沈浩波

磨铁图书

打造持续经营获利的平台

传统图书出版公司的困境是什么？

评论人士会有3个标准答案：1.各种各样的图书盈利情况不同，很难预测；图书收益

的不稳定性给规模扩张带来变数；2.行业回款周期慢；3.民营资本出版资格受限。也许有

些人会得出第四个答案，将互联网时代对于大众阅读习惯、传统媒体发行的影响考虑在其中。

然而磨铁图书的执行总裁张凯锋认为无论是实体图书还是电子版本，都只是图书产品的

最终销售形式，产品的内容创意和模式才是企业生存和盈利的关键。传统图书市场每年的

码洋（图书定价总额）在400亿元左右，其中大众类图书的份额约为50%。2010年磨铁图书

的码洋为6亿元左右，只占到大众类图书市场的3%，且业绩仍在不断攀升。在企业成长的

过程中，通过企业整体经营策略的改变，磨铁图书似乎轻而易举地绕过了这些传统出版公司

需要面对的问题。

谈及磨铁文化这些年出版的畅销书的共通之处，创始人兼总裁沈浩波认为“图书的生产

需要满足消费需求。生产什么样的图书由读者来决定”。这些畅销书代表了读者对于书籍共

通的需求处。人们渴望历史知识、消费文化，但图书作品需要轻松易懂，便于阅读和理解，

并具有趣味性。

尽管策划出版了《北京娃娃》、《今生今世》、《诛仙》、《明朝那些事儿》、《盗墓

笔记》、《历史是个什么玩意儿》等系列畅销书，（《明朝那些事儿》的销量超过1000万

册），并获利颇丰，奠定了良好的营收基础，但磨铁图书在发展上并不刻意全盘追求畅销题

材的图书产品。沈浩波说：“磨铁每年策划出版的图书在500到700种之间，其中印数超过

10万册的图书在50种左右。而占总量30%的产品会拉低企业的总体盈利。”计算预推书籍

的销量和毛利是磨铁每一名策划编辑在图书策划之初的基本工作，公司规定，单本低于6

万毛利的图书产品需要避免操作。

磨铁图书通过夹页的形式在图书市场中缓慢地建立着品牌效应，如“心灵书房”系列

为磨铁图书旗下专门出版心灵读物的子品牌，签约的作者有张德芬等等。磨铁图书现在有

70多个签约的畅销作者和若干的子品牌生产线，由不同的出版人负责，占据各细分市场。

品牌和充裕的资金流带来的直接效益是吸纳了更多优秀的出版人。出版团队被视为“非

标准化”的创意部分。在平台运营部分，包括采购、印制、销售、物流等，这些职能部门

则构成了一个出版平台和标准化流程，这个平台讲究绩效管理、成本考核、数据分析等。

曾担任海尔流程再造总监的磨铁图书执行总裁张凯锋，通过建立包括会聚封面设计、策划、

定价、成本核算、销售监控等在内的产品管理机制，以及企业的人力资源募集管理，帮助

磨铁建立全行业最好的运营品牌和系统以及有冲击力和质量保证的管理团队。一头是创意

的编辑团队，一头是足够的支撑平台，这样才能生产出更多的畅销书，或者说才能使畅销

书规模化地生产出来。

针对创意人才，张凯锋采用了分类管理、灵活管理的方法。根据以往的绩效表现对编

辑进行分类，一类编辑是大起大落型的，会出很多高毛利的书，但亏损的书也不少。对于这

种类型的编辑，就需要教他们学会规避风险，但同时又鼓励他们保持攻击性。另一类是毛利

永远稳定，没有特别大卖也没有大亏的书，对于这些员工，可引导让他们更加系统和全局地

思考，以进一步提高稳定性，因为在单品上“往上跳”可能未必是他们所擅长的。

由于图书出版行业多采用赊销制，传统意义上的分销商和网络分销商的账期从两个月到

半年不等。图书出版公司也无法及时掌握产品的销售情况。2001年，刚开始创业的沈浩波

出版的第一本书叫做《蜡笔小新宝典》。由于分销商刻意阻挠、拖延，这笔投资一直收回。

而今天的磨铁，每天每个单品的销售数据可以日清。在磨铁图书的管理平台上，每天

每本书的销售数据和报表曲线都能看得到。这些数据就成为了前端的销售团队和编辑团队

研发的指挥棒。比如，销售人员能够清楚地知道自己哪些片区、哪些书卖得好，是否需要补

货，而卖得不好的，是由什么原因造成的，应该采取什么样的措施。对于编辑团队来说，某

一本书如果卖得好，就可以立刻策划出版类似题材的图书。

通过少儿出版领域的磨铁童盟和数字化出版领域的磨铁数盟的建立和布局，磨铁图书预

期将占据新的市场份额，建立线上内容生产和传播的平台，在原有业务的保证下，进一步扩

大营收。

沈浩波：磨铁是这样炼成的

2011年04月02日13:28来源：中国新时代作者：冯嘉雪

“我其实就是一个幌子。”点燃一支烟，悠闲地陷在沙发里，沈浩波如此形容自己在公司的定位，“我可

以什么都管，也可以什么都不管。”作为磨铁图书的创始人，沈浩波说现在自己最大的价值就是“资源”，“谁

要我为他打仗我就为他往前冲，但他们需要跟我预约。”沈浩波说的“他们”是磨铁公司的同事，虽然沈觉得

自己很适合看选题，但他已三年不看了。不过这个老总倒是经常帮编辑联系名家、作者，维护、整合各种

资源。

2008年，磨铁图书的收入为3.7亿元码洋，2009年达到5亿码洋，成为民营出版公司的翘楚。而引起

圈外人注意的，则是磨铁成功引入了风险投资：2008年，基石资本为磨铁注资5000万人民币；2010年，

基石资本又联合鼎晖投资为磨铁投资一亿多元。这使磨铁一举成为出版业中引入风投资金最多的民营公司。

长久以来，业内人士对沈浩波的评价是“传统出版业的颠覆者”，沈浩波却一脸无辜：“我没有颠覆啊，

我一直都在‘建设’，在添砖加瓦。”

的确，除了引入风险投资，磨铁还是出版业内少有的引入现代化管理制度的公司。2008年，沈浩波将

公司的管理交给了他挖来的职业经理人张凯峰——曾任职于惠普、海尔等公司，拥有丰富的大型企业综合

运营管理经验。

吸引张凯峰的，是创业的诱惑和沈浩波为磨铁规划的蓝图：“未来三年，我希望在出版这个主业上，磨

铁能做到5%的市场份额。”而沈浩波对磨铁更长远的规划是将其打造成一个传媒集团，除了图书出版，还

有杂志、互联网等多元业务。

在过去短短的十年中，沈浩波已将磨铁打造成业内最具竞争力的企业。如今的磨铁是一家拥有300多

名员工的综合出版公司，其产品也不再局限于青春、通俗文学和历史类图书，而是拓展到金融、心理学、

身心灵、大众励志、漫画、生活百科等种类更为丰富的图书。在今天的书店里，随手翻开一本正在热销的

图书，它背后的策划者，很可能就是磨铁。

尽管在业内已拥有一席之地，但沈浩波却说，他正在学着做一个商人。“越做企业你会越发觉企业难做。

所有的事情都是辩证的，牵一发而动全身。不过就是因为难，才要挑战它，才有挑战的乐趣。”

摩卡+拿铁

沈浩波感叹，做企业再难，也没有做诗人难。

1996年，还在北京师范大学中文系念书时，沈浩波就开始诗歌创作。1998年，他发表《谁在拿90年

代开涮》一文。这篇文章后来成为引发1999年中国先锋诗界民间立场和知识分子写作大论争的重要导火索。

师出正道的沈浩波以大胆、粗犷的写作方式令人侧目，业内对他的评论也褒贬不一，既被评为“新一代诗人

的领袖”，也有人称其为“心藏大恶的诗人”。

在北师大读书时，沈浩波和同学创办了一本名为《朋友们》的诗刊，只在一些小型文艺书店出售。一

天，一个初中女生看到了这本杂志，就开始给其编辑写信。就是从那时起，沈浩波和这个女孩成为笔友。

而她，正是后来的春树。

在诗坛小有名气的沈浩波，尚未毕业就开始担任《中国图书商报》的主笔。1999年毕业后，他留在这

家报社的《阅读导刊》担任编辑部主任。一年后，这家报纸停刊。之后很长一段时间里，沈浩波每天就在

咖啡馆里写诗。

尽管精神上很满足，但如此坐吃山空并非长久之计。沈浩波回忆，当时的他其实是没的选了。“我是一

个文人，要养活自己，但我不想在任何体制内工作，不想被人管，只能做生意。”

出版是沈浩波最熟悉的行业，而且当时的进入门槛也比较低，沈浩波决定就从这个行业入手。他拉来

另一个诗人朋友，两人凑了15万元，共同成立了一家图书工作室。

文学青年出身的沈浩波做的第一本书是《蜡笔小新宝典》。“当时我认为任何有文化、有理想的书都不

能出——因为不商业。”沈浩波说，当时他天真地认为：既然要做生意，就要做得彻底一点。

由于当时蜡笔小新的动画片正在热播，沈浩波就选中了这个题材。然而，《蜡笔小新宝典》虽然卖出

了两三万册，沈浩波却无法从渠道商那里要到书款。“这个行业欺负新人，那些卖书的根本不结账给我。”

连续出了三本书，沈浩波就把启动资金赔个精光。初入出版业，沈浩波就领教了这个行业“潜规则”的

厉害。此时的沈浩波并没有灰心，他一边继续写诗，一边等待时机东山再起。

一天，沈浩波接到春树打来的电话，她刚刚完成一部关于叛逆少女成长的长篇小说《北京娃娃》，希

望沈帮她出版。这让沈浩波重新收拾心情，他借了5万元，准备打个翻身仗。

沈浩波先分析了自己的优势：擅长做策划，有一定的媒体关系，因此他决定利用媒体资源好好宣传一

下《北京娃娃》。他先一家一家地给报社打电话，然后自己动手写书评和新闻稿。大约一个月，他把能找

的媒体都联络了一遍，最后在近百家媒体上发表了关于这部作品的消息。

除了在媒体上发消息和书评，沈浩波还开创了将作者包装成明星的先河。之前为了宣传《北京娃娃》，

沈浩波为其贴上了“残酷青春”的标签，考虑到春树叛逆的个性，沈浩波建议她在参加签售会时穿上红色的

肚兜。当春树穿着肚兜出现在发布会现场时，会场一片沸腾，媒体也热情高涨地对春树和她的新书做了报

道。

今天，将作者包装成明星已成为磨铁最擅长的营销手段之一。后来磨铁团队和业内使用的各种营销手

段，都是当年沈浩波在资源有限的情况下绞尽脑汁琢磨出来的。

2001年，《北京娃娃》在全国热销，由于盗版猖獗，沈浩波依然没赚到钱。不仅如此，渠道商甚至还

把盗版图书退给他，说成是卖不出去的让他退钱！但《北京娃娃》的出版，让沈浩波在业内拥有了一定的

名声，随着与渠道商打交道次数的增加，双方的合作关系也逐渐好转。

创业那些年，沈浩波最喜欢做的事就是在咖啡馆或小酒吧里写作，他坦言那样的环境更容易让他找到

灵感。后来有人将“磨铁”戏谑地解读为“摩卡+拿铁”，是因为这两种都是沈浩波喜欢喝的咖啡。就是为了有

朝一日不再为五斗米发愁，沈浩波日复一日地泡在咖啡馆里，精心构思、创意不断。

磨铁出刃

如果说《北京娃娃》的成功源自沈浩波出色的策划能力，而后来几本书的热销则离不开他对文字特有

的敏感及出众的市场嗅觉。

2002年的一天，沈浩波读到一本台湾版的胡兰成作品，立刻被其文采打动。直觉告诉他，如果在大陆

出版胡兰成的作品，一定能在业内引起震动。为了获得版权，沈浩波四方打听，得知胡兰成有一个儿子在

南京，就亲自登门拜访，最终签下了胡兰成全部作品的大陆版权。

最终，《今生今世》成为胡兰成第一次获准由大陆出版的书籍。这本书问世后，迅速在文学界掀起了

一股“胡学热”。这次成功让沈浩波信心倍增。正当他准备大干一场时，非典爆发了，大量图书滞销，又一

次让沈浩波陷入了困境。

无奈之下，沈浩波从网络中找到了新的出路。当时，他发现新浪上连载的一个帖子引得众多网友热议，

就尝试着将内容进行重新整理出版。这本《草样年华》出版后，一举成为当年的畅销书。

连续推出了几本畅销书，沈浩波在业内的根基渐稳，但他总觉得自己做不好一名商人，几年生意做下

来，依然是个“感性派”：做所有决定都靠拍脑门。“像我这样的人是做不好企业的，所以必须找个合作伙

伴。”2004年，沈浩波找到了像他一样从事出版业的漆峻泓，合作成立了“磨铁文化传播公司”。

沈浩波说他们二人的性格刚好互补：沈感性、自由，漆理性、控制力强。擅长文字、策划的沈浩波与

精通商业之道的漆峻泓明确分工后，沈开始专心做他最擅长的图书策划。

《草样年华》的成功，让沈浩波意识到网络中潜藏着巨大的选题资源，尽管当年业内很多人认为网络

流行文学被包装成传统图书后会难以销售，沈浩波却再次大胆出手。

大量阅读过各种网络原创文学后，沈浩波看中了《诛仙》。在对其内容重新梳理后，他打出“玄幻小说”

的旗号，而且一出就是八册！“那时没有人敢这样冒险：做一部比金庸小说都长的书。”沈浩波说，《诛仙》

的成功，不仅为磨铁开辟了一条全新的畅销书运作模式，也使磨铁这个名字在网络文学创作者中声名鹊起。

很多当红的网络文学创作者后来纷纷找到磨铁，希望与他们合作出书。在沈浩波的运作下，《明朝那

些事》、《盗墓笔记》都是如法炮制，一炮而红。磨铁畅销书的打造能力也赢得了众多作家的信任，当年

明月、南派三叔等一批当红网络作家后来都与磨铁签署了长期合作协议。

磨铁在市场中的出类拔萃使VC闻风而动。2007年下半年，基石资本合伙人林凌在一次饭局上第一次

听到“磨铁”这个名字。在沈浩波同学的撮合下，二人相见。之后，又有不少VC纷至沓来。

在与不同VC的接触中，沈浩波发现他们中的大多数都急于要求磨铁上市，最终他决定“谁不着急让我

上市我就选谁”。尽管被资本热力追捧，但沈浩波坚持：“对我而言，企业的健康有序

发展、平稳增长、提高核心竞争力是最重要的。”

相中磨铁的基石资本合伙人林凌则坦言，①他首先看中的是磨铁的团队：“磨

铁已经形成了有效配合的核心团队，有非常完整的策划运营能力，从一本书的

选题、策划，到编辑、出版，到渠道销售和市场化推广，都有非常专业的团队。”

②其次是磨铁拥有了大量签约作家，③此外是磨铁出版内容的全面性，使其能

形成水准稳定、系统的产品线，不断突破成长的天花板。

精心打磨

2008年，获得风险投资的磨铁完成了对公司的股份制改造，新公司更名为北京磨铁图书有限公司，漆

峻泓任董事长，沈浩波任总裁。

此时的沈浩波意识到，管理是未来制约磨铁发展的关键性因素，自己对管理一窍不通，职业经理人的

引入势在必行。此前，磨铁曾聘请过漆峻泓中国科技大学的同学张凯锋为公司员工做过培训。为了将张凯

锋请到磨铁来，沈浩波曾数次奔赴青岛，“彻夜长谈，挑灯夜战。”在他的热情邀请下，张凯锋同意担任磨

铁的执行总裁一职。

来到磨铁后，“自称最没文化”的张凯锋就开始对这家文化公司进行大刀阔斧地改革。首先是对公司

运营层面的结构化、系统化和职业化：一方面，让每个流程的节点都有明确的分工和清晰

的管理；另一方面则落实责任制，通过改变员工身上小作坊式的行为，让每个人都不

抱怨问题，不推卸责任。

同时，张凯锋开始向磨铁员工灌输商业运作的理念：对销售人员，要求他们尽量严格按账期从渠道商

处要到回款，并及时获取市场上的销售数据；对编辑人员，则直接按利润对他们进行考核。与普

通的出版公司不同，磨铁的编辑不仅要负责选题策划，还要深度参与成本核算、图书定价、

市场营销在内的多个环节。

在磨铁，是否要做一本书，决定权在编辑，但前提是他要能说服张凯锋：首先是这本书

的卖点在哪里，其次是这本书的预计销量和毛利。如果预计毛利低于6万元，通常磨铁就

不会做。而张凯锋的任务是要帮编辑掌握如何预测成本、定价和毛利。

实际上，张凯锋正是将之前积累的制造业的运营和管理经验移植到图书这个行业中。对于磨铁的管理，

沈浩波说：“我们需要一种稳定、高效、开放的管理。其本质与其他行业的管理一样，最终

我们需要建立起一个运转良好的运营平台，为优秀的创作人才提供服务。”

目前，磨铁拥有四个编辑中心，各个中心下又分多个“编辑室”，即由多个编辑组成的小

组。但从2011年起，磨铁开始在编辑中推行全新的“产品经理人制度”，实际上就是对每

个编辑都有一定的工作量要求。最终每个编辑的奖金，都与其负责的图书销量息息相关。因

此从一开始，每位编辑都有极高的积极性，参与到从策划到营销的整个过程中去。

林凌曾评价：与业内竞争对手相比，磨铁图书的一个最大特点，就是它已形成一种系统

性的图书生产能力。如今的磨铁，正在打造这种综合能力：持续不断地大批量地生产好书，

在消费者心中建立起品牌影响力。

“死磕”文化

现在，沈浩波与漆峻泓、张凯峰各有分工。沈的精力主要放在与创意相关的业务上。虽然他坚信未来

磨铁要朝综合性方向发展，发展子品牌势在必行，但他认为目前磨铁严格意义上

的子品牌只有“文治”一个——它有一整套独立运作的机制：形成了清晰的品牌特性，有自己的品牌领导者

和一整套为品牌服务的方法。

在沈浩波眼中，磨铁其他的“子品牌”依然处于成长阶段，例如“彩虹堂”是针对女性读者的言情和青春

读物、“名利场”主要出官场小说、“资身堂”则针对养生类图书等。“其实他们目前只是书系的名称，还谈不

上品牌。”沈浩波说，磨铁下一个着力要培养的子品牌是“黑天鹅”，它的定位很准确，即财经商业阅读。

对于未来各子品牌的管理方式，沈浩波并不认为一定要采取各品牌拥有一个负责人的传统方法，“但

可以肯定的是，对磨铁而言，产品、内容是核心。我们永远要做最好的内容、

最好的产品，同时尊重生产这些内容与产品的人和团队。他们想做任

何创新，公司都会在最大程度上予以鼓励。”

对于编辑的选择，沈浩波说“我没有标准！”因为选题、策划、创意都是非常个人化的东西，每个人都

有自己的视角和文化盲点。“所以不能用个人的趣味和方法论来界定所有人，否则我们的创意将陷入僵死的

状态。”

目前磨铁的四个编辑中心也是采取以人为本的管理方式。起初，沈浩波并没给各中心负责人厘清他们

的定位界限，而是依照每人的个性和价值观来发展。

正是在这种自由的管理方式下，各个中心已经初步形成了各自的特色：例如第一编辑中心偏重做健康、

心灵、心理类图书；第二编辑中心主要做财经类图书；第三编辑中心拥有较多的签约名家资源，因此更多

是在挖掘签约作家的潜力；第四编辑中心则相对综合，拥有较强的原创力。

沈浩波说，他一向尊重个性独立、坚忍不拔的人，而磨铁吸引的

就是这样一群人。“这个时代是一个艰难的时代，每个人都要在这个

时代实现自己的商业价值，如果没有足够的意志力和执行力，就不要

奢谈任何价值。”

直到今天，沈浩波依然称自己的主业是写诗。2010年，他出版了《蝴蝶》——一首自述体长诗。沈浩

波没有将它陈列在办公室中，那里摆放的都是磨铁的畅销书。“我们公司卖得最差的书就是我的书、最不挣

钱的作者也是我。”

2004年，沈浩波提出“跟文化死磕”，如今这个口号已成为磨铁的企业文化。沈浩波说，2010年，他对

“磨铁”做出了全新的注释，那是一句来自圣经的话：“铁磨铁，磨出刃”。其实，它的意思跟

死磕差不多。“死磕是一种精神，一种做事坚决的态度。”沈浩波说。