精细化管理理念发源于1950年前后的日本最大的汽车制造公司

2023年12月28日发(作者：熊猫作文)

精细化管理（技工学校）

一、认识精细化

精细化并不是全新的东西，自古以来那些做事认真的人就已经在做了，作为一种精益求精的追求在努力。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。时称“精益生产”，也叫“丰田生产方式”。

（一）精细化管理的理论基础

精细化管理理念发源于1950年前后的日本最大的汽车制造公司——丰田公司（车道山前必有路，有路就有丰田车），热推于20世纪90年代的西方企业，如今已经逐步明晰化、广泛化应用于欧美等国先进企业的日常企业管理中。精细化管理是一种科学的管理模式，主要是为适应当今社会紧随经济全球化、信息全球化发展脚步的现代化企业的管理制度，通过将企业各种日常经营运行的生产流程进行分解，在企业内部实行精准计划、精准控制、精准决策、及精准考核，从而在最大限度上减少管理中所占用的资源，有效降低管理成本，实现了对其价值的最深层次的挖掘。

精细化管理是一种理念，一种文化。

1、泰勒的科学管理理论

1911年弗雷德里克·泰勒(Frederick W．Taylor)《科学管理原理》一书的出版，标志着科学管理理论的诞生。该书讲述了应当用科学的方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学，并掀起了一场企业管理的变革，使得西方19世纪末20世纪初的早期工厂管理实践向科学管理迈进了一大步；也在其后百年中激励和启示了无数管理者。即便在今天，人们也仍在感叹，管理需要回归泰勒。

被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从、技工、质量、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误动作，确定合理的操作方法，选定合适的工作„„这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发现了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。

科学管理理论中提出的主要方法

(1)工作定额原理

泰勒提出要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”。其方法是：选择合适且技术熟练的工人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每一步工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额；最后，根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。

(2)挑选头等工人

泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作。为了挖掘人的最大潜力，还必须做到人尽其才。因为每个人都具有不同的才能，不是每个人都适合于做任何一项工作的，这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系。为了最大限度地提高生产率，对某一项工作，必须找出最适宜干这项工作的人，同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，这样才有可能达到最高效率。因此对任何一项工作必须要挑选出“第一流的工人”即头等工人，然后再对第一流的人利用作业原理和时间原理进行动作优化，以使其达到最高效率。

(3)标准化原理

在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。

(4)计件工资制

即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，假如不改进就要被解雇。

(5)劳资双方的密切合作

要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上，让劳动生产率提高了，不仅工人可以多拿工资，而且资本家也可以多拿利润，从而可以实现双方“最大限度的富裕”。

(6)建立专门计划层

泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准，然后按标准办事。要确保管理任务的完成，就应该有专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。具体说来，计划部门要从事全部的计划工作并对工人发布命令，其主要任务是：首先，进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据；其次，制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具；再次，拟订计划并发布指令和命令；最后，把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制等工作。在现场，工人或工头则从事执行的职能，按照计划部门制定的操作方法的指示，使用规定的标准工具，从事实际操作，不能自作主张、自行其是。泰勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步，将分工理论进一步拓展到管理领域。

2、戴明的质量管理理论

戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

1．理论背景及主要观点

戴明是世界著名的管理专家，为质量管理的发展做出了杰出贡献。以戴明命名的质量奖仍然是日本质量的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明学说简洁易明，其主要观点“十四要点”成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用

语，都各有差异。这可能是因为在长达十多年的时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我们把它简要地统一成：目标不变、持续改善和创新。

质量管理理论的发展分为以下几个阶段：

第一阶段是传统的质量检验阶段的产品质量检测。这种方法有很多的不足之处：首先，属于事后检验，一旦发现产品质量问题，只能作为废物的处置和再加工，成本高；其次，每一个产品生产执行质量检查工作量大，成本高的检查;最后，有些产品在报废后才知道该测试方法是不适合的。

第二阶段是一个统计的质量测试阶段，即使用统计抽样进行质量检验的方法，根据样品的质量来判断产品质量的总体水平，这种方法无疑会减少工作量，减少质量检验的活动，减少成本的活动。然而，这种方法仍然是显著的局限性：一方面，统计质量检查仍然是一个事后检验，另一方面，统计质量测试需要使用更先进的统计方法，对有关人员提出了更高的要求，在使用范围上有一定的局限性。

第三个阶段是以质量为中心，在全员参与的质量管理方法的基础上，基于全面质量管理阶段。全面质量管理的本质是为了能够顾及最经济的水平和条件下的市场调研、设计、制造和售后服务，充分满足客户的要求，以保持品质及完善的质量各部门在企业内部活动的研究和质量作为一个整体构成一个有效的制度。

全面质量管理的特点是：一方面，强调最终产品的质量取决于产品理念，原材料采购，产品生产和销售等各个环节，而不是最终产品的质量检验环节的质量标准，产品质量的提高取决于各方面的工作质量控制。另一方面，质量管理的重点不只是一件事的质量控制部门，而是所有部门，所有员工的事情，每一个部门，每一位员工对产品质量有直接或间接的影响。总之，全面质量管理是全面质量管理的全过程。戴明强调，利用系统设计（系统）的质量管理方法为全面质量管理理论的形成奠定了核心的理论基础。

戴明的质量管理理论集中体现在其《领导职责的十四条》的著作中

质量管理理论对精细化管理理论的贡献

戴明的理论主要是有关质量管理的，但其很多观点实际上对其他管理工作也具有很强的借鉴意义。戴明的质量管理理论对精细化管理理论的主要贡献有：

(1)强调事先的流程和程序设计，只有流程和程序设计正确、精细，才能为员工行为提供精确的指导，才能保证最终工作的质量。而且，戴明还强调要不断对这些工作流程和程序进行检查和优化。

(2)强调区分体系原因和非体系原因，并且指出85％的问题通常是体系原因所致，这就要求我们运用系统分析的方法来分析问题；对于点(通常是岗位)的问题，我们不能就事论事，要寻求面(即系统或体系)的解决。

(3)强调管理者应该不只是管，更重要的是帮，这与精细化管理强调的“管理者应该多理少管”的观点是完全吻合的。

(4)强调对员工的训练，这种训练不只是知识的培训，更重要的是基于工作岗位所需的技能培训。

3、丰田精益生产模式

“丰田生产模式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。而今，这一生产方式，无论是发达国家或者是发展中国家，都在研究并仿效，其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。

所谓精益生产，是美国麻省理工学院几位从事“国际汽车计划”的专家对日本丰田生产方式的美称。1985年，美国麻省理工学院的几位教授筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书。该书把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，迸一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维。

丰田精益生产模式产生的背景及主要观点

第二次世界大战结束后不久，以美国福特为代表的大量生产方式产生。这种模式的为生产流水线，大规模生产的产品品种少，它在汽车行业占主导地位的生产方式。当时这种生产方式代表了先进的管理思想和方法，有大量的专用设备的大规模生产，专业化大批量生产，以降低成本，提高生产力的主要途径。

丰田汽车公司当时的汽车产量比美国福特公司 10 年前的产量还低，为了使日本汽

车产业倍增，使日本经济产业的快速发展，日本派出大量的人访问美国，逛了几个在美国的各大汽车厂后，丰田汽车公司也批量生产，以降低成本，使用这一生产方式后汽车产量也有进一步改善。但由于需求不足和技术落后，日本的汽车公司也面临着严重的困难，加上战后的资金严重不足，很难到有大量的资金投入，为确保国内汽车生产以实现具有竞争力的规模，他们认为大规模生产不适用于本土，应考虑适应性更强的生产组织策略。以大野耐一为代表的一系列精益生产的创始人，不断地探索，终于找到一个合适合日本汽车生产的全面质量管理模式。“准时化和自动化是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。

丰田精益生产模式对精细化管理的主要贡献在于，强调正确的流程方能产生优异成果。只有先建立明确、稳定、无间断的流程，才能发现问题的根源，实现持续改进以及员工授权，强调运用事先的设计来提高工作效率。只有事先对工作的每一个细节都考虑到，工作才能有条不紊，强调对员工的训练。因为训练不仅仅是提高技能，还要改变态度，培养员工遵守规则的意识。

此外，还提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法，如看板管理等。

（二）精细化管理在中国

古时的精细思想早已提出一个人只有注意自己职责内的每一细节，才能做好本职工作并更好地完成学习与生活的目标。在三国时期，蜀汉帝刘备临终前教导儿子刘禅：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”老子在《道德经》中写到：“天下大事作于细。”《中庸》中同样也有“致广大而尽精微。”这些观点与精细化管理是一脉相通的。同理，精细化管理重点强调细节上的重要性，即使是很小的差错也可能导致全盘的失败。国内发展现状在我国，“精细化管理”是汪中求教授在2005年提出的管理理念，它是一种理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，实现组织管理各单元的精确、高效、协同和持续运行。

“中国精细化管理第一人”汪中求教授认为:“我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，

从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，‘细’是精细化的必经的途径，‘精’是精细化的自然结果。”在《细节决定成败》一书中，汪中求认为“1%的错误往往会导致百分之百的失败，在企业管理中，细节做得不好，是会导致出现大漏洞；细节做得好的话，将会延长企业生命力并增强竞争力”。

但此前国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏老师在浙江考察民营企业时就已经提出：“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化管理的路子”，并且给了我们以具体的引导——精细化管理具体表现在专业化、归核化、国际化。

自2005年5月至今，我们为之鼓吹了三四年了，精细化管理的必要性对很多企业来说，已经是不再需要讨论的话题。

有一大批国有和民营的企业纷纷树起了精细化管理的旗帜，如：中国移动、中国联通、国家电网、太原钢铁、航天通讯、国投中鲁、二重集团、农业银行、新希望乳业、志高空调、华润万家、皖北煤电集团、徐州烟厂、枣矿集团、重钢朵力、德胜洋楼等，甚至包括国家税务局

管理毕竟是实践性非常强的学科，我们的努力学习使我们坚定地认为，国外那些管理好的企业，无一例外都是管理非常到位的企业，它们战略清晰、颇具创新意识。企业的管理到位首先又取决于规则到位，正如“道格拉斯实用飞行定律”所表述的那样：当设计图纸与飞机等重，飞机就能飞行了。因此，我们也就很清醒地认识到，当我们的规则能够覆盖我们将要做的所有事情时，我们才有做好它的可能；而每当人们把事情设计得很简单时，面临的问题总是很复杂。

于是，我们很固执地从泰勒的脚印追踪到戴明的讲台，再顺势而下找到丰田生产方式。终于，我们把日本的精益生产同吴敬琏教授的精细化管理联系了起来。在丰田的学习，的确让我们大长见识。以丰田为代表的日本企业，率先提出“消灭一切浪费”的管理口号，把“浪费”定义为会增加成本却无法增加价值的一切事物，提出的解决方案是准时化、自动化，并发明了看板管理。日本企业因此走进了一片全新的天地。

丰田的准时化（Just-In-Time）和自动化（automation）实在太让我们折服了。准时化是在正好的时间、以正好的数量生产和发送正确物品的一套办法，准时化接近“正

赶上点”，就是上游活动正好在下游活动发生的前几分钟（甚至几秒钟）进行。自动化是在发生异常时机器自行判断并停止作业，如同自动档汽车如档位不在P档，车子就无法发动。如果需要或可能的话，流程也会因此停止，迫使组织把问题解决，并且制度化，推动组织转向持续改善。

正如毕生精力致力于精益思想研究和实践的丰田前董事长丰田英二所说，“只要愿意花钱，多豪华的汽车都造得出来；如果漠视成本，任何人都可以制造好车：只有笨蛋才会做这种事”。“即便是拧干的毛巾，只要发挥智慧依然能拧出水”。丰田人永远是“把现在的做法设想成最差的做法”、“不花钱，用智慧；没智慧，用汗水” (此处引文出自丰田英二研究会编著、何月华译、台湾东贩股份有限公司2004年12月出版的《丰田英二语录》)。 正因如此，有位叫多米尼克·奥康耐的作者写的一篇关于丰田的文章，标题很让我们意外地定为《不要打扰，渡边先生正在接管世界》（注：渡边捷昭为丰田现任董事长）。真是一群优秀的企业人，真是一家伟大的公司。

今天，我们提出的精细化管理，自然也并非全新的理论，也同样是在丰田生产方式基础上的扩展和本地化而已。我们认为，精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，坚持规范化、标准化、数据化和信息化的原则，使组织管理的各个单元得以精确、高效、协同和持续地运行。精细化管理的重点仍然是老生常谈的“目标、流程、岗位、规则、训练、领导、文化”等基础内容；我们理解的精细化管理，是以规范化为目的、标准化为前提、数据化作保证、信息化上手段；我们概括精细化管理的关键词是“清晰、可控、规则、条例、细节、底线、客观、量化”。

“丰田生产模式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。而今，这一生产方式，无论是发达国家或者是发展中国家，都在研究并仿效，其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。

所谓精益生产，是美国麻省理工学院几位从事“国际汽车计划”的专家对日本丰田生产方式的美称。1985年，美国麻省理工学院的几位教授筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书。该书把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，迸一步从理论的高度归纳了

精益生产中所包含的新的管理思维。

（二）切入点

1、综合系统理解精细化

老虎做的菜

精细化并不是全新的东西，自古以来那些做事认真的人就已经在做了，作为一种精益求精的追求在努力。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。时称“精益生产”，也叫“丰田生产方式”。1950年，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法，并且设法在此基础上改进提高。他以“消灭一切浪费”为着眼点，设法在生产过程中以消除任何无用的动作、避免无用的努力、拒绝无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动，同时持续不断地寻找并贯彻改进的方法。日本企业以这种“精益思想”相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方式，随着日本经济的崛起而走向全世界。

在我国，随着中国加入WTO，中国企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。而目前，中国管理学界的基本情况是：管理哲学弥厚，管理学则浅（哲学层面的管理气氛浓厚，科学层面的管理则言而难践）。全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM、CRM、ERP„„：我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫，有的完全失败，有的学了皮毛未及实质，有的颇得要领但苦于管理基础不配套。我们不可能借用某一种管理理论，全面地、实质性地解决我们所有的管理问题，也不可能照葫芦画瓢就能达到行业的顶峰。乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。于是，精细化管理顺应时代地被提了出来，并在一些企业甚至政府部门静悄悄地展开。

遗憾的是，我们很多人现在学习企业管理理论，有的时候是囫囵吞枣的，望文生义的。就像我看到的中国人翻译的英文菜单一样，根本就一塌糊涂，比如：“红烧狮子头”，翻成烧红了狮子的头，根本跟狮子没有关系；“老虎菜”就是用老虎做的菜，西方的动

物保护组织非常抵制这种说法；“四喜丸子”翻成四个高兴的肉团；“麻婆豆腐”呢，自然就成了满脸雀斑的女人做的豆腐。糟糕的是，我们现在很多管理理论的学习，也跟这种幽默非常的翻译差不多。学习西方的“零库存管理”，我就曾经听过一个学者在台上讲，他说零库存管理的要点，首先把仓库拆掉。把我吓一跳，中国企业怎么可能把仓库拆掉呢，我们这个零库存的研究者没有搞明白零库存到底什么意思。据我所知，零库存最早是由丰田汽车提出来的，就算是丰田汽车，零库存也不等于库存是零。日本企业的零库存管理的意思是，第一使库存的空间尽可能缩小，第二使库存的时间尽可能缩短。丰田公司非常强调不做无谓的生产，但是他们也是有库存的,他们也是有加工周期的，半成品也是有的，原材料也是有周转的，只是库存非常少，存放期非常短，靠的是良好的管理机制。我们去丰田汽车参观考察才知道，丰田的核心组装车间，上游供应商、零部件合作厂商，多数在其组装总厂周围的169公里的半径范围内设厂，这是真正的“丰田工业园”，工业园范围内全是相关联的产品和相关联的企业，调什么东西速度非常快。他们的运输现代化程度也非常高，所有的运输车都有GPS定位仪。所有物流数据都借助计算机，不需要人临时去数数和测量的，而且出厂和入厂用的是同一个数据记录资料，比如这一车货有多少零部件，哪个品种有多少，在上货的过程中同时输入计算机，车子走到哪里就知道这个货多少。他们的产品质量，因为有长期的合作关系，大多数情况下是不用检测的，长期以来的合作，达到了高度的默契和信任。我们现在讲零库存，绝对不要跟着别人去乱喊乱叫，尤其不要跟着那种不懂行的“专家”望文生义。

很多人对精细化管理也是如此。把精细化管理分开来解，认为精、细分别是什么什么。当然，精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性；中文的“化”指的是过程或程度。因此精细化分开解每一个字是有意义的。但精细化管理作为一种管理思想和管理方法提出就是一个综合的定义，就不应该完全割裂。有学者提出“几精、几细”的说法，我们认为是不可取的。故此，我们在前文中给出的系统定义是：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

2、精细化管理是针对粗放式管理提出来的

《精细化管理》（作者：汪中求、吴宏彪、刘兴旺，2005年5月，新华出版社出版）一书中，我们提出中国企业必然到来的几大转变，即：随意化到规范化、经验型到科学

型、外延式到内涵式、机会型到战略型，归根结底是粗放式到精细化的转变。

去年我们组织的“中国精细化管理考察团”去德国考察，交流中国企业面临的普遍问题时，我们重点提出以下5点：

 工业起步晚，规则意识差，不善于团队合作，运行效率低下，从业人员职业化程度低，执著于自身的专业并保持持续热情的极少；

 员工素质参差不齐，一套规则无法使团队都适应，加之培训体系尚未形成，对训练需求了解不透彻，培训效果很不理想；

 企业都在谈论企业文化，但很多停留在设计、提出、背诵口号上，首先执行文化就很不理想，常常是制度详详细细而执行千差万别；

 工作流程已受到重视，但对流程的合理性的检验本身没有流程，根据流程设计的员工训练也在摸索之中；

 岗位普遍负荷不到位或严重不均衡，尤其非生产经营一线人员，因此定岗、定责、定薪都很困难，且波动订单下的组织和指挥更是困难重重；

 大多企业已经开始全员考核，有些因考核指标过多不能突出重点，导致没有产生导向作用，有些考核过于简单又容易走过场，从而导致以主管个人意志为主，不能通过考核提升全员的积极性。

非企业组织管理一样粗放。有一年，上海申花队从德国引进了一位球星，球星刚加入就给申花队提出了几条建议：第一，球员上场练球必须穿统一的队服；第二，出席公共活动、集会或者记者招待会必须穿西装；第三，脱下的衣服应该把它翻面，要认真地拿正面的衣服给别人洗；第四，鞋子脏了，泥巴去掉，把一个经过整理的脏鞋送去洗；第五，衣服放在柜里，应该叠成A4纸那么大。他提出的这些问题没有一个是关于怎么踢球的，但是这些问题对上海申花队是非常重要的，球员是成人，不应该什么时候睡觉也让总教练来管，但中国队存在的问题就有过我们想不到的荒诞内容，长期散漫，习以为常。过于松散的球队，怎么会有合力，怎么能打好这种靠团队组合形成优势的足球？

2005年年底，我去呼和浩特，内蒙古的《北方新报》提出了“3毫米规则”，硬性要求一张报纸的文章与文章之间间隔距离必须3毫米，学员问我：“汪老师，您认为3毫米对不对”。“我认为，3毫米无所谓对错，4毫米、2.5毫米我也没觉得有什么不可以；

但是，从管理的角度来说，3毫米规则非常有价值，它推进了整个报社的规则意识，培养了员工的严谨态度。我们长期以来做事太马虎了，不强调规矩，不严格要求，粗枝大叶，浅尝辄止。长期的粗放管理，最终将使得我们的报纸丧失竞争力。”

服务业本就没有什么大事，都是一些琐碎的事务，但同样粗放得使顾客常常哭笑不得。有一次，我住进一家酒店，要洗衣服，想打个电话，问一下怎么洗，却找不到洗衣房的电话，我于是想当然地找客房中心：“我要洗衣服是不是找你们？”回答说：“对不起，你找前台吧。”对我来说，我打通了电话，不管谁接电话就一定要让我接通洗衣房的电话或至少找到洗衣房的电话，不应该让我再绕过去找别人。比如说，你家舅舅来了，你说“对不起，舅舅，你由弟弟接待”，难道他不同样是你的舅舅吗？我们也听过“整合营销传播”，一个企业用一个口子对外，用一个声音说话，我们任何一个窗口、任何一条内线、任何一个岗位都必须做完全一致的事情。如果你做不了，你最多说“对不起，请你把电话放下，我让前台找你”。当然，我还只能把电话打到前台，前台说：“你把衣服装到洗衣袋就好了。”我说“我没有找到袋子”,他说“不可能”。怎么能说“不可能”？就算我错了你也不能跟我争，什么叫做“上帝”，我们老讲“客户是上帝”，“客户是舅舅”就不错了，当什么“上帝”。我这个“上帝”火气上来了，结果来了一个小伙子，确实没有找到袋子，小伙子说“我把衣服给你拿走了”。我说“你就这么拿走了？你不给我单子吗”？他说“从来不给单子”，我是搞管理研究的，可能有一点儿倔毛病，说：“你必须给我一个单子。”他说“我不会丢的。”我说：“你不会丢也不能不给我单子”。最后值班经理来了，说不用填单子，我写了一个他的工号，问他什么时候可以拿来，他说“明天九点钟，九点之前协作的洗衣店不开门”。区区洗几件衣服的小事儿，还那么多的麻烦，还说“以店为家”，我在家里有这么麻烦吗？

如此等等，不一而足。如果都是这样的管理，我们怎么可能超过已经高度职业化了的发达国家的同行，怎么可能赶上工业化上百年了的西方国家，怎么有机会实现中华民族的“中兴”？别的不说，就以资源而论，我们早已不是什么“地大物博”了。现在的中国缺水的城市非常多，典型城市50多个严重缺水，北京也是其中之一，中国人均淡水的水平非常低，占全球平均水平的四分之一，而北京是全国平均水平的八分之一，也就是说北京水资源是全球平均水平的三十二分之一，这个城市能好吗？中国的石油资源相当于世界人均水平的六分之一，到2020年中国石油的总缺口将达60％，我们需要的石油的总量是4.5亿吨，但是我们自有开采能力不会超过2亿吨。中国是个主要资源严

重短缺的国家。

看看人家的管理。沃尔玛是全球最大的企业。那么大的企业，全球3000多个大型商场，21个物流配送中心，6个卫星频道，仅仅丝袜的年采购量就是10亿美金。这么大的企业能精细到什么程度？它能管到一根绳子，半张包装纸。一个小伙子曾经要把包装剩下的半截绳子扔掉，正好被老板沃尔顿看见，老沃尔顿就给这个小伙子说：“我们卖货是不赚钱的，只赚一点绳子钱，这个剩下的绳子能够包扎一条毛巾。”据说，整个沃尔玛很少买复印纸，多用文件纸的反面复印。老板自己出差，绝大多数情况坐普通舱，我们有些企业动不动坐头等舱。他出去经常跟他的秘书（不是女秘书）两个人合住一个标准间。他们开全球各地的总裁会，找一个宾馆租下来，跟人家谈判，我这个会开七天，吃住都在这里，你给我们什么价，然后买新来床单、毛巾、洗漱杯等把酒店的给换下来，用完之后留给酒店，让酒店人给他算点钱。

麦当劳员工洗手都规定六个步骤：第一，洗两遍；第二，用麦当劳的专用洗手液；第三，放在60度的温水洗；第四，消毒液在手上搓洗不小于60秒；第五，洗完手，放在烘干机下烘干；第六，关水龙头不要用洗过的手指，避免再次弄脏干净的手。洗手是所有食品和餐饮企业都要求的，但只有麦当劳这样的世界一流企业才会这样小题大做地要求并做出详细规定。

因此，我们提出的精细化管理是针对粗放式管理提出来的。

3、规则的坚持

中国的事情难办，中国的企业难做，在很大程度上是因为中国人很多不遵守规则，不按规则出牌。就说打牌也一样，中国人打牌很多人认为偷牌是很正常的，还觉得这个家伙聪明，反应快，所谓“看得见是你的眼快，看不见是我的手快”。西方人可不这样。

二、精细化管理的方法概述

精细化管理方法包括的方面很多，它需要与具体的管理对象结合，使精细化管理落实到管理的每个细节。其中细化、量化、标准化、严格化以及精益化是其关键的管理标准。

1．细化

（1）要细化的是管理者

俗话说，“没有不好的士兵，只有不好的将军”，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，意思就是说，领导起的作用是至关重要的，优秀的领导思路清晰、工作有条理、任务细化、布置工作简单明了。在这样一个有序的管理中，管理者的工作细化了，才有推动下边执行者的工作细化。相反，一个粗犷的管理者，能够把权力分解下发到有能力的管理者还好，否则，下属必定也是一个做事粗糙、工作无序的状态。

垂直细化按时间顺序垂直任务分解和分解细化，以建立和管理的工作流程，确定工作时间和其执行的时间框架。水平细化是在一个合理的逻辑结构框架内将作业或任务分成几个部分，把每个部分分解为不能再分解的小部分，直到把任务分解到一个点。衔接细化强调对个别企业和个人，个人和部门，部门和部门之间的收敛细化的完整性。目前，社会分工越来越细，个人和部门的工作，很少能独立地进行，很多时候都需要与其他部门衔接。现在一些国有企业效率不高，原因之一就是各部门之间的接口不是很好，导致结构性效率低下。责任细化，要求明确责任和义务以避免个别不负责，如果责任不细化，组织是难以追查的问题。

2.量化

量化在精细化管理中也占据着一个重要的方面，是企业进行科学管理的有力保障和措施，量化工作是深入实施工作延续的细化，要想真正实施严格的管理，工作任务的性能指标就必须量化，如果没有准确的手段和有效的监督，就很难打下精细化管理的坚实基础，我们必须尽可能地设计相应的量化指标。进行分析，评估和会计。

精细化管理拒绝“大概其”

应该说，多数中国人承认，中国文化中数据文化一直欠缺，进入工业化的中国数据工程薄弱，且因为很多非正常原因中国的对外数据可信度也不高。中国是大数据时代的数据弱国，收集弱，开放弱，分析弱，利用弱。自然，数据创造的价值也低。

当然，数据不全是数字，但数字一定是数据。企业管理的事实，首先就表现为一系列数字为主的数据。但我们的企业往往忽视数字。讲成本太高，不讲高出到底5千还是2万；讲价格大幅下降，却说不出降幅的百分比；讲产品质量不良，又说不清哪几个指标分别低于标准多少。

一次，在德国的小镇上问路。我们的同行者问一位德国小伙子“从这里到那边的小

镇要走多久”，那位小伙子耸着肩膀回答“不知道”，同行者有人追问“你是本地人吗，那个小镇的教堂尖顶都远远看见，你怎么不知道多远”，德国小伙子很委屈地说“我们这两个镇相距7.4公里，但你的同伴刚才问的是走多久，多久是时间，时间等于距离除以速度，你的速度我不知道啊”。于是，一帮中国人大笑。我没有笑，也笑不出来。

3.标准化

标准化是要以严格执行标准的要求为前提的，它要求任何操作都要有统一的规格、动作、质量和数量等一系列的标准。

4.严格化

首先要根据企业管理的一般规律，从自身的实际出发。其次，为保证企业能够高效的运转，要不断督促企业各个部门和各个生产环节，严格执行各类规章制度。

三、做好细节的四个习惯

一个人的思想意识、思维方式等是很难改变和改造的，但一个人的行为却能依靠强力来改变。无论是企业、政府机构还是社会组织，通过一些具体可行的方法，对全体工作人员实施一些习惯的训练，对于提高人员素质是至关重要的。这种行为的改造有时是强制的。但勉强成习惯，习惯成自然。

要做好细节，必须培养下面这4类习惯：

清单习惯

一张记录纸就能把车辆的全天候工作状态、工作效率和成本一一记录在案。

我们以企业而论，企业的使命落实到战略上，战略落实到规划，规划分解到计划，计划分解到日程。员工就应该按本系统、本组织的日程要求，做自己的工作日志。

工作日志就是我们提出的清单的一种形式。工作日志其实很简单，就是把当天要做的事情一项一项的列出来，加上一个序号、标准、用时，一天结束看看完成了没有，做到位了没有，做好了没有，没有完成或没有做好的原因是什么。这样一来，天长地久，就会形成习惯，想问题就比较全面，而且有利于跟上下游工序配合。如果一个人力资源部的全部工作人员的工作日志都在内网上共享，整个部门的工作成效就相当不错了。

习惯性地为自己整理一下工作内容和大小项目及其工作进度，实在是一个有益、省

时的好习惯。正如孙中山先生所说：“中国事向来之不振者，非坐于不能行也，实坐于不能知也。”（语出《建国方略》，文中“坐”是“因为”的意思）清单习惯不难设计，也不难执行，关键是我们愿不愿这么做；清单习惯借助自动化、信息化来实现也不难，关键是我们是否认为需要。

日本汽车出租公司的司机外勤管理就用一张清单，简单而有效。

他们在每台大巴、中巴车上安装一台针孔打印机，备用的是专用的打印纸。打印纸上有3圈数字用来记数：汽车打火和熄火的时间以记录车辆做功时间、行车里程以记录车速、单位时间耗油以记录运行成本。一张记录纸就把车辆的全天候工作状态、工作效率和成本一一记录在案，如有堵车等情况司机需另作记录和说明，并经用车人证明后，传真回公司备案。因此，评比、考核、计酬依据就很充分了。

这也是一种清单习惯，只不过日本人把它自动化了。我想我们也可以开发出这种类似的自动化设备，只是我们是否认为需要这么做。

定置习惯

每当邻人看到康德教授携着手杖步出家门，就知道是6：30了，如果自家的钟是6：35，那一定是自家的钟快了5分钟。

所谓定置包含两方面：空间的定置和时间的定置。空间的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要一个摆放次序，有一个固定摆放位置。时间的定置就是一些常规的事情、成周期率的事情，应定时进行。

空间的定置

我们曾对3家企业的176名办公室工作人员做过一次检测，得出得结果是平均每人每天有87分钟在找文件、重新整理文件、找尺子圆规之类。这是很可怕的，工作时间被无谓地消耗，工作效率下降，而又不能怪他们工作不努力，完全是没有经过定置管理的训练。

大多数制造型企业的生产系统一般都推行过“5S管理”，生产现场的材料、半成品、成品、工具、工装、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人员换岗也不存在找东西的现象；而绝大多数非制造型企业的白领却很少进行过这种管理训练。

在日本，幼稚园的小朋友都在进行这种训练，一群2——3岁的小孩，一会儿围着圈圈坐，一会儿排成方阵，实在是不容易的。但如果有小孩头像画在地板上，小孩站在自己的脸上、坐在自己的脸上，队形就很整齐。大班的小朋友个人用品的摆放都很整齐，从不混放，也不会拿错。这种习惯的养成对成人后参加工作的工作效率很有帮助。

时间的定置

就以各种会议而言，很多董事长、总经理就是完全没有时间定置概念。我在前些年给别人打工，做部门经理，我就特不喜欢这种情况：下午4点，突然接到总经理的电话：“5：30开个会。”总经理应该知道，每个人都有自己的安排，如果随时可以召集过去开一个不知主题、不明议题的会，只能说明我手头工作量不满。最后，那个临时召集的会，效率也很低。

在我当总经理的时候，很多会都是定死了的：每年春节开工后第二周的周五开年初计划会（有4天以上的准备时间，讨论不完周六可延时半天）、每月12日开董事会点评上月并提出下月要求（9号报表做完了，两天做财务分析）、每周一晚上7：00开总经理办公会（一周下来总有很多事要沟通、要总结，有一天的整理会就开得流畅。有事则长，无事则短）。我的看法是：“所有的人，时间够不够用，全在于怎么安排。”

据传康德在哥尼斯堡大学教学期间，每日起床、写作、讲课以及吃饭和散步，时间都非常准确。早晨，每当邻人看到康德教授携着手杖步出家门，走向两旁栽着菩提树的小路时，就知道是6：30了。如果自家的钟是6：35，那一定是自家的钟快了5分钟，拨回来准没错。而且康德还说，他那样做，是为了给这个城市市民一点严谨习惯的示范。我们当然不一定要像康德那样生活，但在工作中有良好的时间定置习惯，就会使团队成员之间有良好的配合，整个组织工作效率就会得以提高。

从一定意义上说，研究细节的意义正在于效率。做定置习惯的训练，意在培养下属做事能够有节奏、有次序，不混乱，尤其团队合作时代，定置习惯的训练可以使团队整齐划一，减少出现由于参差不齐而形成等候、等待的麻烦。

接点习惯

我们常常根据“我以为”做出判断，结果却“并非如此”。

一个商人请了一位画家到家里吃饭，商人亲自下厨，画家就一边与女主人聊天一边

给她画了一幅素描。素描出来后，商人看了很满意。就在商人啧啧称赞之时，只见画家远远地向商人伸出了左手的大拇指，类似于作比例测量的姿态，右手在素描册上迅速地勾勒着。商人便迅速地摆好姿势配合。很快，画家的作品完成了，商人很兴奋地抓了过来，但他却变得不高兴起来，原来画家在素描册上画的并不是男主人，而是自己左手的大拇指。商人很不高兴的嘟哝着说：“我以为是帮我画像呢。”

在管理工作中，我们常常根据“我以为”做出判断，结果却“并非如此”。如何克服“我以为”来减少团队合作中的衔接失误，就成了一个很重要的问题。工业时代的主要特征是“分工越来越细，合作越来越强”，团队中的每个成员不通过训练，强化自己工作中的衔接能力，不努力作接点习惯的训练，是绝对不行的。我在这介绍3种接点习惯的训练方法，分别是：承诺制、进度表和口头复述。

上层对中层：承诺制

承诺制多用于上司对下属布置工作，较多是上层对中层。所谓承诺制就是下属向上司打工作领条。我做总经理给部门经理布置工作时，都要求下属给我写个条，写清楚何时、何地、接受了何任务、何时完成，有必要还要写上完成后的验收标准和成本代价，更重要的是要签上你的大名。中国人一向注重签名，俗语说“男人不失字，女人不失身”，签字画押是十分严肃的事情。面对白纸黑字的承诺，事后的评价、追究、考核就有了依据，而且极大的避免了交待工作时没说清楚、没听明白、互相赖帐、无法追溯的可能。

中层对基层：进度表

进度表多用于中层经理对基层下属使用，尤其对一项工作可拆分成若干子项目的情形。一张表下去，几个责任人都签上名，每人存一份，每个人的责任心都会有所加强，检查落实也容易到位，工作考核也方便。这样的进度表累积到年底，就成了评优、奖惩的依据。当然，一些建立了现代企业制度的企业，有更好的方法，如项目管理软件、MindManger等。但对大多中国中小企业而言，先按这种小儿科的方法操练起来，对员工素质的提升就很有价值。

小事情的确认：口头复述

工作中很多小事情上下沟通时不用写条列表，但应让接受指令者重复一遍，避免衔

接的误差。比如让秘书帮我买一张北京到广州的机票，秘书听明白了之后，必须给我复述一遍：“好的，买一张汪中求12月22日下午4点左右北京到广州机票1张。”这样免得出错后说不清楚是上司说话时口误还是下属听话时思想不集中。这种做法挺机械的，似乎有上司对下属不尊重之嫌。其实大可不必这样理解，管理就是这样，把所有的琐琐碎碎的事情，一件一件认真对待，并努力做透，才是正途。

换位习惯

当自己作为顾客发现的问题，记忆是深刻的，改起来也容易改到位。

去年上半年，我应邀入住沈阳市铁西区一家准四星酒店。早餐一进餐厅就有服务员来收餐券，这当然是应该的，但收完餐券就没下文了，应该给我领个座。等我自己找位置坐定后，却发现没有餐巾、刀叉、筷子等，去盛稀饭又发现一个稀饭的钵子、一个牛奶的钵子，却只有一个舀勺。用完餐需要餐巾纸，举目四望却不能对视上一个服务员，于是只有“哎、哎”地叫唤。当然，这家酒店的老总是我的朋友，故意不安排人陪同，让我独自一个人消费，好检查服务细节的缺陷。

后来我给酒店老总建议，把服务员分批拉到别人酒店去消费一两次，好的总结优点去学，差的挑出毛病对照自己去改。当自己作为顾客发现的问题，记忆是深刻的，改起来也容易改到位，比管理者苦口婆心去教育来得快得多，彻底得多。虽然成本会高一些，但投入同样的培训费用，还不一定能达到这样的效果。

换位习惯，准确地说应该称之为换位思考习惯，就是站在工序和环节的下一位去思考问题，站在服务对象和顾客的角度思考问题。很多人的很多事也努力做了，但就是做不到位，多数是没有站在被服务者的角度去思考。

比如城市交通的路牌让外地人“晕菜”；办个出国考察的手续，反复几趟地跑，不是配套材料不齐，就是表格填写不对；更可气的是为一个证动不动到当地派出所出手续，有身份证而且已经全国联网，何必让人跑来跑去，而且社会成本浪费多大啊？甚至异地购车缴养路费还要暂住证，暂住证出示了还要再出示身份证，没有身份证是办不了暂住证的呀！

公务员和事业部门的工作人员服务不好，恐怕也不能说他们都是态度不好，公仆意识不够，依我看也因为没有接受过换位思考的训练。

在企业，换位思考的习惯可以训练出来。比如让员工到下一道工序工作一周，比如让销售经理去生产部当10天见习副经理，比如让财务人员到市场去收收款，比如让生产部的干部协助采购部的人去买一两次比较紧张的原材料（而且在公司钱不凑乎的时候）。

员工经过系统的一定量的训练，习惯于列清单、习惯于定置、习惯于作接点和换位思考，天长日久，我们的团队成员工作起来，就一定变得更细致、更认真、更到位，合作也就更流畅，效率也就更高。

四、从国民素质的高度认识细节

细节能从深层次上反映出一个人的修养和品位。但我也并不认为，一个人一生所有细节都能搞掂。比如说，布什有的细节就搞不定。布什在英国访问，女王伊利莎白二世就在白金汉宫晚宴招待。布什跟我一样都是农民，牛仔出身，散漫惯了，忽然到人家传统的皇宫里面去用餐了，前面有三个叉子，一把刀，两把大勺，两把小勺，还有七个酒杯，摆了一大堆，他一下子就蒙了，这个用餐太复杂了。布什搞不清楚什么时候应该端什么杯子，什么时候应该敬酒，先敬谁，什么时候敬谁应该用什么样的酒，所以英国媒体说可怜的布什，“时常流露出布什特有的傻笑”，学不会，太精细了。倒是布莱尔比较了解他，请他到郊外一个乡村酒馆吃饭，牛排，啤酒，嘴一抹就走了，结果俩人才吃了15英镑，当然，保安费花了200万英镑。

尽管我不认为一个人一生所有细节都能搞掂，却并不妨碍我们从国民素质的高度来认识细节。比如说中国经常出现一个人开一部宽大的轿车在路上跑。但是在美国，如果你一个人开车不带人，对不起，你太有钱了，你上路要交费，带了人就不需要交。但我们的小老板有点钱，就天天一个人开着大奔到处逛，而且觉得很荣光。在德国，老板上下班都不开大奔，尽可能开那种两厢的一个车门的小车，停车也不占车位，非常节俭。如果老板一个人开辆汽车不是去接人，不是跟客人在一起，人家会完全瞧不起这个人，认为这人没素质，“这家伙是老土”，就像前些年我们看一个农民企业家，五个指头带六枚金戒指、戴根很粗的项链一样。

素质一定是通过细节来表现的，但也绝对不是简单地与人打个招呼，“你好，谢谢”，会说两句英语，就是有素质了。素质标准会越来越高，反映在很多细小的问题上，就是你对人的尊重，对环境的热爱，对所有生物的爱护。所以从这个意义上来讲，我们

很多细节的不足，反映出我们国民素质目前还有差距。

早在1873年，美国那时候对中国是仰视的，因为美洲大陆还处于洪荒时代，中国的孔子就已经在讲述德政了。中国人就已经在读书，使用指南针、火药，而且甚至会使用乘法表。但是2005年5月，我看到纽约的报纸有一篇文章叫《辉煌如过眼烟云——从开封到纽约》。讲开封实际上就是讲中国，开封就是中国的缩影。看过《清明上河图》就知道，开封在宋代多么繁华，外国来朝，番邦进贡，那时候美国还没影儿，就是欧洲人到了开封也恨不得跪下来顶礼膜拜。但在《从开封到纽约》这篇文章里，作者说，今日的开封不仅没有回顾一千年前世界先锋的资格，中国现在的首都也不在开封，就连河南的省会也不在开封。中国的品牌，又有几个是开封的呢？今日的开封只看到市民在古城墙的脚下踩着高跷，吃着灌汤包子在转述先人的伟大，但你现在的伟大在哪里？作为一个中国人，看到这种文章是很难受的。

事实上，虽然我们现在经济在发展，但整体上是很落后的，至少与这五千年的文明古国，与这十三亿人口的泱泱大国是不相称的。这种不相称首先是管理的问题。前WTO的总干事长穆尔先生在2002年跟中国人说，中国现在的管理很象三十年前的日本，象一百年前的英国。这说明我们的管理悬殊太大了，当然这种差距肯定也是素质的差距。

严复1905年在伦敦同孙中山先生说过这样一段话，中国“民品之劣，民智之卑，既有改革，害之除于甲者，将见于乙，免于丙者，将发于丁。唯今之计，唯急从教育上着手，庶几逐渐更新乎。”严复后来又说，一年不行十年，十年不行五十年，五十年不行一百年。1905年到现在已经一百多年了，如果一百多年一直在加速国民教育，而不是忙于革命，恐怕这个国家就根本不一样了。当然这么大的问题我是不懂的；但是关于国民素质的教育，至少在今日的和平环境下，在政权比较安定的状态下，我相信应该是首要之举了。

案例：两位大首相，文章小细节

昨天（2009.11.12）的一则国际新闻，英国首相布朗给一位战场牺牲的士兵家属写信。唐宁街的首相写亲笔信安慰为国捐躯的家人的这个传统习惯很值得赞赏，遗憾的是布朗先生一封简短的信竟然有25处拼写错误，而其中很难交代的细节是他把这位在阿富汗永远回不来了的战士的名字和他母亲的名字都拼错了。

在下轻易不能评论人家的首相，但我始终认定“细节源于态度”，布朗的细节错误

也是态度问题。布朗自己事后解释说自己眼睛不好，似乎很是乏力，眼睛小时有毛病视力下降是很麻烦，但与写文章拼写大面积出错怕是没有必然联系。我想，你至少可以让秘书过一遍啊。

联想到一个月前，中国总理也曾出现文章中的细节失误。 10月11日新华社发的一篇题为《教育大计，教师为本》的文章，作者就是温总理，文中岩石学的分类有误，次日及时去信新华社予以更正，并认真向读者致歉。这件事之后，不仅没有破坏大众对总理的印象，更多的人反倒为他身处要职且日理万机之中却能及时纠正细节差错的做法深表赞赏。

我们必须承认，写文章、发讲话，从来不出一点差错几乎是不可能的。细节差错，关键看是否在关键点上，而且看错误的多少和频次。布朗实在太大意了。

案例：香港医院里的小细节