1.准时化（Just-In-Time）
如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费·不均·不合理，提高生产效率。该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。
不单是“in time”, 而是“just in time”，这是一个重要的关键。「Just-In-Time」和下面的「自働化」共同形成丰田生产方式的两大支柱。
2.连续流
也叫无间断生产流程，从生产的第一个工程到产品完成的最后一个工程，建立无间断的作业流程，当客户需求来到时，便会使客户需求连续地得到满足，整个生产周期可以大大地缩短，减少“堆积”的浪费
3.一个流
也叫“单件流”，是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。
4.拉动生产
一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。
在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。
5.均衡化生产
在生产现场，产品的排产波动越大，浪费就会越多。因为设备、人员、库存及其它生产所需要的要素必须要配合高峰期进行准备。如果后工序在时间和数量上以波动的形式去领料的话，越往前工序去，其波动的大小将会不断扩大。
包括配套合作企业，要防止所有生产线上的波动，就必须努力将最终装配线的波动降为零。丰田汽车的各道最终工序不固定排同种东西。而是以生产一台台不同的车为前提，进行均衡化生产。
6.自働化（Jidoka）
在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的「自働化」。「自働化」是指将人类的智慧赋予机器。「自働化」的思想来自于丰田公司鼻祖丰田佐吉的自働织布机。丰田自働织布机的构造是如果经线断了或是纬线没了，机器会立即停机，即机器内置了使其判断好坏的装置。
不仅在机器上，丰田还将其思想扩大到了有操作人员的生产线上。即彻底贯彻如果发生异常，操作人员要把生产线停下来的规则。通过「自働化」，可以防止产生不良品，控制生产过剩，还有能自动检查生产现场异常的益处。
7.信号灯Andon
信号灯是「目视化管理」的代表。这是挂在生产管理现场的「停线显示板」。
要解释关于异常表示灯就是，运行当中亮绿灯；操作人员比如说是生产线慢了要调整，寻求帮助的时候亮黄灯；如果是为了纠正异常需要停线的话，亮红灯。为了彻底消除异常，就不能怕停线。
8.就地品质管理
也叫“立即停线解决问题”，生产线上一旦发生问题，要立即停线解决问题，绝不允许问题未查清就生产，以避免不合格品流出。
9.五个为什么
要发现问题点，请反复问5次「为什么」。这才是丰田的科学性研究方法的基本态度。即在丰田生产方式里，5W是5个WHY。重复5次「为什么」，就知道真正的原因，也知道了怎样做（HOW）。
「原因」的下面隐藏着「真因」。不管什么情况，如果不问「为什么」、「为什么」去挖掘原因，抓住真正原因采取对策的话，就不能实行有效的行动。
当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。
例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子：
☆ 为什么机器停止工作？
∙机器超负荷运转导致保险丝烧断了。
☆ 为什么机器会超负荷运转？
∙没有能够对轴承进行充分的润滑
☆ 为什么没有给轴承充分的润滑？
∙润滑油泵泵送不足
☆ 为什么泵送不足？
∙润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。
☆ 为什么转轴会破旧受损？
∙由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。
如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。 “五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八……关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源为止。
10.防错设计（Pokayoke）
为了在生产工序当中生产100%的合格产品，需要对夹具、工装进行研究，有一个防不良品于未然的设计，被称为「防错设计」。
例如，以下设计就属于防错设计的一些思考：
∙如果操作有误，工件装不上夹具的设计。
∙如果工件有问题，机器加工开始不了的设计。
∙如果操作有误，机器加工开始不了的设计。
∙对操作错误、动作错误自然进行修正，使加工进行下去的设计。
∙在后道工序前道工序的问题进行调查，阻止不良的设计。
∙如果有漏加工，下道工序就开始不了的设计等。
11.标准作业
一种以人为中心，按照没有浪费的步骤，通过人和设备的工作组合进行最有效率生产的方法。
标准作业的三大要素：
∙节拍时间 Takt-Time
节拍时间是指生产一个产品需要多少时间。这是由生产量即需求量和机器的开动时间或实际作业时间来决定的，由每天机器运转的时间（实际作业时间）除以每天生产的必要数量就能求得。
∙作业顺序 Working Sequence
不是产品生产的加工顺序，而是作业人员搬运东西，往设备上装、卸料等作业顺序。
∙标准在制品数量 Standardized In-Process Stock
装在设备上的物品、传送带上的物品、需要冷却时间的物品等，指为了能够按照同样的步骤，进行循环性作业的所需最低限度的在制品。
12.持续改善
不断对生产体系进行强化的过程，目的是根据公司的方针目标，实现对整体绩效的提升。
13.改善的两个层次
通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次：
1．整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。
2．单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。
价值流图是一个很好的工具，通过它能发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。
14.从作业改善到设备改善
生产现场的改善方案从大方面分有决定操作上的规范，重新分配，明确标示物品的摆放区的「作业改善」和引进设备，将设备自働化的「设备改善」。「设备改善」要花钱，而且没办法修正。
在丰田生产方式当中，首先要彻底地进行作业的步骤化、标准化。由此大部分的问题都可以改善。先行「设备改善」的话，生产现场就不会进行「作业改善」。应该进行「作业改善」之后再进行「设备改善」。
15.看板（Kanban）
「看板」是用来实现形成丰田生产方式第一大支柱「Just In Time」的管理道具。多为将小纸片放入四方形塑胶袋的一种东西。该纸片上显示领取「什么，多少」，还有「什么东西怎样去做」。
「Just In Time」生产是指后道工序在所需要的时候，按所需数量去前道工序领取所需要的东西，前道工序按照所被领取的数量进行补充生产。这种情况是后道工序去前道工序领取，作为「领料信息」或是「搬运信息」，连接两者之间的称为「领料看板」或「搬运看
板」。这是「看板」其中的一个重要作用。还有一个就是用来让刚才的前道工序按照所领取数量生产，进行生产指示的「工序内看板」。这两种「看板」共同在丰田汽车工厂内的各道工序间、
丰田汽车和配套企业间、还有各个配套企业内部的各道工序间…以这些情况进行传递。其他还有不得不批量生产的，比如冲压部件的生产中所用的「信号看板」。
「看板」可以说是包含人类想法的一种「信息」。
16.快速换模技术（SMED）
在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。
Shigeo Shingo于20世纪50年代到60年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转时进行的外部操作（例如把一个新的模具送到机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。
17.单元生产（CELL）
也叫“细胞生产方式”，制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。
U型单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。
18.多能工（能操作多道工序的人员）
比如在机械加工的工序当中，按照生产流程，纵向平行地各摆有车床、铣床、钻床5台。如果一个操作人员操作5台车床称为「操多台机」。操铣床5台、钻床5台也是同样。与此不同，一个操作人员像1台车床、一台铣床、一台钻床…这样，负责多道工序称为「操多道工序」。
因为在丰田生产方式当中很重视生产的流动化，彻底努力实现「操多道工序」。这同「少人化」直接相关。对于生产现场的操作人员来说，是要从「单能工」发展成为「多能工」。
19.5S
五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是：
∙整理（Seiri）：将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理。
∙整顿（Seiton）：将需要的东西按规范摆好以方便使用。
∙清扫（Seiso）： 打扫干净。
∙清洁（Seiketsu）：保持整理、整顿、清扫的状态。
∙素养（Sitsuke）：个人掌握规定或规范并付于实践。
20.目视化管理
「自働化」含有如果发生异常情况，就停机或停线的意思。其思想的基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。
从质上来说，就是使不合格暴露出来，从量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有无进展。
不仅是机器、生产线，这种思考方法适用于东西的摆放、在制品数量 、「看板」的传递方法·人的作业方法等任何问题。导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻「目视化管理」。
21.TOC的三个指标
有效产出（率）：系统通过销售而获得金钱的速度。
库存：系统（公司）为有意销售的产品而做出的所有投入。
运营费用：系统（公司）把库存转化为有效产出的所有花费。
22.TOC的五步聚焦法
步骤1 找出系统中的（一个或多个）制约；
步骤2 决定如何挖尽系统制约的潜力；
步骤3 其他一切活动都迁就制约因素而运作；
步骤4 提升（扩展）系统制约因素的能力；
步骤5 如经上述步骤消除了一项制约，回到第一步重新开始消除另一制约。
