《绩效魔方一个HR眼中的绩效管理》ZHJ

一个HR眼中的绩效管理（自序）

还记得第一次参加面试的情景，当时的人力资源经理在描述职位的时候特别提到“公司下半

年要做绩效考核”，那是我平生第一次听到“绩效考核”这个词。当时，对什么是绩效考核，

绩效考核做什么用处，怎么做绩效考核，在头脑中完全是个空白，根本没有任何概念。

就在入职当年的下半年，我第一次接到设计绩效考核表格的任务，目标是“为年终调整工资

提供依据”。为更好地完成这个任务，当时的总经理托关系让一家中外合资企业的人力资源

部经理帮忙传真过来一份他们公司使用的绩效考核表。于是，在很短的时间里，我照葫芦画

瓢式地“炮制”几份考核表，赶在公司调整工资之前，对每个员工进行了绩效考核，并将结

果运用到了工资调整决策中。据说那是那家公司的第一绩效考核，当然，那也是我第一操作

绩效考核，全部的“家当”就是四份按人员类别划分的考核表。

那个时候，我以为设计几份考核表，组织各部门的经理进行填表打分，把考核结果与工资挂

钩，那就是绩效考核的全部。

也就是从那个时候开始，我开始热爱上了绩效考核这个工作，开始主动阅读专业书籍、浏览

专业网站，广泛地涉猎与绩效考核有关的知识。

凭着年轻人的冲劲，凭着执着的学习精神，凭着认真的工作态度，我的工作逐渐得到了公司

领导的认可，培训机会也就随之而来。随后的日子里，我先后参加了几次有关绩效管理的研

讨班，也就是在参加完那几次高质量的绩效管理研讨班后，使我对绩效考核有了新的认识。

就在那段时间，我接触到了绩效管理是管理者的圣杯这个论断，心里有一种豁然开朗的感觉。

于是我在自己的笔记本上写了这样一句话，“有人说，绩效管理是管理者的圣杯，我信了，

而且深信不疑！希望您也相信，我们一起努力，去抓住它！”这之后，我不再单纯地以为绩

效考核就是绩效考核，不再把绩效考核仅仅看作是表格上舞蹈，我开始把目光转向了绩效管

理，开始研究绩效管理是什么，绩效管理为什么，绩效管理做什么的问题。本书就是我在做

绩效管理的工作之余所做的一些思考和总结，正是这些思考和总结使我不断理清了对绩效管

理的认识，开始做正确的绩效管理！

本书所有的文章可能都存在这样那样的缺陷，都是一些只言片语，希望这所有的缺陷组合起

来能成为一个相对完善的东西，希望这所有的只言片语组合起来能成为您所需要的！

限于水平，笔者的这些文章一定还存在许多不妥和谬误之处，一定还存在尚待探讨的问题，

也请广大读者不吝批评！

目 录

第一篇 理念研究

1、浅谈绩效管理

2、解读绩效管理中的几个关键词

3、绩效管理中五个不可忽视的思想

4、绩效管理中存在的几个误区

5、绩效管理，别让考核绊住脚

6、绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障

7、绩效考核莫掉进标准化的陷阱

8、绩效管理，除了量化你还关心什么？

9、绩效管理的逻辑顺序不可违反

10、给绩效管理一个宽容的管理环境

11、绩效管理的成功取决于过程的控制

12、绩效管理成功的关键在于计划

13、绩效管理，要我做，还是我要做？这是个问题！

14、解雇,“诚实的残忍”

第二篇 职责定位

15、绩效管理中的人和事

16、企业应设绩效经理一职

17、谁该对绩效管理的失败负责？

18、绩效管理的“一把手”责任分析

19、绩效管理，HR经理的第二次“创业”

20、直线管理者为什么要热爱绩效管理？

21、绩效管理，管理者应演好五个角色

第三篇 模式探索

22、绩效管理是个筐，看你怎么装

23、绩效管理的行事逻辑：农事规律

24、为绩效管理“立法”

25、绩效管理，让员工都得“A”

26、绩效管理的“3+1”对话解决方案

第一篇 理论探索

1、浅谈绩效管理

一、绩效管理的特性

一个完整有效的绩效管理体系具备以下几个特点：

1、系统性

绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为

支撑，共同维系着绩效管理的有效运转。这几个组成部分是：设定绩效目标；绩效沟通与辅

导；记录员工的绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。

2、前瞻性

与绩效考核经常“秋后算帐”不同，绩效管理具备明显的前瞻性特点。它能够帮助管理者前

瞻性地看待管理问题，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，或者及时采取必要的措施避免问

题的出现。同时，绩效管理能够帮助管理者制定切实可行的工作计划和工作目标，使管理者

的管理行为更加科学化、规范化、效率化。

3、能动性

一个优秀的绩效管理系统能够地帮助管理者及时发现问题和解决问题，推动企业不断提高管

理水平，促进管理者不断提高管理技能。

4、高效率

绩效管理以其完整的体系规范、科学的方法与技巧提高了管理者的管理水平和管理技能，使

管理者在管理实践中能够不断总结提高，整体上提高了管理效率，最大限度地利用了管理资

源。

二、绩效管理的系统组成

通常，一个完整的绩效管理系统由以下五个部分组成

1、设定绩效目标；

2、绩效沟通与辅导；

3、记录员工的绩效，建立员工业绩档案；

4、绩效考核；

5、绩效的诊断与提高。

这五个部分组成了绩效管理完整体系，缺一不可，管理者在实践绩效管理时必须深刻领悟其

中内涵，真正掌握其精神实质，切实实践，并在实施的过程中不断改善和提高。

三、建立绩效管理体系必须解决的几个问题

1、首先要取得最高管理层的支持。绩效管理一定意义上是企业的管理改革，牵一发而动全

身，在其实施的过程中，将不可避免地触及到一些人的利益，遇到一些困难和阻力，所以必

须首先取得企业最高管理层的支持，由企业的高层管理者亲自出面进行宣传和鼓动，以积极

的姿态来支持和推动。只有取得了最高管理者的支持，绩效管理方案才可能被执行，在执行

的过程中，最高管理者适时地加以推动，才能避免绩效管理流于形式，走过场。

2、对管理者进行培训。绩效管理对许多管理者来说还是个新鲜事物，甚至在有些人的眼里

还仅仅是个概念，无论在观念上还是技能上，都有很大的欠缺。因此，实施绩效管理之前，

必须对管理者进行严格的培训，让他们掌握必备知识和技能，“持证上岗”。

3、对员工进行宣传贯彻。取得员工的支持同样十分重要，因为绩效管理的行动最终要落

实到员工身上，要由员工来实践，所以必须对员工讲明白什么是绩效管理，绩效管理对他们

的好处是什么。通过大范围、高密度的宣传措施，使员工喜欢和参与到绩效管理中，为有效

开展绩效管理奠定坚实的群众基础。

4、做好基础准备。所谓的基础即是职位分析，制定员工的职位说明书。职位分析工作不但

是人力资源管理的基础，更是绩效管理的基础，绩效目标的制定、绩效反馈、绩效考核等要

用到员工的职位说明书。所以在正式实施绩效管理之前，必须必须首先制定出员工的职位说

明书。

四、管理者必须掌握的几个技能

1、设定目标

当前绩效管理的模式一般为“目标+沟通”的管理模式，因此，目标的设定就显得特别重要，

管理者必须掌握设定绩效目标的技能，熟练运用“SMART”原则，制定出切实有效的绩效目

标。

2、沟通

沟通是贯穿于绩效管理活动始终的一个重要手段，所有的绩效管理活动都要通过经理和员工

之间的沟通来进行，可以说，没有了沟通就等于没有了绩效管理。因此，管理者必须不断提

高绩效沟通的技巧。

3、员工激励

员工绩效的提高离不开管理者的支持和鼓励，如何有效地鼓励激励员工不断进步是绩效管理

能否取得成功的一个关键，因此，绩效激励是管理者必须考虑的又一个重要问题。它包括设

定绩效目标时候的承诺和考核完成后承诺的兑现，在绩效管理中，管理者必须很好地解决这

两个问题，既要做出一定的承诺，又要及时兑现承诺，这样才能激励员工不断追求高绩效。

2、解读绩效管理中的几个关键词

对HR经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属， HR经理们在绩效管理上花的心思最

多，用的时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？

关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀

方案和办法。这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词做一个解读，以做抛

砖引玉之用。

关键词一：绩效管理

做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，

避免从一开始就走错了方向。

重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没

有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管

理还没有开展就遭遇尴尬境地。

关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向

沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教

练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自

身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。

从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：

1、绩效管理是一个管理过程，而阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你

能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任

和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。

2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单

打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任

何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。

3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说

明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，

绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式

性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，

形成书面化，可追溯的绩效目标。

4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企

业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要

有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规

划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效

管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管

理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。

关键词二；系统化

我们必须摈弃以前那种做绩效管理就是做绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效

管理。

绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效

管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。

在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效管理必称考核，

言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而

恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的

绩效管理方案难以得到有效的推行。

实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一

个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。

作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：

1、明确企业的战略目标和规划

绩效管理是为企业的战略服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解

战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管

理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前期和基础性的工作，不但

要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。

2、明确员工的职位说明书

职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展

开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权

责清晰的职位说明书。

很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，

没有了根基，所以他们都没有获得成功。

3、明确绩效管理中的角色分工

绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不

能概莫能外。

这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：

总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。

HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实

施、评估和改进进行组织等。

直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，

与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。

员工：绩效的“主人”，拥有并产生绩效。

4、完善的绩效管理流程

与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：

1） 设定绩效目标；

2） 绩效沟通与辅导；

3） 记录绩效，建立员工业绩档案；

4） 绩效考评；

5） 绩效改进和提高。

关键词三；合作伙伴

与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员

工的单方考核，而是经理和员工共同的事情。

在绩效管理里，经理和员工的关系更多的是合作伙伴关系，绩效管理更多强调的是经理与员

工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！

因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴

关系，可以从以下几个方面进行理解：

1、 经理对员工的绩效负责，有责任帮助员工提高能力，提升业绩。

2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。

3、 经理作为员工的辅导员、教练，帮助员工不断提升能力，达成绩效目标。

关键词四：“没有意外”（No surpri）

这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surpri），即在年终考核时，经理与员工

不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核

结果的看法应该是一致的。

绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反

馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。

试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在

哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你

据理力争。

为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，

花点心思，认真当好“记录员”。记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，

以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当

然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道

听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。

这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有了依据可

以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。

以上从理念的角度对涉及绩效管理的一些关键词做了浅显的解读，希望能够起到抛砖引玉的

作用！

3、绩效管理中五个不可忽视的思想

与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法

和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，

而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职

业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。

本文就来谈谈绩效管理的思想。依据专家的论断和本人工作学习中的总结，我认为，在绩效

管理中有以下五个思想值得注意：

一、系统综合的思想

绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：1、绩效计划——设定

绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立员工业绩档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断

与提高。

绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：

一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体

系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能

独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效

考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，

是不可以颠倒的。

但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等

也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。首先把绩

效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手

进行有关企业绩效管理的决策。

二、持续沟通的思想

系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通。

美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过

程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明

确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”如果用

一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。”在这里，“持续沟通”

作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到

绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之

间的沟通来达成。另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，

需要员工的响应和参与。专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是，“绩效

管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员

工的工具，而是经理和员工共同的利益。

在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的，即便是考核这样看起来有些

“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探

讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。这一切的实现，

都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。

所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积极的改变，经理应

不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。

三、合作伙伴的思想

还是引用罗卜特·巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工

和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，

由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资

源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的

绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就

是绩效合作伙伴的思想。

以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，

然后再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的

意见，员工是完全不知情的，甚至有可能永远都不知道；另外，由于考核表格的设计者是不

熟悉员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设

计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极

性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是

简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。

而在绩效管理中，作为系统的第一部件：绩效计划——设定绩效目标，就不是由人力资源部

做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角

色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在

员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。

绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效

管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和

发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不

可的。另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之

间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作

伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通

过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地

理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。

四、员工是自己绩效的主人的思想

关于这个思想，我想，可以从三个方面来理解：一是，员工的绩效不是考核出来的；二是，

员工的绩效不是经理赐予的；三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。

先说第一点。关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，

因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉

的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的

绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不

能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和

帮助，他们所能做就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这种考核

措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。

再说第二点。这里，我所谓的赐予的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，

经常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。这表

面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得

一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。所谓高绩效只是一个表面的假象

而已。

关于第三点。这才是这个思想的实质所在。员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己

的努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高绩效

目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中

不断体验到成就感和主人翁感。

五、持续改进的思想

绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它

会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。

这一点，从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来，即绩效诊断与提高。

绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，

找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循

环往复，永不停息。

我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也

就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业

战略的助推器！

4、绩效管理中存在的几个误区

目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效

管理的概念，但似乎许多企业都遇到了一个同样的问题，就是人力资源部花费大量的时间和

心血，制定了绩效管理方案，在方案的推销上，人力资源部也很是费心思，一边积极与企业

老总沟通沟通，争取获得企业管理最高长官的支持，一边要将最新绩效管理方案的意义和功

用传达给直线经理，做有关的理念和技能的培训，但往往在人力资源部满怀信心推行方案的

时候却遇到了难以想象的困难和阻力，种种原因最终导致了绩效管理的方案迟迟推行不下

去。结果，企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，使得员工害怕，经理反感，

人力资源管理部门伤透了脑筋。

这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理体制不完善，管理水平相对滞后，管

理者的观念没有转变，企业经理、员工的素质水平层次不齐等，但我认为最主要的原因是企

业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误，使得绩

效管理在一开始运行就偏离了轨道。

我分析，目前企业绩效管理存在以下误区：

一、将绩效考核等同于绩效管理

这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之

视为系统，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效

管理。

这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一

个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向

沟通，经理帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，

缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性

循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。

其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非

绩效管理的全部，如果只把目光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致

绩效管理的目的迷失，起不到提高员工绩效的作用，这样的操作依然解决不了职责不清，绩

效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

通常，只注重绩效考核的管理者认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的

绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现他们所谓的绩效管理（一般是解决工资

分配、人员解雇这些人事决策）。所以，他们在寻找绩效考核工作和方法上花费了大量的时

间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。非常

遗憾的是，他们始终抱着这种目的去操作绩效管理，却根本不愿意做出任何改变。严重点说

他们是有点钻了牛叫尖了。所以绩效管理没有得到有效实施，实际上从源头上就产生了解错

误的认识。

我想这与我们有些管理者的观念有很大的关系，他们的绩效管理的观念上始终转变不过来，

或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以

前的德勤能绩考核评价，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只

能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

二、角色分配上的错误

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效管理是人力资源管理的

一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的

工作全部叫给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是我们的绩效管理得不到有

效实施的一个非常重要的原因。

没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩

效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍

板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源

部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，

直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，

这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲

为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推

行下去。

三、过于追求完美

追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能

够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了

又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部

疲于应付，费力费神。

这种错误认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了

人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认

可，这是谁也愿看到的。

其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简

单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，

经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的

任何形式都不是问题。

所以，请抛弃你的完美的幻想吧，这个世界上没有绝对完美的绩效管理，员工和经理能够共

同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了

形式主义，其他你什么都得不到。

四、认为绩效管理是经理对员工做某事

这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续认为只要管理者知道绩效管

理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有更多

人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，

也没人愿意用。

直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持

有恐惧心理，员工更加会敬而远之。

所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配

合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意

接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方

法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

以上总结的是绩效管理推行的一些认识上的误区，可能还有很多，但我想只要解决了这几个

问题，基本上就可以解决绩效管理的推行问题了。

5、绩效管理，别让考核绊住脚

综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，

能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似

乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考

核就是做了绩效管理。

仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效

管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

一、概念

1.绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与

员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能

力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通

过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，

进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员

工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2.绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时

考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

二、区别

1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来

发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；

4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；

5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；

6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使经理与员工站到了

对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

三、联系

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业

绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮

助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

一、别让考核绊住管理者的脚

在企业的绩效管理的实践中，许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考

核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨

薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。

所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设

计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业

的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请

咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标。

但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化

总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工

害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题没有解决。

这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。

二、考核不是绩效管理的全部

考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不

能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管

理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。

不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩

效一定是管理出来，而非考核出来的。

建立P－D－C－A的绩效管理循环系统。所谓P－D－C－A循环即是计划、实施、检查、调整。

落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效

管理的诊断与提高的五步一循环。

通过这样五步一循环的操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将绩效的关注点落脚在管理

提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工

作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工

的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很

大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。

确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内

可能受不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反映，受到一些外来的阻力。但是企

业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期，以足够

的耐心和爱心去培育它的成长，也许到了3年的时候，你想放都放不下了。

谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，千万别让考核绊住了脚。

6、绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障碍

赵日磊

绩效管理方案是否具备可操作性，绩效考核指标是否能被有效地量化，这些细节性的问题成

为企业老总考察绩效管理方案是否能被通过的焦点。

的确，一个好的方案要想被通过并在企业里得到实施，这些问题必须解决，必须让企业得到

收益，看到效果，而要做到这一点，就必须解决“可操作性”这个问题。

其实，无论什么人做方案都会考虑这一点，而且会重点考虑。但是，这里有个先后的问题，

就是说，一个好的方案，不仅要解决“可操作性”的问题，更要首先解决方向是否正确的问

题，如果一开始的方向就错了，那么后面的“可操作性”就仅仅是个数学概念，而不是一个

哲学概念，就不能起到好的作用了。

当这两个问题同时存在的时候，企业该如何选择？

绩效管理中，“可操作性”是管理者经常挂在嘴边的一个词，很多企业管理者经常脱离绩效

的本身大谈“可操作性”，使得绩效管理工作停滞不前，既耗费了管理层的时间和精力，也

打击了人力资源部的积极性。在很多企业，“可操作性”已经成为绩效管理得以有效推行的

障碍。

A公司是一家老牌的国有企业，1993年改制成为股份制企业，目前企业的性质是国有股份制，

拥有员工800余人。

该企业在绩效管理的探索上已经做了很多年，但直至目前，该企业的绩效管理现状仍不容乐

观，仍旧处于填表考核的阶段，绩效管理仍旧是困扰企业管理层的一个难题。值得庆幸的是，

企业管理层已经意识到了绩效管理中存在的问题，也已经在发动人力资源部积极研究解决方

案，这种态度的转变所能带来的结果值得我们期待。

但是，深入研究，却发现，直至目前，该企业还在研讨绩效管理方案的“可操作性”问题。

根据企业管理层的指示，人力资源部积极开动脑筋，搜罗资料，通过参加培训课程和自我学

习，掌握了大量有关绩效管理的理念、方法和技巧。

在此基础上，人力资源经过精心设计，向管理层隆重推出了以关键绩效指标（KPI）为依托

的部门绩效管理体系，来管理和考核各个部门的绩效，内容涵盖了绩效管理的四大流程，包

括：设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，把企业所有经理

和员工都纳入其中，比较清楚地界定了上至总经理下到基层员工的绩效责任，设计了科学的

管理工具，规定了考核的方式和具体的时间表，等等。

可以说，这已经是一份比较科学系统的绩效管理体系了。

但非常遗憾的是，几个月的时间过去了，这一套方案没有被获准实施，仍旧躺在人力资源部

的微机里睡大觉。

原因是，管理层把自己最关心也最擅长的（最关心是因为他们希望立刻能在下一次调整工资

的时候就能用上，也许就在下个月，最擅长是因为他们通常所理解的绩效管理就是一张考核

表）关键绩效指标管理卡单独拿出来，命令人力资源部去给各个部门制定考核指标，然后根

据考核内容模拟考核以检验其可操作性，在确定操作性较好的情况下再去实施，如果没有可

操作性或可操作性较差，对不起，推倒重来。

人力资源部当然不会马上被打倒，当然会和管理层据理力争，“XX总，由人力资源部制定考

核指标不大合适，人力资源部又不了解每个部门具体的工作职责，我认为还是由各个分管的

副总制定比较好，他们最了解自己所管辖部门的职责和工作，而且，管理和考核各个部门的

绩效是他们的责任所在。”“没错，你说的有道理，但我们也应该从企业的实际出发嘛，你看

看哪个副总不是护着自己的部门，他们恨不得全给他们分管的部门打满分，另外，副总们的

工作那么忙，哪有那么多的时间去干那些工作？”“……”

就这样，这项本该立即着手实施的工作被搁置起来，而且一搁就是半年多，这么长时间以来，

管理层也只是在想起来的时候才催促一下人力资源部，人力资源部也会以各种理由作为挡箭

牌，最终使得很好的方案流于失败。

那么，到底是哪个环节出了问题？

很明显，问题是出在了管理层对绩效管理体系的理解上，也就XX总所说的“可操作性”。表

面上看，XX总的看法是道理的，是啊，没有操作性，那人力资源部的方案当然不能被批准，

批准了不是领导失职吗？但往深层看，就不是那么回事了。

一、方案的本身不存在“可操作性”的问题

从案例看，人力资源部设计的部门绩效管理方案还是比较完善的，把绩效管理所要求的各个

要素都一一考虑到了，流程有了，责任分工有了，辅助流程得以实现的工具表格有了，考核

的方式和时间有了，该有的基本上都考虑到了。

这应该说是一个比较系统化的绩效管理方案，符合绩效管理的理念，“可操作”是肯定的，

方案规定由副总与部门经理一起制定绩效目标，这是可操作的，规定由副总与部门保持积极

的绩效沟通，对部门经理进行有效的绩效辅导，这是可操作的，规定由副总对各个部门的绩

效进行考核与反馈，这也是可操作的，规定每年底由副总组织绩效满意度调查，诊断和提高

绩效，这又是可操作的。

所以，从整个方案看来，这套方案不存在是否“可操作”的问题。如果XX总非要说有，那

么只有两个解释，一是XX总对绩效管理的理解存在误差，不够深入和全面，一是XX总没有

认真阅读人力资源部提交的方案，只能这么解释。

二、检验“可操作性”的责任应主要由副总承担

通过案例，我们知道，所谓“可操作性”实际上是指考核工具——关键绩效指标管理卡的可

操作性。这是绩效管理过程中某一个阶段的可操作性，而不是全部。企业管理层对它的担心

是可以理解的，毕竟绩效管理中考核工作最难做，做不好可能还会出乱子。

但是，这绝对不能成为整个绩效管理方案得以有效推行的障碍，因为只有当整个绩效体系被

实施之后，企业才能有机会检验考核的可操作性。

那么，绩效指标的可操作性的责任究竟该由谁承担，让人力资源部万千重担一肩挑显然是行

不同的，人力资源部也断然挑不起来。

根据我们对绩效管理的理解，这个担子最好还是由对各个部门负有管理责任的副总们来承担

比较好，因为他们对各个部门的工作最为了解，各个部门对他们直接负责，向他们汇报工作，

所以制定关键绩效指标的第一责任人应当是副总，而不是人力资源部。

当然，在这个环节中，人力资源部也要担当一定的责任，工具是人力资源部提供的，人力资

源部当然有责任对副总和部门经理进行必要的解释说明，从技术的角度对考核内容和考核标

准进行把关，帮助副总和部门设计出符合要求的科学合理的关键绩效指标，这样也有利于方

案得以顺利地推行，有利于帮助副总和部门提高绩效能力，做好绩效管理工作。

三、企业必须明确各级管理者的绩效管理责任

A企业管理层就没有很好地界定清楚各级管理者的绩效责任，要么认为管理者工作繁忙，“不

便打扰” ，要么对管理者的责任心不放心，认为管理者的考核结果不真实。

绩效管理工作中的确会存在上述问题，但这也正是绩效管理所致力解决的问题所在。首先必

须明确的是，绩效管理绝对不是给管理者添乱的，相反，它是帮助管理者更好地管理部门、

员工的有效的工具，通过绩效管理，各级管理者能不断提高管理水平和管理效率，把管理的

重心放在部门和员工的绩效上。

也因为如此，各级管理者才能更大程度地从繁忙的工作中解放出来，有更多的时间去做只有

自己才能做的事情，不用整天为“救火”而疲于奔命，也不用深入到每个工作的细节当中去

进行过细管理。

同时，通过有效的绩效管理手段，各级管理者会更加科学高效地做好管理和考核工作，考核

的依据是事实而不是主观臆断，绩效沟通与辅导的过程可以保证这一点，另外，业绩档案的

建立也将对考核的公平性起到至关重要的帮助作用。

由此看来，企业管理层不必太过于担心管理者们的承受力，也不必太过于担心管理者们的公

正性。关键是要在一开始就做好角色分工，各级管理者在绩效管理中该扮演何种角色，该做

好哪些工作，都以制度的形式确定下来，然后加强过程的监督与控制，使绩效政策被有效地

执行，被不断地改善，直至成为管理者的工作习惯。

最后，“可操作性”只是衡量绩效管理某一个方面的标准，而不是全部，企业管理层必须对

这一点有一个清醒的认识，不要把“可操作性”当成衡量绩效管理成败的唯一标准。当绩效

管理方案出台的时候，企业管理层应更多地给予鼓励，提供支持，在实践中检验，使绩效管

理不断得以完善和提高。只有这样，绩效管理工作才能做得更好，才能为企业的发展做出应

有的贡献！

7、绩效考核莫掉进标准化的陷阱

标准化管理作为一种重要的管理手段被广泛应用于管理活动中，遇到问题，管理者总是试图

从标准化的角度出发，希望能把一些本来杂乱的事情用一定的格式固定下来，以节省不必要

的人力物力，使管理效率得到提高。

不可否认，标准化管理在相当大的程度上给企业带来效益，通过采用标准化，管理者可以有

更多的时间，员工可以更加高效率地工作，企业的管理水平不断得到改进和提高。

标准化虽好，但做过了就可能适得其反了，绩效考核就是一个典型的例子。

很多企业的管理者总是试图在绩效考核上采用标准化，希望通过一定的手段把复杂绩效考核

固定下来，形成标准化的模式，在他们看来，把绩效考核标准化的最大好处就是绩效考核表

使用起来比较简单，各级经理也比较容易配合，绩效考核做起来就容易多了。

绩效考核的标准化主要表现

不管员工从事的什么工作，在考核的时候都使用同一张考核表，考核内容相同，标准相同，

绩效考核表被格式化地固定下来。

下面我们就来分析一下绩效考核标准化的问题，看看绩效考核标准化到底是否受用。

速描

绩效考核表通常由人力资源部设计，而且各类员工的考核表是通用的。

在设计这些表格的时候，HR经理并没有太多征求直线经理和员工的意见，只是凭借自己对

绩效考核的认识，非常理想化地把一些模糊的考核项列入绩效考核表，并根据经验判断给每

个考核项赋予相应的分值和权重，把绩效考核表格式化地固定下来，以备调用。

当某个特定的时刻来到的时候，比如到了年终。比如企业准备调整薪资，这些时候，绩效考

核表将“披挂上阵”，被HR经理调出来分发给直线经理，由直线经理限时填写，按规定时

间上交。

主要症状

1、员工的绩效目标不明确，考核表的中的考核项并不是员工的绩效目标。

2、员工不知道自己是怎样被考核的，在考核之前员工并不知道自己的绩效目标，也不知道

自己将怎样被考核，一切都在员工不知情的情况下完成的。

3、考核结束之后，企业没有反馈，员工不知道自己的考核结果，对自己在那些方面的表现

让经理满意，那些方面的表现需要改进，也一无所知。

企业理由：“之所以把绩效考核表做成标准化，是为了便于直线经理操作，在考核的时候，

经理直接在上面打勾就可以，很方便，可操作性强，经理喜欢，也节省时间，如果弄得太复

杂的话，经理们没有时间做，根本执行不下去，那样，绩效考核工作就耽搁了，就要流于形

式了。”

问题分析：没错，这样做是使绩效考核标准化了，标准的绩效考核表，标准的打分规则，在

规定的时间里直线经理统一填写，一切都在按部就班地进行，似乎没有任何问题。

真的没有问题吗？

有，问题还不少。

第一：你的绩效考核表内容与员工职位说明书有多大关系？与企业的战略目标有多大关系？

与员工一年以来实际工作有多大关系？只要认真去分析，你就会发现，他们之间没大有什么

关系，甚至有些考核项毫无意义。

不和公司的战略和整体经营联系，你的考核又有什么作用？仅仅是为了把员工成三六九等

吗？

完了，你要求的效果达到了没有？仅凭直线经理的一支笔就可以把员工的真实绩效表现衡量

准确吗？

第三：员工不明确自己的目标，不知道自己是怎样被考核的，他们又如何去改进和提高，如

果员工不能从绩效考核中得到提高，那考核的意义何在？

智慧管理：严格制定绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，任何企业的绩效管理都必须有绩效计划这个管理程序。所谓绩

效计划就是经理与员工一起，共同为员工未来一段时间的工作制定绩效目标，绩效目标必须

紧密联系公司的战略目标和经营计划，从员工的职位说明书出发，从中归纳总结出关键的绩

效领域，找出关键绩效目标，做出相应的绩效标准，以此作为未来员工绩效管理的基础性文

件。

整改措施

1、通过对公司战略和经营计划进行有效的分解，认真分析员工的职位说明书，找出关键绩

效指标，列入每个员工的关键绩效指标管理卡，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员

工所做的工作被考核被认可，激励员工不断进步。

2、为更好地帮助员工提高绩效，经理应不断地与员工沟通，使绩效目标成为经理和员工双

方认可的成果，保证员工知道自己的绩效目标，知道自己将怎样被考核。

3、与员工保持不断的双向沟通，及时了解掌握员工完成绩效目标的相关信息，及时予以反

馈，使员工不断朝绩效目标前进。

4、对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效能力，成为自己领域的绩效专家。

5、考核结束后对员工进行绩效反馈，使员工了解自己是怎样被考核的，考核结果是什么，

应该在以后做哪些方面的努力以更好提高绩效。

没有完美的绩效考核模式，更没有绝对标准的绩效考核表，我们的一切努力都应着眼于帮助

员工提高绩效，着眼于未来，惟有如此，我们的绩效考核工作才能做得更好！

8、绩效管理，除了量化你还关心什么？

在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化”了。

企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目的，他们宁愿将

更重要的管理沟通工作放置在一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，

就出去参加培训课程，或请咨询公司帮忙，让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化到底

势不罢休的架势！

在业界，关于绩效考核量化的研究也一直在进行。记得在一次关于绩效考核与薪酬管理主题

的研讨会上，演讲专家很无奈地告诉与会人员，“其实我更愿意和大家讨论绩效管理的课题，

但是没有办法，主办方（咨询公司）非要我把题目改成绩效考核，……。”

这位专家无奈的表白也印证了当前企业绩效管理的现状。企业对绩效管理的兴趣更多地放在

绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，量化考核。

似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注，似乎只要做好量化，绩效管理就能

成功了，绩效考核就可以公平公正了，果然如此吗？

恐怕没有那么简单！

当然，量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注，而且我们在绩效管理中也一

定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。但是，对绩效管理来说，我们所要做的工作

不是只有量化一项，除了量化，我们还有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一

个方面而已。

如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整

体性和系统性，脱离了绩效管理的过程来谈量化，即使量化了又如何？

那么，除了量化，我们还应关注绩效管理的哪些内容呢？

我想，我们的绩效管理更应该从以下几个着眼点出发：

一、 绩效管理应着眼于传达一种观念

与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理

更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。

绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理

的技巧，养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企

业的战略规划得到有效的落实。

从大绩效观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效（投资回报率、顾客满意度、股东回报、

员工回报、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工的开发和使用程

度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的提高、自我实现的满意度等，这里

员工是指企业全体员工，上至总经理下至普通员工）。

从这个认识出发，企业管理者更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学，所有的管理决策

和实践都应从绩效出发，再回归到绩效，一切管理都应围绕绩效管理开展。

所以，企业有义务对员工传达绩效管理的观念的，让员工的心中都持有一个绩效的概念，以

便他们在工作中能更加科学地规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业的要求

同步，与企业共进退，同发展。

这就要求企业在实施绩效管理之前，一定要做好观念的宣传工作，通过各种方式将绩效管

理的观念传达给员工，必要的时候，可以采取研讨会的形式，经理与员工坐下来，共同学习

和研讨，使绩效管理的观念深入人心，为以后企业开展绩效管理工作争取更多的人气，获得

更广泛人员的参与，创造更加良好的管理环境。

当员工真正理解了绩效管理的真正内涵，真正意识到实施绩效管理不是专门为了找员工的麻

烦，而是帮助员工在工作中获得提高，帮助企业的管理水平获得提升，他们才会打消疑虑，

才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。

二、 绩效管理应着眼于前瞻性

过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工

具，以考核的结果来对员工过去的表现做出判断，这起不到任何作用，毕竟绩效考核是为了

帮助员工提高能力而不是找员工的麻烦。

所以，我们在操作绩效管理的时候应该着眼其前瞻性，前瞻性地规划员工的工作，对可能出

现的问题和障碍进行有效的预期，帮助员工主动积极地完成工作，获取更加优秀的业绩。

三、 绩效管理应着眼于提高经理的科学管理的水平

考察企业经理层的表现，我们并不认为他们现有的知识和技能足以支持他们承担更重要的责

任。

这一点，从经理的表现上就可以看出。通常，经理们都习惯了原有的管理模式，习惯于听命

于上级领导的安排，甘心做领导的“打工者”，而不是自己业务范围的经营管理者。除了完

成上级领导安排的任务和对员工下命令之外，他们很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规

划，很少对员工进行有效的辅导与帮助，他们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的

能力开发与职业发展，经常性地与员工一起制造平庸而不是追求超越。

与现在经理们所习惯的惯性管理相比，绩效管理就完全不同，它对经理们提出了更高的要

求。

绩效管理要求经理把下属的绩效发展当作自己的一项职责，经理必须把员工的绩效提高纳

入管理工作的日程表，在忙于管理的同时，还要考虑如何管理好，为提高管理水平，自己应

在哪些方面做更多的努力。

从绩效管理的角度讲，经理应在以下几个方面加以强化：

1、强化员工的职位管理

尽管员工们都有一个职位名词，在公司的管理树上也都有一个位置，但是员工的实际工作似

乎与其职位要求并不匹配，最普遍的表现是员工的责权利通常不相匹配，要么工作职责界限

混淆不清，要么付出与汇报严重不符，这些基础性的管理问题为员工创造高绩效制造了诸多

障碍和麻烦，使他们不能很放松地释放自己，从而使员工的积极性的发挥受到了限制。

这所有的问题都与职位管理不到位有关。很多企业并没有对职位管理的重要性引起足够的重

视，没有非常清晰地明确的员工的职责权限，对职位的工作内容描述不够详尽，划分不够清

楚，这些工作的不到位导致了经理在管理上无从下手，使管理异化为任务导向，也养成了员

工遇事推脱，不愿承担责任的不良习性。

为此，作为绩效管理的基本要求，经理应重新审视员工的工作，对员工的职位给予足够的重

视，做好职位分析，更加清楚地为员工明确职责权限，，明确工作标准，确定的职位说明书，

并在工作当中加以使用（注意，这一条很关键，通常，有一些企业也花费了一定的时间和精

力，制定了员工的职位说明书，但遗憾的是，他们仅仅是把这个工作当成是人力资源部的“生

意”，以为完成人力资源部的安排交差就算完成了，就不需要再去管了，于是，那些可怜的

职位说明书就只能和一堆文档做伴，被长时间地搁置起来），做到一手一份，随时参阅，并

在以后的工作当中加以改进和完善，使之真正发挥基础性作用，以此来不断强化员工的职位

管理，为绩效管理奠定坚实的物质基础。

2、强化员工的目标管理

实践表明，绩效管理实施的最好方式是目标导向，而不是任务导向。绩效管理要求以目标为

导向，将目标管理贯穿于整个绩效管理的过程中，从目标的设立、执行、调整到考核、再调

整进行全过程的控制。这就要求经理在绩效目标的制定上多下些工夫，结合员工的职位与企

业对员工的要求，有针对性地为员工设立绩效目标，同时，在工作当中，经理应抽出更多的

时间对其目标中的承诺进行跟踪，促使员工更加高效地完成绩效目标，达到企业的要求，提

升员工的能力。

3、强化与员工的沟通

沟通是绩效管理的关键词之一。绩效管理的每一个环节都离不开沟通，一定意义上，绩效管

理的成功是经理和员工沟通的结果，经理和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。好的经

理能把任何绩效工具使用好，而差的经理则无法使任何好的绩效工具发挥作用，这两者之间

的差别就在于他们的沟通方式和沟通技巧上。

为此，经理必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使绩

效管理的成功成为可能。

4、加强对员工的辅导力度

对于什么是管理这个问题，我比较欣赏的一个概念是：“管理就是经理与员工一起，并通过

员工完成工作”。

所以，一定程度上，员工的绩效表现代表着经理的水平，经理的绩效来自于所有员工的努

力，这应该不难理解。

既然绩效管理是经理和员工共同完成的事情，那么，经理就不能坐等，而是要行动起来，走

出办公室，更多地员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他

们身边，对员工进行有效的辅导与帮助，做教练型的经理，与员工一起获取成功并分享成果。

四、 绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系

俗话说，一个好汉三个帮，再成功的经理都离不开得力下属的辅佐。

在绩效管理的框架下，经理已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受到部属的

拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。

在这一点上，企业会考核你，员工也在关注着你，这个时候就看你是否意识到了这一点

并做出相应的转变。

无论从哪方面，你都得适时做出调整。

作为经理，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助，你必须与他们“站

到同一条船上”，惟有如此，你才带领你的团队能创造更大的辉煌。

所以，你必须艺术地放下经理的架子，把经理的权威收起来，与员工成为工作和事业上的伙

伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭着你的智慧和员工的努力，带领员工共同获取更

加卓越的绩效。

五、 绩效管理应着眼为员工建立绩效档案

忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现，喜欢坐在大班椅上听取汇报，发号指令。

在绩效管理中，这一套已经行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承

诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励，而且你还和员工们约定了相关的处罚措施，如果

员工的表现不佳，你同样要行使你的权力。

但是，仅仅听听汇报发发指令，不足以保证你全面获取有关员工绩效进展的信息，你不能

仅仅凭你的印象给员工的绩效做出评价。一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没有掌握

足够的证据来支持你的判断，你是无法说服愤怒的员工离开你的办公室的，这会使你的心情

很糟糕，也会把你用心与员工建立的工作关系破坏的很彻底，使你陷入尴尬的处境。

所以，作为绩效管理的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效档案，以记录他们的绩效

表现，好的表现，不好的表现，都要记录在案。

记录绩效档案的最大的好处是为以后的绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价

是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的结果是公平与公正的。

当然，也不能为了记录而记录，记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，

随时与员工保持密切的联系，随时对员工进行反馈，帮助员工改进绩效状况。所以，我们不

但要记录，而且要反馈，要将员工的绩效表现及时地反馈给他们，使员工不断地做出调整，

更好地完成绩效目标。

结束语：关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，毕竟，

除了量化考核之外，我们还有更多更重要的工作要做！

9、绩效管理的逻辑顺序不可违反

文/赵日磊

哲学的观点认为：维系人与人、事与事、人与事的根本所在是其间存在的逻辑关系，任何事

情之间都有着严密的逻辑关系，离开了逻辑关系的维系，我们将陷入混乱的局面。

绩效管理尤其如此。

绩效管理作为一个严谨科学的管理系统，也有着极强的逻辑性，在其PDCA(计划、实施、检

查、调整)的各个环节都有着严格的逻辑关系，这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保

证。做好绩效管理，其逻辑性不容违反，一旦违反，必将招致困难甚至失败。

实践当中，企业不按游戏规则出牌，任意破坏绩效管理逻辑的现象普遍存在。

许多企业正是忽略了绩效管理的逻辑性，没有搞清楚其逻辑关系，盲目蛮干，才导致绩效管

理迟迟得不到有效的推行，耗时耗力不说，更是打击了HR经理的积极性，摧残了HR经理的

自信。

总的来看，企业推行绩效管理不符合逻辑的主要表现有以下几个方面：

1、 角色定位违反逻辑

所谓角色定位违反逻辑，即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色定位不准

确，导致绩效管理逆向推进，陷入被动局面。

从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后HR经

理，然后直线经理，然后员工。

绩效管理要求企业高层领导必须首先成为绩效管理专家，不仅有推动管理者开展绩效管理的

意愿，更要具备推动管理者开展绩效管理的能力，必须精通绩效管理的理念、知识、方法和

技巧，掌握绩效管理各项技能。只有两项同时具备，绩效管理的成功实施才成为可能。

目前，我们许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。很少企业高层领导

熟悉绩效管理的运作，也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来潜心研

究。他们更多的是对HR经理提要求，给HR经理压担子，作为高层的他们只是做做指示，听

听汇报，仅此而已。当有了学习和研讨的机会，也只是派HR经理单独参加，自己却以工作

忙、走不开等借口拒绝参加。

这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行，从逻辑上的高层→HR经理，变成了事实上的HR经

理→高层，违反了绩效管理对管理者的角色定位的逻辑。因此，企业的绩效管理工作从战略

的地位被下放到HR部门，从管理者的圣杯变成多余的无聊，沦落为事务性的工作，从系统

化的管理系统演变成绩效考核的单一环节。

缺乏企业高层的推动，HR经理角色的职能又不具备足够的说服力，造成直线经理在绩效

管理工作上的被动应付，能推则推，能拖则拖，实在推脱不过，就应付了事。于是，绩效管

理成了认认真真走形式，注意，是“认认真真”走形式，再认真，也只是个形式，无任何作

为可言。

这就是违反角色地位逻辑的表现。

所以，我们在推行绩效管理之前，一定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位，赋予

每个管理者相应的绩效管理职责，本着认真负责的态度，一定要把这些角色分配和职责认定

写进管理者的职位说明书，作为管理者的重要职责进行管理和考核。

二、绩效管理流程违反逻辑

绩效管理作为一个系统化的管理系统，拥有完善的流程，每一步该做什么，该怎么做，都

有严格的规定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。

绩效管理程序逻辑是：绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导（D）→绩效考核与

反馈（C）→绩效诊断与提高（A），这样一个PDCA循环才是绩效管理理念所倡导的，才是绩

效管理流程的正常逻辑。这也是绩效管理最重要的逻辑，是其核心所在，是我们必须严格遵

循和执行的。

离开了流程逻辑，绩效管理也就不称其为绩效管理，至多就是一个考核环节而已，而单纯的

为考核为考核的逻辑根本起不了任何作用。

而企业的做法恰恰就是从绩效考核的设计开始的，完全无视绩效管理的流程，什么流程，什

么逻辑，他们才不管呢，他们只要结果，考核的结果，至于考核是否公开、公平、公正，则

似乎与他们无关，员工是否知情，是否认可，也都不在管理者的考虑之内。

而且大多只是在用的时候才开始做，比如加薪，比如晋升，比如解聘，等等。他们通常花费

大量的时间在绩效考核表的设计上，对该考核项的设置，每一项该怎么量化怎么考核，这些

细节上倾注了大量的时间，表现出了极大的热情。而对为什么要考核这些项目，这些考核项

是否为员工所接受，能不能考核，考核的目的是什么这些非常重要的内容却很少顾及。

这种做法导致的最大后果就是使绩效考核从管理者与员工的双向沟通变成管理者的单向行

为，成了管理者强加给员工的事情，完全不顾及员工的情绪和感受。员工既没有被预先告知

要考核哪些内容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的结果是什么。

这种做法给人的印象是绩效管理就是经理对员工做某事。经理和员工没有共同的目标，经理

没有对员工进行绩效辅导，没有绩效记录，这一系列违反逻辑的行为最终导致了绩效考核成

为空中楼阁，没有任何基础，所以绩效管理的成功也就无从谈起。

三、信息来源违反逻辑

企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要的信息来源：一是企业的战略规划，一是员工的

职位说明书。这两个方面是绩效管理目标的重要信息来源，缺一不可。

而企业在实施绩效的时候，却很少顾及到这两个方面，既没有分解企业战略目标，也没有分

析员工的工作制定职位说明书，只是一味地为绩效考核而绩效考核，凭借HR部门的经验去

设计考核表格，使得绩效管理没有目标，绩效考核没有方向，混乱不堪。

试问，没有战略目标的分解，没有职位说明书，员工的绩效管理目标怎么设定，没有绩效管

理，管理者怎么辅导员工提高绩效，绩效沟通怎么做，沟通什么？而这些内容都没有的话，

绩效考核怎么考，考什么，考核后的面谈反馈怎么做？这些都是问题。

所以，企业在实施绩效管理之前，必须认真做好战略规划，制定战略目标，同时，作为人力

资源管理的基础和绩效管理的重要信息来源，企业更应该做好员工的职位分析工作，给每个

员工一份职位说明书。

惟有如此，绩效管理才能继续得以顺利实施。

结束语：做任何工作都有逻辑，绩效管理尤其强调这一点，所以我们在实施绩效的时候，要

认真研究绩效的逻辑，使绩效管理在正常的轨道上得到有效开展和完善！

10、给绩效管理一个宽容的环境

文/赵日磊

当前，关于绩效管理理论的研究可以说已经比较深入，随便问一个企业老总，他们都会表示

绩效管理是受企业欢迎的管理工具，好处多多，企业正在努力操作，希望以后做得更好，专

业做人力资源管理的HR们更不待说，谈起绩效管理，理论和实务都能给你上一课。

但是，一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功

的，尤其是国有企业。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多

年，但企业依然不能很好地驾御它。更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩

效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮

的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。

尽管各种声音都有，支持的也好，反对的也罢，绩效管理依然不温不火地被企业实践着。

总体的趋势表明，未来企业将对其投入更大精力，绩效管理将成为企业最重要的管理工具之

一。

绩效管理之所以落到这样一个尴尬的境地，原因何在？是企业老总的支持力度不够？是

绩效管理没有被广泛地认识和接受？是直线经理的执行能力不强？毫无疑问，这些都是导致

绩效管理不能取得成功的原因。但，在这些原因之外，我还发现了另外一个通常被忽视的原

因，那就是企业对绩效管理的态度不够宽容。所谓不够宽容，就是说，企业对绩效管理的认

可度不够高，主要表现在：1、企业往往只是把绩效管理看成考核员工的工具，只要通过绩

效考核的手段把员工分成了三六九等就OK了，这是最为普遍的表现；2、企业认为直线经理

的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关绩效管理的工作，他们只要把绩效考核表填好

了就可以了；3、企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，无用的摆设，对之不

屑一顾；4、企业通常只是对绩效考核表的设计提要求，而对绩效管理的过程则并不十分关

注。

由此看来，绩效管理之所以迟迟不能获得成功，与企业对绩效管理的宽容有很大的关系。

要想使绩效管理真正地成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，企业的态度宽容与否

将起到很重要的作用。

为什么要对绩效管理持宽容的态度？

需要明确的是，这里说的宽容不等于放任，不是说企业可以放任人力资源部随便怎么做

都可以，不是的。相反，企业高层领导更应该比以往投入更多时间和精力，与人力资源部一

起，帮助他们共同把绩效管理工作做好，也只有企业高层领导在绩效管理上投入更多，绩效

管理才能做得更好。

那么，为什么要对绩效管理持宽容的态度呢？在回答这个问题之前，先看看A公司是怎

么做的。

A公司是一家老牌的制造类国有企业，上世纪90年代初改制成为股份制企业。总体来

说，A公司的领导层还是比较重视绩效考核工作的，因为他们在企业的改革和发展过程中注

重了薪酬体制的改革，绩效工资是他们必须解决好的一个重要工作。

2000年的时候，企业就引入了绩效工资的概念，对员工进行了绩效考核，那时候绩效

管理工作的主要内容包括：制定绩效考核制度，设计绩效考核表，每年组织一次员工绩效考

核，年底举行。考核的方式主要是由人力资源部给各个部门经理发放考核表格，附带一个考

核通知，主要起到强调的作用，以示其严肃性，引起经理们的重视，通知经理们必须在若干

个工作日内把表格填好，准时送到人力资源部，然后人力资源部把这些填好的考核表分装到

各个文件夹内。当这些工作做完之后，人力资源经理通常会这样向总经理汇报，“总经理，

您交办的年度考核工作已经办完了，经理们都很合作，表格都收齐了，这次调整工资就可以

用上了。”这个时候总经理会象征性地问一句，“打分情况怎么样啊？公平性如何？都排名

次了没有？”“公平性还可以吧，名次也都排了”，人力资源部经理说。“那就把考核结果

用到工资调整上，拉开差距”，总经理指示道。到此这项工作基本上就打住了。这里，要问

一句，绩效考核结果的公平性真的能保证吗？显然不能。去年，再一次了解该企业的绩效管

理状况的时候，在查阅了所有的绩效管理档案之后，发现，三年时间过去了，绩效管理的内

容除了考核表内容有所改动之外并没有什么实质性的改变。

那么，三年的时间，人力资源部都干什么去了？难道他们就没有想着改善改善公司的绩

效管理状况？实际了解的情况是，人力资源部不但做了，而且还做得很好，但为什么三年过

去了，绩效管理的状况依旧没有什么改变呢？下面的一段对话也许能帮你找到答案。R说：

“总经理，职位分析是绩效管理的基础工作，我发现公司的岗位描述还需要丰富，还需要进

一步精确，这是我做的职位分析方案，您看看。”Z说：“嗯，职位分析工作是要做一下，

只是，你的这个方案是不是有点太烦琐了，经理们那么忙，那有那么多的时间，我看职位调

查就免了，让经理们直接填写职位说明书这个表就可以了。”R说：“我最近参加了一个绩

效管理研讨会，业余时间也自学了很多，做了一个新的绩效管理方案，您看看。”Z说：“嗯，

方案是不错，但操作起来是不是有点太麻烦了，部门经理都那么忙，有那么多的工作要做，

再说这又到年底了，恐怕他们没有时间去做你说的那些东西。我看最好你把表格设计好，只

给部门经理留出打分和签字的空格就可以了，经理们填起省事，这样才不会流于形式。”R：

“……”。

通过这个案例，我们可以发现对绩效管理不够宽容所带来的后果，那就是企业的绩效管理工

作停滞不前，很长的时间在低水平徘徊，没有任何实际意义。

鉴于此，笔者建议，企业必须给予绩效管理足够宽容的态度。惟有如此，企业的绩效管理工

作才能实践当中不断获取成功，真正成为帮助经理、员工和企业的有效的管理工具。

如何宽容绩效管理？

1、 开放的心态

所谓开放的心态，就是说企业老总要对绩效管理有足够的信心，认可并通过学习接受它，

不能因为它复杂、难以操作而将之拒之门外。我想，之所以一些企业的老总不能很好地宽容

绩效管理，与他们对绩效管理的理解不够深刻有很大的关系。毕竟，绩效管理中有太多的理

念、技巧、方法和工具需要学习，仅仅几千字的方案是不足以打动企业老总的。所以，建议

人力资源经理向企业老总推荐几个好的课程和几本好书，“请求”老总们牺牲一些宝贵的时

间学习一下，这也许绩效管理开始走向成功的最好的开端，没准到时候老总要催人力资源经

理去做呢！

当企业老总通过学习，对绩效管理有了深刻的认识之后，他们才不会把绩效管理当成额

外的工作负担，才会对绩效管理有一个开放的心态，有了开放的心态之后，后面的绩效沟通

工作才更好做。

2、 宽容的时间表

通常的情形是，当企业发现当前的绩效考核存在弊病的时候，就命令人力资源部尽快地

改正，最好在下个月就能用上。而在这么短的时间里，人力资源部能做的工作就是在原有的

考核表上做些修修补补的工作，不可能有什么大的改观，当然，企业往往也只是要求他们修

改绩效考核表。

这实际上是一种很严重的急功近利的思想在作怪，企业总是希望人力资源部在最短的时

间内设计出最好的考核工具，很快就能用上。但实际人力资源部并不能做到这一点，要知道，

绩效考核能否取得成功，并不是由考核工具决定的，而是由绩效管理的过程决定的。试想，

如果绩效管理的过程都做不好，不到位，流于形式，你又怎么能保证你的考核结果的公平性

呢？

所以，建议企业老总给人力资源部一个宽容的时间表。笔者经常和管理者辩论一个观点，

“用三年时间能在绩效管理上取得一些成功就是贡献。”当笔者把这个观点亮出来的时候，

往往会遭到对方强烈的反击，“三年？企业能给你三个月的时间就不错了？别妄想了！”是

的，在这个快速反应的时代，三年已经是太长了。但我要反问一句，如果你用了三年的时间

只是为企业制造了一些毫无意义的让人摸不着头脑的表格，如果你用了三年的时间，仍然不

能让经理和员工明白绩效管理到底是什么，到底该怎么运作，那么你的贡献又在哪里呢？

给绩效管理一个宽容的时间表吧，哪怕企业用了一年的时间才把绩效管理的概念灌输到

员工的头脑中，也总比只是围着考核表做表面文章强的多吧，起码改变了企业的绩效观念。

3、 宽容绩效管理的不完美

只有宽容了绩效管理的不完美，你才能使绩效管理日臻完美！

很多企业对绩效管理的追求近乎完美，如果方案没有按老总的要求做得尽善尽美是断然

得不到批准的，不可能被实施的。这直接导致了很多原本很优秀的方案却躺在微机里睡大觉，

不能不说是一件遗憾的事情。

有完美的绩效管理吗？能做到从一开始就非常完美吗？不可能。没有任何一家企业的绩

效管理是非常完美，不需要改进的，没有。

追求完美的初衷本身没有错，但过于追求，就不对了。我想只要涉及绩效管理的基本要

素企业都做到了，该为直线部门搭建的平台都做好了，就“让步放行”吧，给绩效管理一个

机会，也给企业一个机会，企业在绩效管理的实施过程中去发现问题，从而针对性地改正它，

比一直坐在那里讨论要强得多。

结束语：绩效管理是一个系统的管理工程，需要我们投入大量的时间和精力，其成功需要一

个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。

建议我们企业的老总们给绩效管理一个宽容的环境，以更加积极和专注的态度去维护它，实

施它，发展它。只有这样，企业的绩效管理工作才会被实践得更好，才会真正成为帮助企业

不断向前发展的助推器！

11、绩效管理的成功取决于过程的控制

判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于

你是否制造了直线经理为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有

效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管

理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才

是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。

而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业

在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：

一、 重新定义绩效管理的作用

绩效管理的作用究竟何在？实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一

点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高

绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的

成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？

为此，企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的

作用和目的有一个清晰准确的描述。

那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者都有自己的见解，有人认为企

业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发

放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困

难期，需要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定

编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔

人才提供信息来源……。诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很

多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六

九等，从而实施他们的薪酬决策。

勿庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。没错，绩效考核可以为企

业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不

能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理

的作用定位于发放工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成

了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。

所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也

很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就

足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更

好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，

企业的绩效就能得到提高，这就是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。

那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是

绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做出相关规定，发放工资之类

的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者

混为一谈。要弄清楚的一点是，发放工资依赖于绩效考核，而绩效考核的公平性和作用的发

挥依赖于绩效管理体系的建设，它们是有先后顺序的，是绩效管理的过程保证了员工绩效的

提高，而不是考核。

因此，企业必须重新定位绩效管理的作用，以保证企业的绩效管理始终都在正确的轨道上运

行，惟有如此企业的绩效考核才会公平和公正，起到激励作用。

二、 定义直线经理的绩效责任

直线经理是绩效管理实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效管理政策负责，下对员

工的绩效提高负责，其重要性不可小视。

直线经理的主要作用在于执行和反馈，一方面执行企业已经决策的绩效管理政策，使企业的

战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层员工那里，另一方面，他们必须在执

行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人

力资源部，由人力资源部配合企业管理层做出综合判断，为下一个绩效周期的调整做好准备。

那么，要提高直线经理的执行力，企业就必须赋予他们必要的责任，以使他们明确自己所要

担当的责任和职能，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。

直线经理的绩效责任有：

1、 制定绩效计划，为员工确立绩效目标

绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未

来一段时间的绩效目标。绩效周期的长短以企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较

健全，经理、员工的素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，

以半年或一年为一个绩效周期；反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个

周期。

不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标。绩效目标的制定应基于员工的

职位说明书对企业的战略目标进行分解，同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人

的发展愿望，在与员工进行充分沟通的基础上进行制定，最终要与员工达成供识。绩效目标

不是经理压给员工的任务，而是经理和员工双方共同努力的方向，所以员工的意见必须考虑，

最后形成的文件应是双方都签字认可的正式文件，以此作为绩效周期内的主要内容，双方共

同努力，争取达成并超越。

2、 绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案

绩效目标确立以后，经理的绩效管理责任就是与员工保持积极的双向沟通，对员工进行有效

的绩效辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。

这就要求经理更多地离开办公桌，走出办公室，经常与员工保持接触，观察他们的表现，给

予员工适时的支持和帮助，提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时

候，给予鼓励，激励他们更加努力地工作，当员工表现不好时，经理也应及时予以指出，使

他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。这里，“及时”是

个关键词，反馈必须及时，有专家认为一个反馈的反应时间是“30秒”，这是很有道理的。

在这个过程中，经理还要做一件重要的工作，那就是记录员工的绩效表现并建业绩档案。这

很重要，因为：

a、建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程，提供有价值的建议，提高员工的绩效能力；

b、帮助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每个部属的表现，以便于更加有针对性地

对他们进行指导；

c、为以后要做的绩效考核工作提供事实依据，使考核更加公平和公正。

所以，忙于管理的经理们要注意收集员工的表现并为之建立业绩档案，这也是他们的绩效责

任之一，不是额外的工作负担。

3、 绩效考核与反馈

当规定的绩效目标截止日期过去以后，经理应对员工过去一段时间的绩效表现进行考核，考

核的依据是员工的绩效目标和自己为员工建立的业绩档案，对照员工的考核标准和业绩档案

的记录，对员工进行公平、公正的考核。

考核的结果应予以及时的兑现，兑现当初对员工的承诺，与员工的工资、晋升、培训等结合

起来，使绩效考核起到激励先进和鞭策后进的作用。

另外，与考核紧密联系的一项重要工作是绩效反馈，绩效反馈是要求经理把员工的绩效考核

结果通过面谈的形式反馈给员工，通过反馈，让员工清楚自己的表现，取得员工的认可，帮

助员工更加清楚地认识自己的表现，并对员工在绩效方面存在的不足提出建设性的改进意

见，与员工一起制定绩效改进计划，使员工在下一个绩效周期内能够做得更好！

4、 绩效诊断与提高

绩效管理是个遗憾的工作，因为不管你考虑得多么周全，总会存在这样那样的不足，毕竟它

是与人联系最为紧密的工作。

所以，直线经理应在一个绩效周期完成之后，针对前一个绩效周期的绩效管理向员工做满意

度调查，对绩效目标是否适宜、自己在对员工辅导方面做得是否令员工满意以及所承诺的福

利政策是否得到兑现等问题征求员工的意见，通过满意度调查来调整绩效政策和自己的行动

策略，使下一个绩效周期更加高效！

三、 培训直线经理有关绩效管理的技巧

赋予了直线经理必备的绩效责任之后，企业应对直线经理进行有关绩效管理技能的培训，包

括：如何设定绩效目标，如何与员工进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，如何建立业绩档

案，如何考核员工，如何将考核的结果反馈给员工，如何进行满意度调查，如何调整绩效管

理策略等等。

培训工作非常重要，企业应多花些心思在这上面，力求通过培训使直线经理成为高效的执行

者，不但知道自己要做什么更知道该怎么去做。这样，企业的绩效政策不会一开始就陷入被

动，更避免了流于形式的危险。

四、 为直线经理提供帮助

在直线经理执行企业绩效管理政策的时候，HR经理不能坐等丰收，坐等不是好的工作方式，

也等不来更好的结果。HR经理应以直线经理绩效合作伙伴的方式走到直线经理中间，从技

术的角度帮助他们更好地理解绩效管理，提高绩效目标的准确性，为他们提供各种咨询，提

高他们的绩效管理技能和执行力，通过持续的辅导，使他们成为绩效管理专家。

结束语：当绩效管理不再被认为是发放工资的工具，当绩效管理与绩效考核的区别被更多的

人所认识和接受，当绩效管理被严格地当作一个管理过程来实施，直线经理就能从中体会到

成功，进而提高执行力，使绩效管理逐步走向成功，真正成为帮助企业实现战略目标的助推

器！

12、绩效管理成功的关键在于计划

时间管理专家说，你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短，工作质量就越

高。

这两个时间存在着极大的相关性和互补性，而且你工作质量与你做计划的时间成正比。你是

愿意多花一些时间在计划上以保证工作的正确和顺利，还是愿意多花一些时间去盲目地摸索

而最终一无所获？很多人在这个问题上没有一个清醒的认识，有很多人固执地认为完成工作

才是当前所需，把大量的时间花在一些完全与效率无关的工作上。

绩效管理就是一个典型的例子。

在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，

绩效管理或者绩效考核只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的HR

部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下

来，工作没有少做，时间没少用，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事

的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑HR部门工作的质量，怀疑HR经理的能力。

出了这么多的问题，是HR部门不作为？是HR经理能力欠佳？还是原本就不该做绩效这项工

作？

恐怕都不是。

如果HR部门不作为，怎么其他的工作没有这么多的怨言？如果HR经理能力欠佳，怎么还让

他呆在这个位子上？如果绩效管理可以不做，怎么领导总是三令五申它的重要性？

一定还有其他的原因，一定有什么东西阻碍了绩效管理体系作用的发挥，一定有什么因素限

制了HR部门包括企业管理层的心智！

其实，这个障碍因素不是什么了不起的东西，也不是什么难以发现的问题，它就摆在经理们

的面前，只是大家都把它忽略了，或者根本就不愿意引起足够的重视，才导致了这项工作的

失败。

这个障碍物就是我们前面提到的计划，在这是绩效计划，许多企业的绩效管理没有充分的策

划，这才是问题的关键。

之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计

划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所

扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。

绩效计划没有受到重视既是观念的问题，更是态度的问题，企业管理层包括最高层领导没有

从根本上给予重视，使得绩效管理体系最终流于形式，浮于表面，久久得不到有效的解决，

所以才导致了HR经理忙而无功，忙而招怨。

所以，在实施绩效管理，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方

案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。

一个完整的绩效计划应包括哪些内容？

一、什么是绩效管理？

概念是首先要弄清楚的问题，一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入了解的过程，总

要先把概念讲清楚。只有先把概念弄清楚了，我们工作的方向才不会出现很大的偏差，才会

真正地在做一件正确的事情。

这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认识绩效管理并就企业如何实施绩效管理达成共

识的过程，同时，经理层也在这个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技

能，为企业以后绩效管理方案的实施打下坚实的群众基础。使绩效管理赢得人心，赢得支持，

使经理们都因懂绩效管理、喜欢绩效管理而愿意参与其中，愿意为其付出努力并获得成效。

这个工作被许多企业忽略掉了，也许是管理层的认识问题，也许是企业本身不具备这项能力，

不能很好地阐释绩效管理。但我也发现，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业

HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的

原因所在，纵然HR经理懂得再多，理解的再渗透，没有企业老总的智慧和态度的支持也是

白费。

所以，在真正着手实施绩效管理工作之前，企业高层、HR经理有必要花上一些时间，在百

忙之中抽时间参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功

实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关绩效的绩效资料，比较比较，再深入研究，深入

思考，在研究和思考中做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。

二、为什么要实施绩效管理？

为什么要实施绩效管理就是企业结合自己目前现状与绩效管理的思想而做出的反思与展望。

企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总

结过去的成败得失，而是一门心思地望前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。

以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先

坐下来想一想”，相比，我更喜欢后一句话，因为它告戒人们在做一件事情的时候不要忙乱，

而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。

做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个

系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以更快更高效的发展。

所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，

把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。

三、做好绩效管理需要做哪些准备工作？

准备工作就是盘点企业因做绩效管理需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中

所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。

实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以招致失败，很大的一个原

因就是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的这个责任明确地告知经理，没有分

清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理

方案流产或流于形式。

所以，在绩效管理的计划阶段，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，该做

到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责。真正承担起绩效管理的责任。

四、做好绩效管理应注意哪些问题？

在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的误区认识，把绩效管理与企业以往运作的绩

效考核区别开来，使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上，保证绩效管理系统的良性循

环。

在很多的企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的误区认识，比如认为绩效考核就是绩效管

理，认为绩效管理是自己的额外工作负担，认为绩效考核经理自己的事情，认为绩效考核容

易使自己站到员工的对立面等，这些误区认识都要必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有

一个更加清楚的认识，更愿意主动承担绩效管理的责任，把绩效管理做好。

五、如何开展绩效管理？

企业应在绩效计划对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负

责，都有办法可以依据，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，将

未来的绩效管理方案的实施将大有裨益。

结束语：绩效管理是一个系统的工作，它涉及到了诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理

认真研究，认真实践。

为了使绩效管理得到更好的实践，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时

间越长，你成功的机会就越大。

13、绩效管理，要我做，还是我要做？这是个问题

在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理

的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情，总经

理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥

了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量表，组织了几次绩效考核，绩效考核

结果的统计报表做了没有，等等；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工

作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理

究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心，于是，他们经常在重复一些机械的动作，

比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等

级，等等；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源

部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计！”

上面分析了三个层面人员对于绩效管理的认识，这其中，直线经理居于重要位置，因为一旦

总经理这一关被“攻破”，剩下的工作主要由直线经理担负，他们才是绩效管理的中坚力量，

是嫁接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，

其重要性非同一般！而总经理在HR经理坚持不懈的推销攻势下，通常会表示出支持的态度，

人力资源部的绩效管理方案经过他们的修改之后最终也会获得推行。那么，当新的绩效管理

制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，笔者有

以下几点体会，与您分享！

2005年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司2006年绩效管理体系建设方案，从

2005年9月6日制定方案实施计划到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，

总共用了三个月的时间。在这三个月里，笔者与管理层做了不下10次的正式沟通（非常正

式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导

手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，

而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强

调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为

最新的绩效管理办法比较好，值得推行。

但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。

表现一：“你告诉我怎么做？”

最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理A打电话给我：“赵主管，你有空吗？有空的

话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊！” 说实话，一开始接到这样

的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，

这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是我就很高兴地赴约前去。但真正坐到

他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了！A经理直接把我主持编写的《部

门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，

我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记！”实际上，这个制度在

发给经理的同时，专门组织了一次培训，会上，我对制度的设计思想，应该注意的细节，所

使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到7

页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连4页纸的篇幅都不到，已经是

比较简单清晰了。现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”！这就是“你告诉

我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部要我做什么我就做什么，做完交

给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了！

表现二：“我真的很忙”

在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效

沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）这样

的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目

标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关

键绩效指标管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，

迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己为

什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，

他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事

务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙，哪有

时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再

说吧！

表现三：“我终于完成了！”

在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门

所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维！比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副

总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管

副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副

总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底！在制定员工关键绩效指标的时候，

有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字

的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”

的表格扔给人力资源部，就万事大吉！这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不

存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用！这就是“我终于完成了”的表现。

我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗？好，我就给你

文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗！

成因分析

为什么会出现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是

和形式主义这个词为伍？下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所

在。

原因一：经理人员的观念没有根本转变

长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间

发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。这是

很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就

是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差

事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，

也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好！

所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们的就很不习惯，仍旧认为这是为

人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上工作，至于过程和方式则完全被他们忽略

不记！

这与经理人员的观念有关，他们很少能认识到人力资源部设计的绩效管理制度是为他们更加

高效工作提供的一个管理平台，是在帮助他们规范管理手段，提升管理水平，相反，他们更

多的是认为这又是人力资源部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己的工作！

原因二：制度安排的问题

长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是

企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差，不听话的员工，

以更好的体现自己作为经理的威严。

这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工

打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。

这是企业在绩效管理和考核方面的制度安排的问题，企业在制定绩效管理制度的时候只考虑

如何考核员工，而没有考虑，其实经理层也是员工中的一个层级。

原因三：职责界定不明确

翻翻经理的职位说明书（如果有的话，很多企业的经理根本就没有职位说明书！），你几乎很

少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理

方面必须做哪些工作。这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动

应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想

的人大有人在。

这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认

为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效

管理制度被执行好？

原因四：绩效管理是与人最为密切的工作

这一条原因，是存于经理内心深处的，也可以说是很多经理潜意识里就存有的一种畏惧，他

们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一

切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述的多好，他们宁愿保持现状！

解题思路

前面提出了问题，指出了现状，分析了成因，下面该解决一下如何解题的问题了。关于如何

解题，不想说太多，只是提供一个简单的思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实

际去扎实地做！

第一：制度设计更加人性化

所谓人性化，就是把员工作为绩效管理的主人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。

要把员工当成绩效管理的主人，你的制度设计就得把持续沟通的思想融入到整个绩效管理的

过程中，以提高员工的绩效为目的，把直线经理看作员工的绩效合作伙伴，让直线经理和员

工始终站在一起，共同完成绩效管理的过程。

第二：基础管理要不断完善

所谓完善基础管理，主要是指更新经理和员工的职位说明书，使之更加细化，职责权限更加

明确，更重要的是，一定要把绩效管理作为经理的一项重要职责写入他们的职位说明书。

第三：加强对经理的绩效管理

要想使经理做好员工的绩效管理工作，首先必须先把他们的绩效管理工作做好，使他们感受

到压力，使绩效管理更具连续性。

第四：人力资源部要成为直线经理的绩效合作伙伴

在推行绩效管理制度的过程中，人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色，实际上我们

也不提倡人力资源部表现出太强的控制欲，相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效

合作伙伴，与他们一起做绩效管理，将对绩效管理制度的推行更加有帮助。这就要求人力资

源部在不断提高理论水平的同时，也要更多地进行实践，更多地与直线经理合作，帮助他们

不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提升，成为他们自己领域的绩效管

理专家，使绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的平台！

14、解雇,“诚实的残忍”

当一个员工因工作业绩较差、工作态度恶劣以及技能与经验达不到公司要求等原因即将遭到

解雇时，公司最好提前告诉员工，让员工明白的确是因为绩效较差的原因才接到了公司的通

牒，公司还可能给员工一个改进绩效的时间和机会，希望员工能把握机会，找出自己的不足，

迅速调整自己，以达到与公司要求同步发展，否则，公司将不得已实施解雇行动。杰克?韦

尔奇称之为“诚实的残忍”（HONEST CRUELTY）。

的确，在一个优秀的组织里遭到解雇是残忍的，如果在不知情，自我感觉良好的情况下遭到

解雇更是不能接受的。

有这样一个案例：在某公司供职的员工突然接到了自己被公司解雇的通知，由于事出突然，

员工本人毫无思想准备，被解雇当然是不能接受的，在与公司交涉未果的情况下，一纸诉状

诉到了劳动仲裁部门，请求仲裁部门为之主持公道。

于是，仲裁部门到公司展开了调查取证工作，取证结果大出仲裁人员的所料，在该员工每年

的考核评价表都清楚地标明“优秀”的字样，而且各个部门都给了该员工相当高的评价。那

么，为什么一个优秀的员工却遭到了公司的解雇？

在与公司各级领导仔细沟通后发现，原来，这个员工根本就是工作绩效极低，表现极差，每

个部门都不愿意用的人，为了尽快地将该员工推到其他部门，他们都采取了欺骗的手段，故

意给该员工很高的评价，好让下一个部门容易接收。就这样，这个员工被依次调动了很多的

部门，直到公司无法忍受，才做出了解雇的决定。

这个案例告诉我们，解雇员工是一个极端的行动，容易引起员工的反抗，解雇员工是需要理

由的，而且理由应该是充分的。否则，公司与员工的劳资官司将不可避免。

因解雇而发生的劳动争议官司在我国的企业里实在不少。原因很简单，没有将员工的工作表

现反馈给员工，好的表现没有，差的表现更是遮遮掩掩，只是在公司无法忍受或者公司认为

时机恰当（比如劳动合同到期，公司组织结构调整等）的时候才做出解雇的决定。

韦尔奇所讲的残忍应该有两层含义：一是员工将失去一份工作，面临失业和生活困难等问题，

被解雇是残忍的；一是公司没有能够培养好员工，没有能够使员工在自己的企业里得到发展，

公司不得不解雇员工，对公司来说，这也是一个残忍的决策。

为了避免如上述案例那样的事情发生，韦尔奇用他富有想象力的大脑创造性地提出了“诚实

的残忍”（HONEST CRUELTY）的理念，将解雇这样一个残忍的事情淡化，使得公司的解雇的

决策有理有据，使被解雇的员工心服口服，避免了劳资双方无谓的争吵，避免了本不应该发

生的劳动争议官司。

做到“诚实的残忍”（HONEST CRUELTY）需要做到以下几点：

一、 建立完善的绩效管理体系

建立完善的绩效管理体系，理顺绩效管理的流程，明确绩效管理的目标，建立必要的绩效面

谈辅导制度和考核评价制度。通过理顺绩效管理的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确

自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，通过面谈指导，管理者帮助员工清除绩效

障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达

到公司发展的要求。

二、 做好有关员工绩效表现的记录

管理者需要在平时认真观察并记录员工的绩效表现，形成系列化的文挡，比较典型和重大的

事件还应该请员工签字认可，以便于做绩效考核平时的文字资料，使绩效考核有据可依，有

据可察，没有意外发生。没有意外应该是管理者牢记的一个原则。

三、 将员工的绩效表现反馈给员工

管理者应及时地将员工的绩效表现反馈给员工，包括积极的表现和消极的表现，尤其注意针

对消极表现所进行的负面反馈，这是许多管理者所不愿意做的一件事情，他们害怕不愉快的

局面，害怕与员工争吵。其实，争吵是早晚的事情，没有平时的反馈沟通，员工面临被解雇

时将更加不能接受，争吵将更加的激烈。

及时真诚的反馈是减少争吵的最好的办法，通过持续不断的反馈让员工正确认识自己的不

足，不断改进，不断调整，使自己更好地适应公司的要求，是受员工欢迎的。

同样，正面的反馈也很重要，员工喜欢看到上司对自己工作的评价，管理者将员工的成绩通

过沟通的方式告诉员工，能激励员工的进取心，鼓舞员工士气，塑造愉快的工作氛围。激励

是一点一滴的积累，将员工的工作成绩告诉员工就是一种很好的激励方法。

四、 建立领导者的领导力模型

所谓领导力模型，即是领导者的考核评价体系，是公司的领导哲学。通过建立领导力模型，

明确管理者的职责权限，将管理者的责权利很好地统一起来，使管理者管理行为更加科学规

范，更符合现代管理理念的要求，使管理者认真地负起自己应该担负的责任，实施好自己的

管理职责。

解雇员工不是一个简单随意的行为，处理不好容易引起不必要的麻烦，需要我们认真对待，

科学处理，“诚实的残忍”给了我们一个很好的思路和借鉴。

15、绩效评估，“给”还是“和”？

绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，

他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的

事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事

情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员

工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令

和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效评估

上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。

另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨绩效的机会，是

一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩

效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略

排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外（No surpri）”作为衡量绩效评估结果准

确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进

计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。

两种不同的观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估

员工的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估

视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的

更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。

正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线

经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认

识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估

到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！

一、“给”经理的表现

认为自己的价值在于作为管理者评判员工的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩

效管理中通常有如下表现：

1、认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事；

2、认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关；

3、认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；

4、认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差；

5、认为执行公司的绩效管理政策，就是把填写人力资源部要求填写的表格；

6、认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的

意见；

7、认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分；

8、认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；

9、认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。

以上总结了9条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以看出，

实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助，

相反，却给员工的工作能力的提升和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管

制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工

绩效的思想完全是背道而驰的！

二、“和”经理的表现

那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他

们会怎样表现呢？

1、他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；

2、与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提

供给他们的一个高效的管理平台；

3、在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；

4、在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个

管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；

5、他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹

配；

6、他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，

知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；

7、在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，

通过多次沟通，最终协商一致；

8、确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工

保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中

表现出来的不好的行为，也能及时予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；

9、在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们

知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，

以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，“没有意外（No surpri）！”

10、 在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，

与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效

面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。

11、 同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提

高，绩效不断得到改进。

三、从“给”经理到“和”经理

美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，笔者认

为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！

我们可以发现，凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨绩效的经理都是热爱绩效管理的经

理，凡是热爱绩效管理的经理，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管

理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！我们也发现，那些固执地认为自己的价值在于给员

工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效评估中遭遇了挫折，对继续进行绩效评

估没有信心。鉴于此，我们的企业应在实施绩效管理的过程中，应着手培养直线经理对绩效

管理的感情，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学

习、研究、分享绩效管理，使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。

为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做：

1、为直线经理者编写一本《绩效管理辅导手册》

原本就对绩效管理持有怀疑态度的直线经理，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，

也没有兴趣阅读人力资源部推荐的大部头，那么，这个时候，就需要我们的人力资源部多费

些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、

流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为直线经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们

去阅读。使他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，不要

一提绩效管理就认为是评估员工，一提评估就认为是为了发工资。

2、对直线经理进行系统的培训

在前面相关基础知识学习的基础上，HR经理作为公司内部绩效管理的专家，应专门设计培

训课件，对直线经理进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握

必备的技巧，会使用相关工具，系统提升直线经理的实战技能。和专业的咨询公司相比，企

业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合

企业的实际输理绩效管理流程，而且，企业的绩效管理政策通常是人力资源部的观点主张的

体现，鼓励他们更多地推销自己，才更有利于企业绩效管理体系建设的开展。

3、对直线经理进行企业绩效管理政策的培训

理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效管理政策，毕竟，与理论知识相比，绩效管

理政策才是具备可操作性的。所以，人力资源部在绩效管理政策获得批准之后还要针对它再

进行一次具体的培训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理的流程、所采用的方法和工具、

绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等内容做出详细的解释说明。通过这样

一个培训，使直线经理逐渐进入实战状态。

4、把绩效管理的职责写入职位说明书

通常，直线经理不认为绩效管理是他们的职责所在，这是导致绩效管理流于形式的重要原因

之一。因此，人力资源部要组织有关人员对直线经理的职位说明书进行修订，把绩效管理作

为一项重要职责写入他们的职位说明书。实践中，也有一些企业有意识这么做，但效果并不

理想，主要原因在于界定的并不清楚，过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：

“对员工进行绩效考核”，这样的设计是不能帮助直线经理更好地认识绩效管理这个职责的！

笔者建议在描述直线经理的绩效管理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对员工宣传

绩效管理的思想、政策和制度；②为员工修订职位说明书；③与员工一起确立关键绩效指标

（KPI）；④对员工进行绩效辅导；⑤收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；⑥对员工

进行绩效反馈；⑦考评员工的绩效表现；⑧将考核结果反馈给员工；⑨将考核结果应用到相

关人事决策当中；⑩对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。

5、制定绩效管理“审计”制度

绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应根据绩效管理制度的

规定，制定相应的检查措施，对直线经理执行绩效管理制度的情况进行审计，主要审计内容

以直线经理的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促直线经理重视绩效管理工作，以

这样一个制度安排推动企业的绩效管理走向正确的轨道，并在这个轨道上一直运行下去，使

直线经理在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能。

6、组织相关的研讨会

在执行绩效管理制度的过程中，直线经理肯定会遇到各种各样的问题，这个时候，人力资源

部应及时地组织直线经理对其在工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使直

线经理进一步转变观念，理清认识，使绩效管理知识在不断的沟通交流中碰撞出火花，得到

升华！

结束语

绩效管理是一个合作增效的工作，人力资源部要和直线部门合作，作为直线部门的绩效合作

伙伴，帮助直线经理正确地贯彻和执行企业的绩效管理政策；更重要的是，作为绩效管理中

坚力量的直线经理，要和员工合作，作为员工的绩效合作伙伴，与员工一起讨论绩效，探讨

成功，变“给”员工做绩效评估为“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理真正成为改善绩

效、提高能力的工具，成为帮助企业战略得到落实的助推器！

16、绩效管理中的人和事

赵日磊

有观点这样定义工作效率：“工作效率就是合适的人做合适的事”。

这句话值得管理者认真回味。的确，只有这二者恰当匹配的时候，工作才会有好的结果，工

作效率才会更高；反之，当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候，你就

是选择了失败。

绩效管理就是如此。它特别强调管理者的职责分工，比如绩效管理的推动责任在高层，而一

般企业都把这个责任下放到人力资源部，由人力资源部去推动，这显然就违反了合适的人做

合适的事的原则。显然，人力资源部一个部门的力量不足以推动绩效管理，实践也表明，这

样操作的企业，在推行绩效管理的时候都遭遇了困难和失败。

所以，我们在设计绩效管理方案和宣传绩效管理理念的时候，一定要分清楚各级管理者的责

任，给各级管理者赋予恰当的工作职责，并使他们能很好地认识和理解自己的职责，知道该

做什么，知道该怎么做，让合适的人做合适的事，大家齐心合力共同推动绩效管理向深入开

展。

本文就来谈谈绩效管理中怎么选择合适的人做合适的事。

先来看一段工作场景中的对话。

A说：“王总，我最近设计了一套新的绩效管理方案，想在公司推行一下，您看看。”

B说：“嗯，刘经理，你这套方案整体上感觉不错，只是这么做是不是太浪费经理们的时间

了？他们平时的工作那么忙，哪有时间去做设定绩效目标、建立员工业绩档案这些工作？这

样推行下去，他们会不会嫌麻烦？再者说，离公司要求的考核时间只有不到一个月了，这样

做恐怕完不成任务了。我觉得不如就按去年的做法，你把那些考核表再改进一下，直接发给

部门经理，部门经理只要在上面填空打分就可以了，越简单越好，别搞太复杂了。我想，这

样做保证能很快完成。你说呢？”

A说：“王总，可是，我觉得那样的考核没有什么实际效果，考核的内容和员工的工作没有

什么直接的关系，我怕又流于形式了。”

B说：“刘经理，时间真的很紧张，又是年底，大家都很忙。我看就先这样吧，这一次就先

按去年的方式考核，你的这套方案咱们再讨论讨论，好不好？”

A说：“好吧，我去发考核通知，……”

这是某企业绩效管理工作的一个场景，也可以算是企业绩效管理工作的一个缩影。

这个场景一共三个人物，分别是王总、刘经理、部门经理，而这三个人在绩效管理中都没有

做好他们应该做的工作。

王总作为总经理，担负的职责是支持和推动绩效管理向深入开展，在人力资源部推行绩效管

理的时候要担当啦啦队长的角色，为之摇旗呐喊，却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水，

使绩效管理工作再度回到老路上，继续重复先前那种“难度系数”比较低的工作方式（填表、

打分、分等）。

而刘经理，作为人力资源经理，一定意义上的绩效管理专家，却在做着背离绩效管理思想的

制表工作，按王总的说法，为不耽误部门经理的“宝贵时间”，还得把表格设计得尽量简单，

只给部门经理留出打分和签字的空格。

最后一个没有具体姓名的人物就是直线经理，他们又在做什么呢？不用说你也知道了，对，

就是打分、签字和交还表格，就这么简单！问一句，这样做能行吗？这就是绩效管理吗？显

然不是。如果直线经理只做些填表、打分之类的工作的话，那企业的绩效管理就只剩下一个

形式的空壳，不会有好的结果。

下面就来谈谈绩效管理中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企业的绩效管理更

好地发挥作用。

一、绩效管理中人

绩效管理是整个企业的事情，所以绩效管理中的人应该包括企业全体员工，上至总经理下到

普通员工，概莫能外。

通常，我们可以把他们分成四个层次：

1、总经理

2、人力资源经理

3、直线经理

4、员工

当然，每个企业的实际情况都有所不同，有的企业层级更多一些，比如，副总等级，主管等

级等，但这并不影响我们分析问题，因为这些等级在这里都可以找到自己的位置。

二、绩效管理中的事

与绩效管理中的人相比，绩效管理中的事就相对复杂一些，毕竟绩效管理是一个比较系统的

工作，牵涉的工作面比较广泛，不是三言两语能够说得清楚的。

尽管如此，我们依然可以把他们切成几块，像切生日蛋糕那样，所不同的是，绩效管理这块

蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃得到，甚至很难！

这里，根据绩效管理的思想，我们把它分成以下三个阶段：

1、绩效管理的导入；

2、制定适合企业现状的绩效管理方案；

3、执行绩效管理的流程。包括：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录绩效，建立员工业

绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。

三、绩效管理中的人和事

绩效管理中的人界定清楚了，绩效管理中的事也概括出来了，下面就来谈谈如何使这些人和

这些事更好地匹配，以使绩效管理被正确地执行，更好地发挥作用。

1、谁来导入绩效管理？

这项工作的提议因企业而异，有的企业由总经理提议，总经理通过各种渠道了解到绩效管理

是个很好的管理工具，能帮助企业提高管理水平，于是责成人力资源经理研究实施方案；而

有的企业则是由人力资源经理提出的，人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接

触绩效管理，逐渐对其产生了兴趣，萌生了实践的冲动，于是向总经理建议，获得总经理的

首肯之后就开始导入。

其实，谁提议并不重要，因为无论由谁提议，只要绩效管理这项工作被批准在企业实施，导

入的责任就最终落在总经理的身上。

为什么这么说？也许你会说，总经理那么忙？又是忙着抓订单，又是忙着组织生产，哪有时

间亲自管这个事？是的，总经理都很忙，但我们必须明确的一点是绩效管理并不是给总经理

来添乱的，相反，成功操作绩效管理，反而能够最大程度地解放总经理，使他们从繁忙的事

务性工作中脱身，不必深入到每个工作的具体细节去进行过细管理。

另外，绩效管理是一项涉及企业整体的工作，总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出

来，对之表示支持，为之摇旗呐喊，以促使这项工作得以顺利开展，并不断向更好的方向发

展。

实践也表明，总经理参与的越多，绩效管理工作开展得就越顺利，直线经理执行得就越好。

所以，总经理应该当仁不让地担负绩效管理导入的责任，不但要导入，更要在导入之后做更

多的督导工作，以保证其在执行过程中不流于形式。

2、谁来制定适合企业现状的绩效管理方案？

自从有了绩效管理的概念以来，它就被列为人力资源经理的职位内容之一，而且占据重要位

置，被置于核心。

也就是说，绩效管理是人力资源经理的重点工作之一。这里，有一个问题必须要界定清楚，

绩效管理是人力资源经理工作的核心，但不表明所有的绩效管理工作都由人力资源经理来

做，比如设定员工的绩效目标，建立员工的业绩档案，绩效沟通与辅导，包括绩效考核，这

些具体的工作并不是人力资源经理的工作范围内。

对人力资源经理来说，他们的角色更多地被定位在技术方面，比如理念的宣传，方案的制定，

工具表格的提供，操作过程中有关问题的咨询支持等，这些技术性比较强的工作一般由人力

资源经理担当。

所以，作为绩效管理技术方面的专家，人力资源经理承担企业绩效管理方案的制定的责任，

在方案制定的过程中，他们还应该恰当地将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和

员工，使他们认识和了解绩效管理，帮助他们掌握更多的技巧和方法，提高他们的绩效管理

能力，这样做将更有利于绩效管理方案被理解和执行，并在实施的过程中不断得到修正和提

高。

另外，方案制定了，并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行，毕竟绩效管理是个复

杂的系统，稍有不慎就可能流于形式。

所以，人力资源经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门，与直线经理成为绩效合

作伙伴，与他们保持持续不断的沟通，了解他们的绩效管理工作的进展情况，为他们释疑解

惑，使绩效管理成为他们更加高效工作的工具，不断朝好的方向发展。

3、谁来执行绩效管理的流程？

当导入了绩效管理并制定了方案之后，接力棒就传递到了直线经理的手中，直线经理能不

能把接力棒传递下去，就看他们能否更好地理解和执行绩效管理流程了。

直线经理是绩效管理的中坚，向上对企业的绩效管理制度负责，帮助企业提升业绩水平，

向下对部属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力。所以说，直线经理的执行力尤为

关键。

那么，直线经理的执行力是否足够强在哪里体现呢？就是体现他们对绩效管理流程的执行

力度上。

一个完善的绩效管理系统，有五个大的工作程序，分别是：绩效计划——设定绩效目标；

绩效沟通与辅导；记录绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。

在这五个工作程序当中，直线经理都是和员工一起，作为员工的绩效合作伙伴，与员工时

刻保持绩效沟通，帮助和辅导员工提高绩效能力，对员工进行公平公正的考核，把考核结果

通过面谈的方式反馈给员工，帮助员工正确地认识自己的优点与不足，在帮助员工提高能力

的同时也不断提升自己的管理水平，和员工共谋发展，共同进步。

当直线经理完全地履行了绩效管理的责任，严格地执行了绩效管理的程序，企业的绩效管

理就真正地落到了实处，相信，企业也一定因此获得更好的发展。

同时，绩效管理程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。

在绩效管理程序中，员工不是被动的接受者，而是他们自己绩效的主人，拥有并产生绩效，

他们不但接受经理的指令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，与经理一起沟通

绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。

所以，绩效管理流程不是经理对员工的单向行为，而是由经理和员工共同执行的。

绩效管理说到底就是一个合适的人做合适的事的过程，当企业真正把这二者恰当匹配起来的

时候，绩效管理的成功就有了可能！

17、企业应设绩效经理一职

随着企业人力资源管理的发展，其重要性越来越受到重视，分工也越来越细，除了人力资源

经理一职外，有的企业还分别设立了薪资经理、招聘经理、培训经理，以此来强化人力资源

管理的各个职能，使其发挥充分的作用，承担更重要的任务。

绩效管理作为人力资源管理核心，却没有受到如此的待遇。在绩效管理的实施上，企业并没

有像对薪资、培训、招聘那样给予重视，既没有给予准确的定位，也没有明确具体的责任人，

使得绩效管理处于一种三不管的状态。

为什么企业的绩效管理不能获得成功？这恐怕是一个非常重要原因，方法是否正确暂且不

论，没有给予足够的重视才最可怕。

相对于薪资、培训、招聘成职能来说，绩效管理的实施着实麻烦了一些，它牵扯的面比较广，

需要花费大量的时间和精力，而最终的实施结果却不一定与企业的付出成正比，有时候还要

落个出力不讨好之嫌。

这也许是企业在绩效管理的实施上摇摆不定的一个重要原因。

但是，从逻辑关系上讲，绩效管理应该摆在企业人力资源管理的首位，受到格外的重视。

所以，笔者建议，企业不妨考虑设立绩效经理一职。

设立绩效经理一职的好处在于：

一、 明确绩效经理系统的归口管理

在没有设立绩效经理之前，绩效管理的归口并不明确，承担实施责任的人主要是人力资源经

理。

但由于人力资源经理有着大量的日常工作，需要应付更多复杂多变的局面，没有足够的精力

全心投入到绩效管理中，往往是将任务下达给下属员工，而承担任务的员工同样也是事务缠

身，没有专门的时间和精力“照顾”绩效管理。这样以来，绩效管理方案设计、绩效管理实

施的组织、监督和检查就落入空挡，没有人对其绝对负责，导致绩效管理在实施和执行的过

程中严重变形，流于形式。

设立绩效经理之后，情况就会大有不同。

设立绩效经理，企业不仅赋予绩效经理实施绩效管理的责任，更将赋予其监督执行的权力，

给予准确的职位描述，将其纳入企业管理层，使其在对人力资源经理负责的同时，更加主动

地钻研绩效管理，深入研究其根本，不断掌握其技巧和方法，更富创造性地开发适合企业发

展的绩效管理体系，并凭借职责组织其有效实施，在实施的过程中加强监督，督促直线经理

与企业的策略保持一致，共同完成绩效管理这项伟大的工作。

二、 做更加专业的绩效管理

由于绩效经理的职责只有绩效管理一项，没有其他事务打扰，可以集中精力强化对绩效管理

的研究，可以更广泛地展开调查，深入了解企业的现状，所做的绩效管理方案将更具针对性