团队发展过程

2023年12月13日发(作者：施工总结范文)

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团队发展过程

团队组织是影响企业运作绩效的重要因素。企业发展用到的创意、策略方案，都要通过组织和人去实现。低效的团队会使企业的许多构想在发展中搁浅，随着组织规模的扩充，团队问题也日益值得我们去重视。因此，如何强化团队、如何建立彼此的沟通变得越来越重要。

下面我来回顾一下组织理论的发展历程。一、传统组织理论

它是指19世纪末至20世纪初传统经验管理阶段中的有关理论。这时企业的重点是生产，品种较为单一，要求高度集中统一的管理。它着重分析组织的结构和组织管理的一般原则，研究内容主要涉及组织的目标、分工、协调、权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和层次、集权和分权等。

主要代表理论有：

1．泰勒提出的职能化组织管理理论。他提出将企业中管理职能与执行职能分开，同时将计划职能与执行职能分离。它的理论打破了传统的直线组织形式，提高了企业工作效率。尽管泰勒的科学管理主要适用于企业组织，但其组织管理思想深刻地影响了行政组织管理和行政理论的研究。2．法约尔的组织理论。他提出将企业或公司的高层管理与一般管理相分离，并将职责加以划分。他强调组织的结构形式和参谋部作用，提出了直线职能制组织结构形式。

3．韦伯的理想组织形式的理论。韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：传统权力、超凡权力、法定权力。

对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。

而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。

韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。（2）以“能”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。二、现代组织理论二战以后，企业的市场竞争加剧，企业组织也必须随着市场环境变化而变革，从而出现了现代组织理论。它认为：企业组织必须是适合外部环境大系统的开放型系统，为迎合竞争，必须经常调整经营内容，下放权力，变高度集权制为分权制组织。

1．系统学派的组织理论：该流派以系统思想看待和处理企业的组织问题。它认为企业是整个社会系统的一个开放子系统，它具有物质技术、社会文化和人三方面的内涵。从系统角度看待管理组织，可以分为相互作用和功能不同的四方面的子系统，即决策、指挥、参谋、和控制。

2．行为学派的组织理论：该理论以人为核心管理企业。无论组织结构、规章制度以及组织行为都要以企业中员工的合理要求和行为出发加以考虑，组织行为应渗透“参与管理”的意识，并认为这是企业组织效率的源泉。这种理论是组织行为学派在管理组织中的具体应用，着重研究人的行为及其规律。

3．权变组织理论：该组织理论源于权变理论学派，认为在组织管理方面不存在一成不变模式，必须根据企业内外环境及多种因素的变化采取合适的企业组织形式。企业组织要考虑各种权变因素的具体内容，包括外部环境、企业战略、技术和组织结构四方面。三、我国企业管理组织的发展

解放前，我国企业普遍采取经验管理的方式。五六十年代我国企业基本上是全盘拷贝苏联的封闭式管理。这种形式的特点是：（1）企业组织结构单一，大多为直线职能制；（2）组织规章制度偏重于集中统一，忽视反馈和横向协调；（3）管理主体多元化，政出多门；（4）组织行为效率低下。

在市场经济的竞争环境中，企业进行的组织重整形式多样。其中，有一种典型形式已经脱颖而出，那就是团队建设。团队建设是依据现代组织理论中的行为学派的有关指导原则而在企业中实施应用的一种新型组织形式。

传统的组织理论都是属于“人－人”模式。其特点是人与人直接沟通，制度意识比较薄弱。而团队组织则是一种“人－制度－人”模式。它强调组织的整体目标高于个人目标。

20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。而日本企业强大竞争能力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式——团队。

相比于日本的飞速发展，欧美国家发现自己死死地抱住传统的组织形式不放，不进行组织重整，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的思考参与，只是提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，早就没有竞争力。要想取得成功，就必须充分运用人力资源，形成强大的团队合力。为此欧美大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个团队，努力培养团队精神。从此，一场浩浩荡荡的团队建设飓风在世界范围内的许多企业中激荡不已。团队自此显示了强大的生命力。团队的大量出现和应用前后不过几十年，因此有关它的理论不是非常成熟。这种不成熟也体现在团队的概念方面，国内外专业人士对它有不同看法。

一般而言，团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队成员相互协作以完成团队目标，这一目标与企业组织目标的达成是完全一致的。

团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。相对而言，外国公司进行团队建设的时间稍长一点，其经验比较丰富，规模也比较大，取得的成效较为显著；我们国家在这方面起步较晚，缺乏应有的经验，在国内一些知名企业也仅仅处于试点阶段。然而，团队已经在我国引进之后，便充分显示了它的活力。可见，我国接受新事物的能力还是比较强的。

团队作为一个新生事物，必然有它的独特个性，这也正是它存在的理由和依据。一般来说，它具有以下三方面的特点：

1．团队成员会对团队有强烈归属感与一体感。团队成员能强烈地感受到自己作为团队的成员，和团队的命运是休戚相关的，并且由衷地把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有无限忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且非常具有团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。当个人利益和团队利益发生冲突时，团队成员会义无反顾地采取团队利益优先的原则，个人服从团队，以大局着想，维持公利与大利，而宁愿牺牲私利与小利。归属感与一体感主要来源于团队利益目标与其成员目标的高度一致。团队通过一系列的制度安排使它与其成员结成一个高度牢固的命运共同体，无论物质上还是精神上，团队与其成员都是息息相关的。团队还通过持久而强大的教化宣传及一系列活动，培养团队成员的集体责任感和荣誉感。

2．团队成员之间相互协作，成为一个整体。一、团队成员把团队当成自己的家，他们都是团队的一分子，他们相互依存、同舟共济、肝胆相照、荣辱与共。成员之间一是互敬互重，待人礼貌谦逊；二、相互宽容，容纳各自的差异性、独特性；三是彼此信任，待人以诚，一诺千金，相互间能深信不疑，托以重任；四是相互帮助，在工作上相互协作共同提高，在生活上彼此关怀。团队成员在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范，一方面他们和谐相处，充满凝聚力；另一方面他们又彼此促进，为了团队的成功他们常指出对方的缺点及进行对事不对人的争执，但是，即便是争吵也是为了集体着想。

3．团队成员对团队事务会尽心尽力以及全方位的投入。一是团队在发展过程中及处理团队事务时，努力争取团队成员的全方位投入，培养成员的责任感，让成员参与管理、共同决策、全力行动，不但让成员发挥其体力，还运用其脑力和心力，以充分调动其积极性、主动性、创造性；另一方面，团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，干事积极主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，认真勤勉，充满活力与热情。因为各个团队有程度上的差别，因此，不可能每个团队都能满足以上特点。例如，有些团队也许建立了一种真正的整体归属感，团队成员感受到了家的温暖；另一些团队，却可能仅仅停留在形式上。其次，从广度上讲，各个团队有范围上的差别。一些团队以上三方面都具备得尽善尽美；另一些团队却可能只具备其中的某一两个方面。

一般来说，有效团队组织的发展过程必须经过如下四个阶段：

1．初始形成

团队就是由个人所构成的，一个团队组织要形成，一定要有成员。团队成员一定要有较高的业务能力，较强的沟通能力与协调能力。团队领导的作用当然是非常重要的。群龙不能无首，领导一定要有组织领导才能，还应在成员中有一定威信，否则将难以推动团队工作的开展。成员固然有一部分在加入前就彼此认识了，不过，有些人不知道还会有其他人。所以，团队在初始形成期最重要的工作是协助成员间彼此认识，相互了解，并将组织的宗旨向成员说明。成员热情较高，但由于是刚成立，有些事情大家不知道如何运作，参与度比较低，因此要密切相互间的联系，加强信任。

2．达成共识

产品尚未进入市场，怀疑是否有销路，成员间相互怀疑对方的工作效果。因此要加强计划、分工与协调组织成立一个小组。成员间的共识较薄弱。即使有清楚的目标，但是在这个目标之下，要做什么样的决策？实施什么样的行动？哪一个行动必须优先？组织成员间的看法可能是南辕北辙的。因此，达成共识非常重要。

3．开始运作

当团队成员意见达成一致，下一步就是到正常运作。在这个阶段，成功的重要因素是成员间的充分合作与参与。缺少了这两个条件，即使组织已经形成，有目标，有规范，有领导人，如果没有成员间的合作也是不行的。因此，团队组织在这个阶段，必须要妥善运用正式及非正式的职权与能力，鼓励成员间彼此合作、共同参与，以达成组织既定目标。成员间比较默契，相互信任加强，但往往有很多问题暴露出来，因而工作会越来越复杂。越往后，就越追求卓越，推动变革。此时，团队运行状况非常好。存在的问题：愿意变革的内因不充足。理智的人应该重新审视团队的方向，推动组织变革。 4．适时解散

什么事物都是有生命周期的。就像一个班级，一个学校的学生都不是永远不变的，当然，一个团队组织也不可能永远存在，这就是团队组织的“可重塑性”。每年、每月、甚至每周、每天，你可以改变你的团队，您将需要解散。一般来说，当专案目标达成的时候，自然就是团队解散的时候了。与其勉强一个无效团队继续存在，何不将其解散，重新开始呢？企业及团队的领导人思想上要有这样的观念及准备。

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