茅道临

新浪掌门曹国伟的励志故事

过去十年，如果通过我的努力证明我是一个比较成功的职业经理人，我想

在下一个十年用一种创业精神做我的企业，过去十年我和我的新浪打造成了国内最

有影响力的门户，未来十年我希望我和我的团队能够缔造一个跨平台的、多媒体的

平台，所谓跨平台就是跨PC互联网，跨手机，和电视终端的多领域的新媒体平

台。

2009年9月28日，44岁的曹国伟和新浪管理层以1.8亿美元获得新浪

9.41%的股权，成为新浪最大的股东。曹国伟几乎是凭借一己之力搞定了1.8亿美

元的资金来源，在两个月的时间内，帮助新浪管理层完成对公司的控制性持股。至

此，新浪十年来的“无主”状态宣告结束，而曹国伟也顺理成章成为中国互联网第

一媒体的掌门人。

曹国伟的前任们，包括王志东、段永基、茅道临和汪延，都曾经尝试过类

似的努力，但这些努力带来的唯一结果，就是新浪CEO走马灯一样的更替。

曹国伟，“挺住并且拿下”了新浪，新浪也自此进入了“曹氏新浪”阶

段。进入新浪十年，曹国伟不仅仅为新浪明确了发展方向、解决了股权分散的问

题，其高超的资本运作手段为新浪的未来带来无数想象空间。

新浪步入“曹氏新浪”

2009年9月28日，在宣布终止与分众的合并，同时宣布管理层MBO(管理

层收购)计划后，曹国伟在给员工的邮件中说，“从今天开始，我们将实现自己角

色的转换，以一个创业者的心态来面对我们的未来。”

曹国伟在微博上发的一条信息颇能体现他当时的心情，“今天注定将是一

个重要的日子。有些兴奋，又有些紧张。”

新浪在关于MBO的公告中明确称：定向增发约560万股，以新浪CEO曹国

伟为首的新浪管理层，将以约1.8亿美元的价格，购入上述股票。收购完成后，以

曹国伟为首的新浪管理层，将持有新浪超过10%股份，成为新浪第一大股东。

“此事从决策到执行只用了两个月，因为过程并不复杂，更多的是勇

气。”新浪CEO曹国伟向记者透露了MBO的决策过程，“我个人已经对MBO的事考

虑了很久，决定要做之后就没有再犹豫。”曹国伟称，交易改变的只是“管理层的

决策环境”，不会对新浪的业务和战略产生任何具体影响。

显然，尽管在此之前，新浪经历了众多变局，因其股权分散、没有真正的

大股东可以控制局面而饱受诟病，但未经历新浪创业、一直只是个职业经理人的曹

国伟作出此番决定，还是下了很大决心。

已制造了新浪历史的曹国伟也笃信，“这次收购的股权，加上我们管理层

原先的持股，已经超过了10%，不可能再会有其他玩家能从资本层面侵入新浪。”

为了顺利实施此次MBO，曹国伟及其管理团队专门注册成立了新浪投资公

司。根据融资协议，三家风险投资公司有权各指派一名董事进入新公司董事会，但

新浪管理层拥有4个董事席位，掌握控制权。

历时十年，新浪MBO终于画上了句号。新浪员工感慨：“这是新浪有史以

来最重要的事件之一。”

曹国伟透露，十年以前，新浪就想解决股权分散的问题，但时机未到，

MBO一事一直未获推进。2009年年初，因为经济危机，新浪业绩增长放缓，股价跌

到20美元以下，曹国伟觉得，时机已经成熟，应该可以推进了。此时新浪正在进

行另一件大事情，即合并分众传媒户外传媒业务。合并分众传媒业务占用了几乎所

有精力，曹国伟没有时间操作MBO。再后来，新浪股价回升，这件谋划了十年的事

情再度被推迟。

因为与新浪的合并被监管部门否决，2009年9月25日，江南春宣布增持

分众传媒股票，再度出山。三天后，新浪亦宣布成功MBO。曹国伟说：“两件事情

差不多是同时进行的，因而产生了时间上的巧合。”

分拆上市打开想象空间

短短一个月内，曹国伟做了两件事情，MBO是一件，CRIC上市是另一件。

MBO解决了新浪的历史问题，CRIC上市则为新浪提供了一个未来高速扩张发展的想

象空间。

2009年10月16日清晨，越洋电话的另一端，所有人都清楚地听到曹国

伟惯有的笑声。

当天，新浪旗下的中国房产信息集团公司(纳斯达克：CRIC)登陆纳斯达

克。这已经是曹国伟第二次带领公司上市，第一次是10年前新浪的上市，那时他

刚从普华永道加入新浪，，身份还是主管财务的副总裁，而10年后的今天，他已

经成为这家站的新主人。

CRIC上市的第一天，市值超过拥有其51%股份的易居中国。第二天，持股

量33%的第二大股东新浪也被超越。

“这说明新浪的市值被严重低估了。”在11月26日的CRIC上市庆功会

上，曹国伟未加考虑即脱口而出。不过，资本市场也正在修补对新浪的“低

估”，目前，新浪股价在45美元左右，较曹国伟们MBO时的每股32.14美元买入

价格高出不少。

其实，投资者看到的是两家公司业务整合后的协同效应，新浪的用户数据

加上易居的渠道支撑了一个有未来前景的上市公司。

CRIC的双赢模式为新浪开启了另一种增长模式，但曹国伟承认这并非一

种可以简单复制的模式。“我不是要把新浪拆了，”他说，“是不是合适分拆，有

很多很多因素。”

曹国伟认为，在分拆、合并、上市三部曲中，重点是合并，合并是CRIC

上市的目的。新浪房产频道是一家提供互联网广告业务，克而瑞提供房产咨询与数

据分析。他们的共同客户是房地产商，两家公司结合后，就能向地产商提供整体互

联网营销方案。

曹国伟为CRIC选择的上市时机似乎并不好：CRIC上市前三个月间上市的

公司中，不论在美国还是在中国香港，都跌破了发行价，很多公司跌幅超过10%。

曹却认为：虽然经济大环境不好，但自2008年底，中国房地产市场却风景独好。

曹国伟说：经济大环境不好，投什么都没有前途，新浪给投资者提供了一

种新的可能：选择有前途的中国房地产。正因为如此，CRIC上市的股价表现超过

所有人的预期，除了曹国伟。

CRIC对于曹国伟的意义并不仅仅在于获得了一笔财务支持。在2009年，

中国互联网企业刮起一阵“分拆潮”。搜胡网、中华网、盛大都是分拆上市旗下业

务单独上市。对比这些公司分拆上市，曹国伟认为，新浪模式的特色在于，通过新

浪资源获得了更多外部资源。外部资源是放大器，放大了新浪做为媒体的影响力。

曹国伟认为，CRIC的模式可以应用到新浪的其他业务部门，复制放大器的作用。

资本运作高手

新浪的MBO以及CRIC的上市，让曹国伟戴上了“2009CCTV中国经济年

度人物”的光环。但事实上不仅仅这两笔操作，新浪的重大资本操作一贯由曹国

伟亲自动手。

曹国伟不讳言自己是资本操作高手。他参与了新浪在这种中国互联网公司

在境外上市的“新浪模式”，他主持的对SP公司讯龙和网兴的收购模式，成为其

他互联网公司模仿的样本，他设计了雅虎收购新浪股份、新浪收购中国雅虎的架

构，后来，这一架构被马云用在了阿里巴巴身上，与分众的合并虽未完成，同样有

着诸多创新，CRIC上市后，不少企业界人士给他打来电话，“这个事怎么能这么

做?这样也可以上市?上市后市值这么高?!”“他们从来没想过可以这样去做一个

交易。”曹国伟有点得意。

1999年9月，曹国伟要从普华永道跳槽，考虑两家美国公司，他打电

话，请时为新浪COO的茅道临帮着参谋。当时新浪正筹备上市，正在寻找一个

CFO。在茅引荐下，曹国伟见了CEO王志东。几天后，曹国伟答应到新浪做主管财

务的副总裁。

在他的推动下，新浪于2003年和2004年分别完成了对广州讯龙以及深圳

Crillion两大无线增值业务公司的重要并购，使新浪一举跻身无线增值领域前

列，并由亏损逐渐走向赢利。

2005年，富有开拓力的曹国伟被派去负责广告业务。到任之后，曹国伟

撤换了主要负责人，调整内部组织。在2005年第二个季度，新浪就成功拉开了与

竞争对手的差距。曹国伟也是新浪博客最积极的推动者。尤其被媒体广为传播的

是，在面对盛大的突然巨量股权收购时，曹国伟与汪延奋战三天三夜制定了“毒

丸计划”，击退了陈天桥。

这些，都为曹国伟赢来了荣誉和地位。“他是最了解新浪的人。”陈彤评

价。新浪内部亦早流传“只有CEO管不到的，没有曹国伟管不到的地方”，段永

基则以“重数字、冷静、理性”这样的.词来形容曹国伟。

新浪7年CFO的经历，3年CEO的经历，使得爱冒险的他变得非常务实，

也非常自信，他曾对媒体说，“没有一个人比我对新浪业务懂得更透彻;对各条业

务线的整体运作，没有人能够接近我。”

MBO的成行，被认为是新浪“寻找失去的十年”的正式开始。从带领新浪

登陆纳斯达克上市到收购广州讯龙，再到成功阻止盛大突袭新浪的恶意收购，直至

如今MBO的开始，曹国伟在新浪10年期间，几乎主导和影响了新浪发展壮大的每

个过程。

对于新浪成功的MBO，曹国伟称，“过去10年，我从CFO、COO、总裁，

一路做到首席执行官。真正意义上的职业经理人这个层面上，我已经做到顶点了，

对我来说也没有特别激动或者是让我很有挑战的事。我自己怎么定位，怎么扮演下

一个十年阶段的角色?按照原来的方式可能没有太大的意思。”

“我相信我做的交易和并购，回过头来看都是很值得在历史上留下一笔

的。”他自信地表示。

谋划未来十年

完成了资本上的运作后，新浪在业务上的走向十分令人关注。而有了核心

管理层之后，是否会给新浪一个长期而踏实的未来?这也是新浪CEO曹国伟现在面

临最多的一个提问。

曹国伟表示：“新浪不会淡化‘内容-门户’的核心业务与核心竞争力，

在新业务方面我们会有不同的思路，包括以收购、合作、自己投资的方式来介入，

特别是那些与我们关联度不是很大的业务，我们可能采取体制外孵化的做法，借助

别人的优势。我们在与行业内很强的伙伴合作，这种合作同时带来的是新机制、新

结构，新平台，从而使得我们的业务能够得到充分的拓展。”

在曹国伟看来，除无线业务外，中国互联网只有三个赚钱的业务，广告、

网络游戏和电子商务。

而新浪的潜台词依然是以“内容”为核心进行不断创新。曹国伟用“围

脖”(微博)给了所有人一个明晰的答案。去年下半年，新浪悄悄地开拓了一种

“围脖”业务，却几乎引发了一场互联网的革命。其原因不在于新浪开创了一种新

的模式，而在于新浪的用户群与“围脖”这种载体相交融，发生了一种奇妙的化学

反应，这种化学反应渐渐地带来了一种蝴蝶振翅的效果，终于在2009年末，给中

国的互联网带来了一场“围脖”龙卷风。

曹国伟认为，对于一个互联网公司来说，不能把单个产品独立开来，各个

产品综合在一起，才有战斗力。在产品方面，新浪短期、中期关注的领域包括视

频、无线、社区三块。比如视频，有新浪播客(视频分享)、新浪TV。曹国伟说，

更重要的是三块领域结合，挖掘新的模式，比如播客(视频分享)，就是视频与社区

的结合，而刚刚推出的微博，则是无线与社区的结合。三个领域的融合，会有更大

的创新空间。

按照曹国伟未来的规划，在赢利模式方面，新浪不止广告这一块，包括游

戏、电子商务，新浪都要想办法进入。游戏被称为与新浪擦肩而过的金矿。曹国伟

重拾这块业务，是因为新浪已经不同：MBO之后，新浪能静下心来，为长期发展做

些投入了。

曹国伟认为，在电子商务方面，新浪可以做很多事情，一是帮助电子商务

化的企业进行互联网营销，二是新浪网民有很强的购买力，新浪可以作为平台，让

网民的购买力在新浪上落实。对于新浪来说，环境还存在不确定性，目前仅属于未

来规划。