房地产项目全面预算管理

房地产工程全面预算管理-经济

房地产工程全面预算管理

田 延

摘 要：随着国内宏观经济调控和房地产业刚性需求的弱化，中国房地产企业

如何在微利情况下探求工程的合理利润，借助全面预算管理体系实现对工程成

本支出、销售收入的全面管控协同，并同工程进度计划实现联动，从而全面提

升企业对计划、协调、控制和业绩评价的能力，通过全面预算管理实现公司的

战略和年度经营目标，成为一个重要和热门的话题。

关键词 ：工程 预算 管理 考核 调整

房地产工程全面预算管理就是要求房地产开发企业把工程运营和企业运营充分

结合起来，即在工程开发和销售等业务活动中、均贯彻“从工程中来，到工程

中去”的原则，把预算目标落实到工程开发目标中，从而实现企业的经营计划

和战略目标。

一、房地产工程全面预算管理的现状及面临的难题

（一）房地产工程全面预算管理的现状

由于客户需求、时间与地域变化、市场变化多端，预算的持续性和均衡性难以

把握，预算实现难度大。其次，预算管理中强调对资金的管控和资源的配置，

而房地产业作为资金密集型企业，对资金和资源的整合能力，直接影响预算的

执行。另外，房地产业属综合学科且无固定模式，业务部门的统筹与协调是管

理重点，而这一切，全部基于人为控制而不是机械控制。

1、全面性不够：预算管理的覆盖范围与影响力不够，大多局限于财务的数据

统计。

2、系统性不够：没有作为一个管理体系，实现对公司经营活动的全过程规

划、控制与协调。

3、做法各异：各开发企业的方式方法迥然不同，没有统一的模式、深度与标

准，达到的管理效果也相去甚远。

（二）房地产工程全面预算管理面临的难题

目前国内的房地产市场，多数房地产企业都有类似的发展轨迹。2006年至

2013年，国内房地产企业，都经历了迅猛的高利润增长模式。快速发展的同

时，多数房地产工程也暴露了自身存在的诸多问题：它们大都缺乏一套完整的

全面预算标准（操作及数据）作指导；缺乏明确的战略目标，或预算与企业战

略目标联系不够；多工程的指标综合平衡，合理配置资源难度大；预算数据缺

乏经验数据，合理性欠缺， 实施效果不理想；预算执行中信息不对称：部门之

间、集团与分公司之间存在统计口径与时间上的差异；预算执行过程中缺乏有

效的分析与控制机制；难以量化评估结果，考核难以落实，考评力度不够；异

地开发工程的预算管理与监控难以实施。

二、房地产工程全面预算管理的实施流程

（一）全面预算管理体系的搭建

针对房地产行业的特点简单来概括全面预算管理体系的搭建，大致分为4个

方面，即业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。

这四个预算指标的关系是：业务预算和资本预算贯穿于资金预算的始终，是资

（二）房地产工程全面预算管理体系的实施过程

房地产工程全面预算管理体系的实施过程，简单来说，就是编制、执行、偏差

分析、调整---考核评估与管理完善。

1、预算编制

预算编制是企业预算编制委员会基于出资人或股东的期望，在综合企业战略发

展规划的前提下所提出的关乎企业未来盈利能力和发展前景的战略决策。

（1）计划。房地产行业的运营计划由两个维度组成：由企业经营管理层面的

企业经营计划，主要关注企业的利润和效益指标，建立企业的指标体系；另外

房地产企业行业特点以工程管理为主线，所以对应的就是工程开发计划。

有了企业的运营计划之后，就为全面预算的编制奠定了基础。首先根据企业的

战略目标，定义我们的经营指标，其次，结合经营指标分解到工程开发计划，

工程开发计划包含：集团关键节点、区域工程一、二级计划、工程团队三级计

划管理体系，同时将工程开发计划的货币分解，编制企业的全面预算。

2、预算执行

预算执行和控制过程中，要注意：

（1）强调日常控制责任。房地产企业开展全面预算管理体制后，要分解预算

目标，实施预算责任制；各预算责任部门需要建立预算台账，设专职或兼职的

预算管理人员及时准确登录相关信息内容，定期与财务核对，反馈信息。

（2）落实各项计划的执行，尤其是工程开发计划。

（3）业务活动要与预算控制密切关联。各部门要以预算指标作为业务活动的

依据，严格控制每项业务审批和财务审批，明确区分预算内外授权管理。

（4）坚持动态管理，建立报告体系。企业预算管理委员会要及时掌握信息，

通过日常动态检查、月度分析考核、中期检查预测、适时合理调整，及时预

警。

（5）建立预算管理约束机制，开展预算管理考核与评估。

在预算执行的责任分解上，各二级预算业务部门的责任是执行计划、实现业务

收支、上报信息等任务。而财务部门的责任是统计、分析、反馈、上报。企业

在预算执行和控制环节上，要牢牢把握以预算管理为中心的思想，让预算指

标贯穿于企业业务活动的始终，工程的开发和日常工作，均应避免对工期、成

本、费用、收支产生不利的影响。财务部门更要以预算目标设置审批权限，严

格控制预算外费用的支出，严格按照资金计划调配使用资金和进行款项支付。

3、偏差分析、调整

偏差分析和调整，用来衡量工程预算执行的情况。分析调整是整个全面预算管

理体系的核心和灵魂所在。它主要包括上期改进建议执行情况跟踪、与各项预

算指标对比，各指标的完成情况、影响指标完成情况的内外部因素分析、分析

差异的改进建议及相应对策、根据变动预测其趋势及规律、与标杆企业的对比

分析，从而掌握行业动态等内容。企业全面预算管理委员会，根据各部门的预

算指标汇总报告，认真分析当前行业趋势，结合企业自身发展战略，方能调整

出实现企业经营目标的最佳方案决策。

企业在遇到一些重大变故时，经常遇到预算调整的情况。当行业客观环境发生

（3）积极调整原则。在条件允许的情况下，企业全面预算管理委员会，应根

据当前行业趋势、本企业发展方向以及各部门指标阶段性完成情况，审时度

势，积极的向更高的，有利的方向调整。

（4）综合调整原则。分析与调整是一项科技含量较高的工作步骤。在调整时

需要多部门多工程联动协调调整。要平衡兼顾，统筹协调，全面调整，切忌顾

此失彼或得鱼忘筌。

考核评估与管理完善

预算考核评估与管理完善，作为绩效考核体系的一部分，始终贯穿公司的发展

战略、管控模式、经营目标、产品定位。考核目标应逐级落实，从高层到中层

到员工，从组织到个人。指标之间应逻辑关系正确，关键指标不能有一丝含

糊。各项预算指标在考核评估时，应遵循便于量化、方便评估计算的原则。

对于企业技术经济指标将要达到的水平，对于企业组织、管理水平的提高以及

员工素质和企业文化建设，具有显而易见的积极性作用。

房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是

与企业发展战略相配合的战略保障体系，房地产企业应该根据自身的特点，形

成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企

业资源、提高经济效益的目的。同时，房地产企业在推行全面预算管理的时

候，要做到权责利的统一。约束机制和激励机制的统一，必须切实实行现金收

支两条线管理，深化目标成本管理，把企业管理的方法策略全部融汇贯通于执

行预算的过程中。最终形成全员和全方位的预算管理体系。

（作者单位：河南成益置业有限公司 河南郑州市 450009）