贯性和可行性。MRPI1是计划主导型生产作业管理

模式，计划从宏观到微观，从大到小，始终围绕企业经营战略目标展

开。它一个计划为指导原则，企业各职能部门集中制订生产计划，执

行计划前进行生产能力平衡，使计划连贯、有效、可行。

（2）数据的共享性。MRPI1是全企业执行的信息系统，会将生产

经营活动的各种信息通过系统传递到企业各个部门，从而实现数据资

源的信息共享。

（3）动态的应变性。MRP11是一个闭环系统，要求管理人员根据

传递过来的信息，迅速做出反应以适应变化的需求。

（4）模拟的预见性。MRPI能解决“如果怎样；将会怎样”这类预

见性的问题，在可预见的时间期限内，将展现有可能发生的事情，以

做出防范。

（5）物流和资金流的统一性。MRPI1包括销售子系统和财务子系

统等，因此能较好地将物流、资金流统一起来，更好地体现企业整体

运作状况，为保证企业正常运营打下坚实的基础。

第一阶段，前期工程。前期工程包括：确定实施MRPI1的项目，

成立项目筹备组；决策人员认识并理解MRPII的原理、作用、使用范

围等；开展MRPII的需求分析；最后确立目标、确定实施阶段。

第二阶段，决策工作。它是在前期工作的基础上，为了更慎重、

更可行起见而进行的决策。要广泛听取意见，把困难想得更充分一些、

更全面一些，充分利用有利因素，统一思想、统一认识、统一行动，

下定决心去做并做好。

第三阶段，实施。实施阶段分几个时段：首先进行培训，分析各

种管理事项处理原则和参数，整理数据，安装、调试软硬件，代表产

品模拟运行，并与现行管理方式对比，进行必要的调整，形成主生产

计划和物料需求计划。其次在此基础上继续培训，运行能力需求计划、

车间作业及采购作业。最后再进行培训，运行成本会计和各种模拟功

能，完成同财务功能的集成，实现物流、资金流、信息流的结合和统

一，全面纳大MRP11系统运行。

满足市场需求；为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。

它是市场竞争日趋激烈、企业规模和并购迅速扩张、计算机网络化深

入发展的必然产物。

它与MRPI1相比更加贴近市场，功能更加强大，方法更加合理，

管理面更宽，综合系统考虑问题更全面。此外，还有以下几点区别：

DMRPII基本局限于企业内部资源的配置和管理，而ERP扩展到企

业外部，实现完整的面向供应链各环节的有效管理，体现对整个供应

链资源进行管理的思想，管理范围明显扩大。

②MRPI1主要应用于企业制造、分销、财务管理，ERP则进一步将

供应链上物料流通体系中产、供、需等环节的运输管理、仓库管理，

支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修、备品配件管

理等纳入其中，使得管理功能大大加强。

③ERP较之MRP11在适应生产方式上由单一生产方式向混合型生产

方式发展，能较好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经

营需求，体现了精益生产、敏捷生产的思想。

⑤运用ERP可以将经营的多企业、多地区、多国家联系在一起，

这是MRP11无法比拟的0MRPII主要应用于生产企业的管理；ERP不仅

应用于生产企业，也可应用于从事非生产企业、公益事业的企业。

DERP在计算机网络使用上更为深化，总之，MRP11是ERP的核心，而

MRP11是ERP的重要组成部分，这种关系必须明确，是逐步展开的，

ERP还在继续发展提升。

2、企业资源计划的内容

目前较多的生产企业中使用的ERP!主要包括生产控制模块、物流

管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块四个部分。

（1）生产控制模块。生产控制模块是ERP的核心模块，它将分散

的生产流程有机结合，加快生产速度，减少生产过程中材料、半成品

的积压和浪费。这一模块的主要内容有主生产计划、物料需求计划、

能力需求计划、生产现场控制、制造标准等。

（2）物流管理模块。物流管理模块是实现生产运转的重要条件和

保障，它包括分销管理、库存控制和采购管理三个部分。分销管理主

要实现客户信息管理和服务、销售订单管理、销售情况分析和统计。

库存控制主要实现准确反映库存现状，根据生产实际需要有效控制和

调节库存，既要保证生产正常进行，又要千方百计减少物料库存，降

低资金占用。采购管理主要根据实际需要，选择最佳供应商，确定最

合理的采购量和储备量，保证及时准确供应物料。

（3）财务管理模块。财务管理模块是信息的归纳者，在ERP中十

分重要。它主要包括会计核算和财务管理两部分。会计核算主要记录、

核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程和结果。财务管

理主要是对会计核算的结果进行分析，做出新的预测、管理和控制。

（4）人力资源管理模块。人力资源管理模块主要包括人力资源规

划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等，它在

ERP中发挥的作用十分重要。

ERP的上述四个模块相互间联系紧密，彼此之间有相应的网络接口

实现互动，可有效整合企业内外部的各种资源，更好地满足市场需求，

提高企业核心竞争力。

3、企业资源计划的运行

实施ERP是企业管理的一项巨大变革，是一个重大的项目工程。

它主要包括以下四个阶段。

（1）前期工作阶段。此阶段的主要工作有：企业实施ERP的调研、

分析，回答企业是否应当实施ERP的问题，明确实施的目的、作用、

层相关企业部门领导者及相关主要人员进行培训，使他们基本了解和

掌握ERP的原理、思想、思路，为进一步具体决策打下基础；这一阶

段的最后一项工作是结合实际选择满足本企业的需求和适应本企业的

发展的ERP软件。

（2）实施准备阶段。这一阶段的主要工作有：成立组织，包括

ERP项目领导小组、项目实施小组、项目业务组，明确分工、工作目标

和具体任务；作基础数据准备以便录入；在此基础上将购置软件系统

进行安装、调试；将基础数据录入，进行软件原型测试。这些均可在

软件供应商的培训、指导下进行。

（3）试验运行及实用化阶段。这一阶段的主要工作有：模拟运行

及逐步过渡到实用化；完善ERP工作准则、工作规程；进行验收、分

步切换运行，这是ERP转入实用化的关键阶段。

（4）更新和升级阶段。在ERP实施一段时间后，要根据市场、软

件使用和企业、供应链相关各方的实际情况及时进行更新和升级，以

不断保持时效性、先进性。

企业应用ERP应注意以下两点。首先，一定要结合企业实际，因

地制宜，按照科学发展观组织实施，这是最关键的一条。要抓住机遇，

不失时机地应用ERP，但是绝不可赶时髦、盲目攀比跟风，否则会产生

巨大的资源浪费，效果适得其反，影响企业管理工作正常进行。其次，

绝不可超越企业客观现实，要逐步在人力、物力、财力上创造条件，

只有这样才能扎扎实实地把ERP推行好。推行ERP是一个全过程培训、

全员培训的过程，只有这样才能使ERP彻底推行，领导需要被培训、

供应链各方需要被培训、员工需要被培训，形成系统培训局面。要积

极引进计算机网络专业人员，使他们既懂计算机技术又熟悉专业管理

业务。

二、丰田生产方式和看板管理系统

（一）丰田生产方式概述

由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建，是丰田公司的

一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代发展和市场变化趋势，

经历了几十年的探索和完善后，逐渐形成和发展为如今包括经营理念、

生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和

现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系。

要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须杜绝过量生产以

及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。

如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，

即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去

多少就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需

要也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有

足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或

对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要

手段

“准时化生产”来实现的。可以说，“准时化生产”是丰田生产

方式的核心。此外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制，

即在“准时化生产”的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品

这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最

小的生产系统。通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过

程本身，通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流，杜绝超量生

产，消除无效劳动和浪费，有效地利用资源，降低成本，改善质量，

用最少的投入实现最大产出。

JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的

生产管理技术。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。

为了完善准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是

为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化”。丰田公

司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来

实现的，这就是异常情况下的自动化检测、异常情况下的自动化停机、

异常情况下的自动化报警。

2、标准化作业

完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能

够达成生产的平衡。

标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量，

它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那

么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，应设法尽量减少

在制品存量，使之维持在最低水平。

根据标准化作业的要求（通常用标准作业组合表表示），所有作

业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作

业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准化

作业可以归纳为以下要点。

（1）每一个流程都可以看作是一个计划，这个计划将会是每一个

工厂人员的目标。

多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的

生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U

型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求生产作业

工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工

人要同时会操作车床、铣床和磨床等。

一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机

床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回1型

生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在生产作

业工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序。这样，每当一个工

件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的

袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。

取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示

着前道工序应生产物品的数量等信息。丰田生产方式以逆向“拉动式”

方式控制着整个生产过程，看板将与取料和生产的时间、数量、品种

等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个

体联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡

化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果不具备这些先决条件，

看板管理就不能发挥其应有的作用，从而难以实现丰田生产方式。

善机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态

自我完善机制。

（1）建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强

制性揭露问题、暴露院患”，现场管理人员和作业人员就是要针对问

题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到在新的水平上

的稳定。

此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建

议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改

善公司的业务。

（4）改善，再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的坚固基石，

而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。“改善，再改善”

是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统

本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机

构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。曾经出任

丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30

多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个

要领：

司从1961年开始引进了全面质量管理。丰田生产方式认为，生产系统

中的每一道工序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响。

因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的生产过程中保证产

品质量，从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控

制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向

下道工序输送百分之百合格的零部件制品。显然，在这种环境中，避

免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成

一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员参与

的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。“质量

要在本工序制造”“下道工序就是顾客”，确保下道工序正常作业”

的思想意识深深扎根于丰田公司，贯穿于生产现场。丰田公司正是在

这种思想指导下，以“确保质量”为目的，在全公司范围内开展了全

员参与的质量管理活动，从而极其有效地保证了丰田生产的顺利实现。

逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线

开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必

要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部

件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程

中的各工序之间周转，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有

关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联

结为一个有机的整体。

2、看板的功能

看板的功能主要有以下四点。

（3）进行目视管理的工具。看板的另一条运用规则是“看板必须

在实物上存放”“前道工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这

一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于

管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作业进展情况、库存

情况等。

（4）改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来

减少在制品的中间储存。一般情况下，如果在制品库存较高，即使设

备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容

易把这些问题掩盖。而且即使有人员过剩，也不易察觉。而根据看板

“不能把不良品送往后道工序”的运送规则，一旦后道工序所需得不

到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须马上

电视图像等。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用

的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序

应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的

数量等信息。

4、看板的使用规则

为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，培训全体操作

人员理解规则，并设立一定的奖惩制度认真贯彻规则。看板使用规则

主要有以下五点

（1）不合格不交后道工序。JIT生产方式认为，生产不合格件是

最大浪费，如果不能及时解决不合格品问题，后道工序就会停产。不

备能力和人力，这是很不经济的。因此，看板管理只适用于需求波动

较小和重复性生产系统。

（5）利用减少看板数量来提高管理水平。在生产系统中库存水平

由看板数量来决定，因为每一块看板代表着一个标准容器容量的工件，

用减少看板数量、减少标准容量的方法可降低库存水平。

第七章 技术创新战略与技术创新决策评估方法

一、技术创新战略

（一）技术创新战略概述

1、技术创新战略的概念

技术创新战略是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条

件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的重点

部署，目的是获得竞争优势。它包括宏观和微观两个层面，前者涉及

一个国家或地区技术创新的重大问题，后者涉及某个组织如企业技术

创新的重大问题。随着知识经济时代的到来，技术创新战略已成为企

业经营战略的核心内容。技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和

实现创新目标而做出的与技术创新相关的重大决策，通常涉及技术的

更多的收益，甚至失去了竞争优势。例如，英国的面代唱片公司发明

了扫描仪，却没有构筑防御性的竞争优势；结果被模仿者抢去了市场。

美国施乐公司是复印机的创新者，然而在20世纪80年代，日本的佳

能公司却占据了更大的市场份额。所以，技术创新固然重要，但对企

业来说，技术创新战略更为重要。

2、技术创新战略的特点

与其他战略相比，企业技术创新战略具有以下四个特点。

（1）全局性。企业技术创新战略是对企业全局性的安排。企业所

选择和实施的主导型技术不仅直接影响技术、生产部门等，而且对其

他部门、对企业整体都会产生重大影响，对企业竞争力、发展前途起

决定性的作用。

致战略失误，而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放

大，因此技术创新战略存在较大的风险。

（二）技术创新战略的类型

1、根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类

根据企业所期望的技术竞争地位的不同，可将企业技术创新战略

分为技术领先战略和技术跟随战略。

企业来说是较为实际的选择。但随着国内外知识产权保护力度的不断

增大，采取这种战略的风险也越来越大，企业在模仿时必须特别注意

避免因侵权而招致的意外麻烦和损失。

2、根据企业行为方式的不同分类

根据企业行为方式的不同，可将企业技术创新战略分为进攻型战

略、防御型战略和切入型战略。

（1）进攻型战略。该战略致力于抢在竞争对手之前不断推出新的

（3）切入型战略。切入型战略也叫游击型战略，采用这种战略的

企业在某个方面紧跟领先者，在市场中不断寻找出击的机会，及时从

“缝隙”中切人，做好“切入面”的创新。能力和市场竞争能力有限

的情况下，这一战略是很有效的，既可以避免领先者的反击，又可占

领市场。该战略要求企业密切关注、分析竞争者的弱项和自己的相对

优势，有能力推出新的技术来取代现有的主导技术，打破现有的技术

和市场竞争格局，以求重分市场。

的消费行为，影响行业标准的建立。其缺点是：在技术方面，面临高

投入、高风险；在生产方面，生产人员必须经过特殊培训，同时要承

担新设备、新工艺可靠性的风险；在市场方面，必须大量投入进行市

场开发，有可能经历市场沉默期。

以进行长远规划，同时会受到技术壁垒的制约；在市场方面，市场地

位的变换不利于营销渠道的巩固和发展。

（3）合作创新战略。它是指两个或两个以上的企业合作进行研发，

共享技术创新的成果以达到节约研发投资、缩短开发周期或进入新市

场目的的创新战略。合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础，以

资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规

则，合作各方在创新过程中共同投入、共同参与、共享成果：共担风

（1）技术来源。采用领先战略，技术来源以自主研发为主。领先

战略依赖于技术的领先技术的领先依赖于技术的突破；因此，技术突

破的内生性是领先战略的最基本特征。跟随战略的技术来源以模仿、

引进为主，其核心技术一般不是自行开发的。

（2）技术开发重点。领先战略技术开发的重点主要是对产品基本

原理、功能的开发，因此开发重心处于技术链的前端；跟随战略技术

开发的重点在于产品功能的改善、质量的提高与稳定、工艺的改进，

重心处于技术链的后端。

（3）市场开发。领先战略必须率先开发市场，一般是要开拓一个

（6）风险与收益特点。领先战略技术突破的内生性、技术开发和

市场开发的率先性意味着巨大的风险，主要是技术不确定性带来的技

术风险和市场上的替代品、价格、质量、消费者心理预期、市场成长

速度等不确定性导致的市场风险。相比之下，跟随战略所承担的技术

风险和市场风险要小得多。领先战略的回报是率先的市场占有和高利

润，决策者要在风险和收益之间进行权衡。

（7）领先的持久性。常常出现这种现象，一些企业一时取得技术

处于领先地位，特别是可以利用本土特色的优势也有可能采取领先战

略。我国企业采取领先战略除了在技术上的领先地位以外，还应注意

以下问题：

①后续及持续开发能力是否能支持领先地位的保持；

②配套技术能否支持；

③资金营销、生产能力与组织能力能否支持。

二、技术创新决策的评估方法

（一）定量评估方法

1、风险分析

项目评估中使用的现金流信息是在对未来事件进行预测的基础上

估计出来的，并不是实际发生的值。考虑到项目实施过程中的不确定

性，可以进一步使用风险条件下的折现现金流分析方法。

③最悲观的情况。计算并比较三种状态下的指标值，估计项目的

风险大小。

（2）概率分析。假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那

么评价指标NPV也是个随机变量，我们可以通过计算它的一些统计参

数来进行项目的风险分析。例如，净现值指标的分布范围以及方差可

以用来衡量项目的风险大小，该指标值大于0的概率可以近似表示项

目盈利的可能性，其最小值可以衡量项目能够导致的最坏结果。随机

变量NPV的统计参数可以通过概率分析或者蒙特卡罗模拟方法进行计

算。

（二）定性评估方法

（1）轮廓图法。轮廓图法是评价创新项目的一种非常简单的方法。

首先，确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；然后，按照这

些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断（如评价为高、中、低），

将这些定性的评价连接起来，就好像一个轮廓图，这种方法因此得名。

（3）评分法。评分法又称为多属性分析法，是对多个定性指标进

行比较、判断、评价和排序的方法。这种方法主要包括以下三个步骤：

0确定影响项目成败的关键因素或评价标准；

（4）动态排序列表法。动态排序列表法可以对不同的新产品开发

项目进行比较和排序。这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先

权排序的缺点，同时对多个定量或定性的指标进行排序，但是又不像

评分法那样复杂和耗时。简单地说，这种方法对各个项目分别按照不

同的单一评价指标进行排序，然后将同一项目按不同指标排序的序号

进行算术平均，得到项目的排序分值。

在排序过程中，该公司首先将项目预期的NPV和IRR根据项目成

功的概率进行了调整，然后根据战略重要性、调整后的NPV和调整后

的IRR这三个指标进行比较和排序。表7-5列出了该公司对6个假想

项目的分析结果，其中最后一列是项目的综合排序分值和排序结果。

或者将多个项目进行综合排序，虽然可以确定不同的项目优先次序，

但并不能保证这些项目在企业的战略安排、资源分配和风险管理等方

面的平衡，而且上述的静态评估和排序方法忽视了不同项目在实施顺

序和周期长短等方面的差异，没有考虑企业对各种资源和能力的动态

管理问题。为此，需要对项目组合进行综合的分析和权衡。常用的项

2、矩阵法

这种方法的产生是基于以下认识：技术变迁的路径和周期总体而

言是可以预见的；成功的技术管理的基石是技术战略；制定技术战略

需要了解企业自身的技术能力和分析不同技术在行业发展中的地位；

技术战略只有与企业总体商业战略保持一致，才有助于企业竞争优势

的增强。该方法综合考虑这些因素，用矩阵的形式表达，具体步骤有

四步。

（3）比较技术战略和商业战略。将企业各个产品的竞争地位表示

在商业战略矩阵图上并在技术战略矩阵图中定位与每+产品相对应的关

键技术。将两个战略矩阵图进行对比以确定技术战略与商业战略是否

一致。这种比较不仅有助于对所有技术项目确立共同的比较基础，而

且可以全面描绘企业的技术和产品定位，帮助管理者识别可以利用的

技术优势和需要改进的技术劣势。在中，项目A和B在企业技术战略

中的定位与相关产品对企业发展战略的影响不一致，在决策中要优先

考虑商业战略。

第八章 并购重组

一、并购重组动因

企业重组是指企业以资本保值增值为目标，运用资产重组、负债

重组和产权重组方式，优化企业资产结构、负债结构和产权结构，以

充分利用现有资源，实现资源优化配置。并购重组动因是多方面的，

综合起来包括以下两点。

（1）客观动因。客观动因是指从企业发展本身出发考虑的动因，

包括谋求更长远发展、多元化经营、实现规模经营、减少竞争、缩短

投入产出时间、确保原材料和半成品供应、提高生产能力、提高科研

水平、获得科技优势、提高市场占有率、并发新市场、提高资金利用

效率、减少财务风险、降低经营及投资风险、获得专门资产、高价出

售资产、低价收购资产、上市、享受优惠政策、避税和减税等。

（2）主观动因。主观动因是指企业所有者、管理者和目标公司管

理者从各自利益出发考虑的动因，包括扩大管理者职权、以并购业绩

保障经理职位及自我实现层次需要等。

收购和兼并是企业实施加速扩张战略的主要形式，二者统称为并

购。

企业收购是指一个企业用现金、有价证券等方式购买另一家企业

的资产或股权，以获得对该企业控制权的一种经济行为。企业兼并是

指一个企业购买其他企业的产权，并使其他企业失去法人资格的一种

经济行为。狭义兼并也称吸收合并，吸收合并与新设合并统称为合并。

根据我国《公司法》第一百七十二条规定，公司合并可以采取吸收合

来确定相关事宜的并购。敌意并购；即在友好协商遭到拒绝时，并购

企业不顾被并购企业的意愿而采取非协商性并购的手段，强行并购被

并购企业的并购。

（3）按并购的支付方式来划分，企业并购可分为承担债务式并购、

现金购买式并购、股权交易式并购三种。承担债务式并购，即在被并

（4）按涉及被并购企业的范围来划分，企业并购可分为整体并购、

部分并购两种。整体并购，是将被并购企业的资产和产权整体转让的

并购。采用这种并购方式，有利于加快资源集中的速度，迅速提高规

模水平和规模效益。部分并购，是将被并购企业的资产和产权分割成

若干部分进行交易而实现的并购。采用部分并购，有利于扩大企业的

并购范围，弥补大规模整体并购的巨额资金流出；有利于企业设备更

新换代，被并购企业将不需要的厂房设备转让给其他并购者，更容易

调整和盘活存量资产

（6）按并购的实现方式来划分，企业并购可分为协议并购、要约

并购、二级市场并购三种。协议并购是指买卖双方经过一系列谈判后

达成共识，通过签署股权转让、受让协议实现并购的方式。要约并购

是买方向目标公司的股东就收购股票的数量、价格、期限、支付方式

等发布公开要约，以实现并购目标公司的并购方式。二级市场并购是

指买方通过股票二级市场并购目标公司的股权，从而实现并购目标公

司的并购方式。

3、并购效应

并购的效应主要有以下四点。

（4）降低代理成本。在企业的所有权与经营权相分离的情况下，

经理是决策或控制的代理人，而所有者作为委托人成为风险承担者，

由此造成的代理成本包括契约成本、监督成本和剩余损失。通过企业

内部组织机制安排可以在一定程度上缓解代理问题，降低代理成本。

但当这些机制均不足以控制代理问题时，并购机制使得接管的威胁始

终存在。通过公开并购或代理权争夺而造成的接管，将会改选现任经

理和董事会成员，从而作为最后的外部控制机制解决代理问题，降低

代理成本。

（二）分立

（1）标准分立。标准分立是指一个母公司将其在某子公司中所拥

有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的

股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离

出去。这会形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公司。在

分立过程中，不存在股权和控制权向母公司及其股东之外第三者转移

的情况，因为现有股东对母公司和分立出来的子公司同样保持着他们

的权利。

（2）出售。出售是指将公司的某一部分股权或资产出售给其他企

公司分立是最成熟的收缩性运作。公司分立的效应主要包括以下

五点。

（1）适应战略调整。由于公司战略重点转移，会使某项业务或资

产不适应新战略重点需要，需将其出售。

（2）减轻负担。当公司出现下列四种情况时，公司会出于减轻负

担的考虑，实施分立：

（3）筹集资金。筹集资金可以为公司应付财务危机、实施并购提

股权中的某一项或某几项，按评估价或协议价注入对方公司。如果对

方支付现金，则意味着资产注人方的资产变现；如果对方出让股权，

则意味着资产注入方以资产出资进行投资或并购。资产置换是指交易

者双方（有时可由多方）按某种约定价格（如谈判价格、评估价格

等），在某一时期内相互交换资产的交易。资产置换的双方均出资产，

通常意味着业务的互换。资产置换意味着集团内部战略目标、业务结

构、资产结构及各公司战略地位的调整。

（四）债转股与以股抵债

债转股是指公司债权人将其对公司享有的合法债权转为出资（认

购股份），增加公司注册资本的行为。债转股带来的变化是公司的债

务资本转成权益资本、该出资者身份由债权人身份转变为股东身份。

债转股的积极效应体现在：能够使被投资公司降低债务负担；能够使

债权人获得通过债务企业上市、股权交易或股票回购方式收回全部投

资的机会。

以股抵债是指债务人以其持有的股权抵偿其所欠债务的行为。如

果债务人A以其持有的B公司的股权抵偿对C公司的债务，则原由A

公司持有的B公司的股权变为由C公司持有，如果该部分股权代表对C

公司的控股权，则意味着B公司“易主”。如果债务人A以其持有的B

公司的股权抵偿对B公司的债务，则意味着B公司以债权资产作为对

价定向回购债务人A持有的B公司股权，回购的股份应依法注销。以

股抵债为缺乏现金清偿能力的股东偿还公司债务提供了途径。以股抵

债的积极效应主要体现在能有效提升债权公司的资产质量，使每股收

益和净资产收益率水平提高。

第九章 薪酬管理

一、薪酬的概念、构成与功能

（一）薪酬的概念与构成

薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接的和间接

的经济收入。在企业中，员工的薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬、

间接薪酬三部分构成的。

（1）基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能

而支付给员工的比较稳定的薪酬。

（2）激励薪酬：指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支

付给员工的具有变动性质的薪酬。

（3）间接薪酬：指企业给员工提供的各种福利。与基本薪酬和激

励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的

关系，往往都具有普遍性，通俗地讲就是“人人都有份“。

1、薪酬对员工的功能

（1）保障功能。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大部分劳动者

的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障

手段都无法替代的。薪酬对员工的保障不仅体现在它要满足负工及其

家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同时还体现在它要

满足员工及其家庭的娱乐、教育、培训等方面的发展需要。

次，从而成为对员工个人价值和成就进行识别的一种信号。因此，员

工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及在企业内

部价值的关注。所以，当一个人在不同企业可能获得的薪酬水平差距

足够大时，薪酬因素实际上构成了劳动力在地区、部门和企业间流动

的主要原因。

2、薪酬对企业的功能

状况，影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度，从而直接

影响到企业的生产能力和工作效率。

（3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能。薪酬一方面通过

其水平的变动，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为

与企业行为融合，有助于协调员工与企业之间的关系；另一方面，通

过合理的薪酬差别和结构，有助于化解企业和员工之间的矛盾。同时，

合理和富有激励性的薪酬制度会有助于塑造良好的企业文化，或者是

对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。

（4）促进企业变革和发展的功能。薪酬可以通过作用于员工个人、

工作团队来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动

企业的变革和发展，使企业的经营活动变得更加灵活，对市场和客户

的反应更为迅速有效。

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下；综合考虑内

外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，

并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬水平指企业内部各类职

位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付薪酬的外部

竞争性。薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映

了企业支付薪酬的内部一致性。薪酬形式则是指在员工和企业总体的

薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。薪酬调整是指企业根据内外部各

种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的调整。

薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪

（1）法律法规。法律法规对于企业的行为具有强制的约束性。一

般来说，法律法规规定了企业薪酬管理的最低标准，因此企业实施薪

酬管理时应当首先考虑这一因素，要在法律规定的范围内进行活动。

例如，法律规定了企业支付薪酬的下限；社会保险法律规定了企业必

须为员工缴纳一定数额的社会保险费。

（2）物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的基本生活，因此

证外部的公平性，企业也要相应地提高自己的薪酬水平，否则就会造

成员工的不满意甚至流失。

2、企业内部因素

影响企业薪酬管理的内部因素主要有以下三点。

（1）企业的经营战略。企业的薪酬管理服从和服务于企业的经营

战略，因此不同的经营战略下，企业的薪酬管理也会不同。

（2）企业的发展阶段。企业处于不同的发展阶段时其经营的重点

和面临的内外部环境是不同的，因此在不同的发展阶段，企业的薪酬

形式也是不同的。

（3）企业的财务状况。薪酬是企业的一项重要成本开支，因此企

（5）员工的绩效表现。员工的绩效表现是决定其激励薪酬的重要

基础。在企业中，激励薪酬往往都与员工的绩效联系在一起，二者具

有正相关的关系。此外，员工的绩效表现还会影响到他们的绩效加薪，

进而影响到基本薪酬的变化。

（6）员工的工作年限。工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式，

工龄是指员工参加工作以来整个的工作时间，企龄则是指员工在本企

业中的工作时间。工作年限会对员工的薪酬水平产生一定的影响，在

第十章 国际货物运输保险

一、国际货运保险索赔与理赔

（一）保险索赔

保险索赔是指被保险货物遭受损失后，被保险人应按规定办理索

赔手续，向保险人要求赔偿。

（1）保险索赔程序如下：

①损失通知；

②申请检验；

③提交有关单证，如正本保险单、运输单据、发票、装箱单和重

量单、货损证明、检验报告、索赔清单：海事报告等。

（2）保险索赔中被保险人应履行的义务如下：

①采取施救措施，防止或减少损失；

②向有关责任方索赔，维护保险人的代位追偿权。

保险理赔是指保险人在接到被保险人的损失通知后，通过对损失

的检验和调查研究，确定损失的近因和程度，并对责任归属进行确定，

最后计算保险赔款金额并支付赔款。保险理赔的关键是确定损失的近

因并进一步确定责任。

（1）确定损失的近因。对货物进行检验时，很重要的一项任务就

是确定损失的原因。导致运输货物损失的近因主要有以下三种：

①货物本质缺陷；

②货物在途损失，常见的损失原因包括水渍等；

数量比例或质量比例与保险金额的乘积计算确定。关于共同海损的牺

牲和费用，应由船舶、货物和运费三个主要利益方按比例分摊。

二、我国海洋运输货物保险条款

我国海洋运输货物保险条款规定的险别包括基本险和附加险两类。

基本险包括平安险、水渍险和一切险，附加险通常包括一般附加险和

特殊附加险。常见的一般附加险有偷窃险等11种，特殊附加险主要是

指海运战争险和罢工险，附加险不能单独投保。

（一）责任范围

（1）平安险的责任范围。根据《中国人民保险公司海洋运输货物

保险条款》（2009版），平安险的责任范围包括：

①恶劣气候、雷电、海啸、地震、洪水造成整批被保险货物的全

损，包括实际全损或推定全损；

②水上运输工具遭受搁浅、触礁、沉没、与水以外的任何外部物

体碰撞或触碰造成被保险货物的全损或部分损失；

⑥保险事故发生后，被保险人为防止或减少被保险货物的损失而

支付的必要的合理的费用，但以不超过该批被救货物的保险金额为限；

水上运输工具遭遇天灾、海上或者其他可航水域的危险或者意外

事故，致使运输或运输合同在保险单载明的目的地以外的港口或地点

终止，由于卸货、存仓及运送被保险货物至本保险单载明的目的地所

产生的必要的合理的额外费角；

⑧共同海损牺牲、分摊和救助费用；

（2）水渍险的责任范围。除包括平安险的各项责任外，还对被保

险货物由于恶劣气候、雷电、海啸、地震、洪水等自然灾害所造成的

部分损失负赔偿责任。但对锈损、碰损、破损以及散装货物的部分损

失不负责。

如未抵达上述仓库或储存处所，则以被保险货物在最后卸载港全

部卸离海轮满60天为止。如在上述60天内被保险货物需转运至非保

险单所载明的目的地时，则以该项货物开始转运时终止。

海运战争险的保险期限以货物装上海轮开始，到卸离海轮为止。

如果被保险货物不卸离海轮或驳船，保险责任最长期限以海轮到达目

的港当日午夜起算，满15天保险责任自动终止。海运罢工险的保险期

限也适用“仓至仓”条款的规定。