激励

员工激励方案

员工激励方案范文六篇

员工激励方案篇1

一、目的

为充分调动广大员工积极性和创造性，发扬奉献精神，不断激励

员工进取创新、提高服务质量和管理水平，酒店总办特拟定以下奖励

项目，以表彰在各方面表现突出的员工。

二、适用范围

凡任职满一个月以上的正式任用员工皆适用;但部分奖金支付办法，

亦可适用于兼职人员。

三、奖励项目

1.优秀员工奖：

评奖范围：饭店领班及领班以下员工

A.每月评选一次;

B.名额按部门总人数的5%评选，饭店共10名;

C.后勤部门可联合评比;

D.民主公开评选;出满勤，干满点;无事故，无投诉;

E.奖励方式：通报表彰，发放奖金;

F.总经办组织，班组推荐，部门评审报总经办批准。

2.优秀管理者奖：

评奖范围：饭店主管级以上管理人员

A.每月评选一次;

B.名额1名;

C.在每月第一次管理例会上，评选上月先进管理者;

D.奖励方式：通报表彰，发放奖金;

E.总经办组织。

3.优质服务事例奖(含委屈奖)：

评奖范围：饭店全体员工

A.每月评选一次;

B.根据各部门上报先进事例，由总经办在告示栏内公示三天;

C.各班级投票，饭店晨会上评比;

D.设一等奖一名、二等奖二名;

E.奖励方式：通报表彰，发放奖金;

F.总经办组织;

G.本奖评选允许有空缺。

4.总经理特别嘉奖：

评奖范围：饭店全体员工

A.为即时性荣誉。各部门可根据员工表现以书面形式向总经理办

公室申请;

B.获奖条件——优质服务给饭店带来良好的社会声誉的、提出合

理化建议给饭店带来明显效益或大幅度降低成本的、拾金不昧数额巨

大的、见义勇为保护饭店集体财产的、连续六个月被评为优秀员工或

优秀管理者的。

C.奖励方式：由总经理签发荣誉证书，通报表彰，发放奖金，酌

情给予其它奖励。

D.由总经办组织。

5.礼貌奖

评奖范围：饭店全体员工

A.每月评选一次;

B.为加强客人对酒店有良好的印象并培养同事间的默契，增加各

部门的配合度，根据各部门上报先进事例，由总经办在告示栏内公示

三天;

C.各班级投票，饭店晨会上评比最具礼貌的员工一名;

D.奖励方式：通报表彰，发放奖金;

E.总经办组织;

6.最受欢迎奖

评奖范围：饭店全体员工

A.每月评选一次;

B.为使同事间能够相处融洽并让客人感受到酒店服务亲切的态度，

由总经办在告示栏内公示三天;

C.由各部门同事间推选一名最受欢迎员工，同时可让顾客分享其

喜悦。

D.奖励方式：通报表彰，发放奖金;

E.总经办组织;

7.优秀集体奖

以班组为单位，全店评选一个班组，由各部门申报材料，经总经

理办公室评议，每年度评选一次。

8.日常工作中的好人好事、优秀服务典型，由各班组收集，书面

呈报部门，部门负责人在晨会上进行通报，由晨会主持人酌情予以表

彰。

三、评选及奖励程序：

1.以上奖项，由部门根据实际情况推荐个奖励项目候选名单准备

先进材料，要求要具体、有实际例子，报总经理办公室评议决定。

2.每月召开一次表彰全店员工大会，颁发获奖证书及奖金，对获

奖员工进行表彰。

3.多次获得单项奖励人员，可作为季度评选优秀员工和晋升提职

的条件。

4.以上获奖人员将在酒店光荣榜上公示，号召全体员工学习。

四、评选要求

设立各项奖励项目，是为了在员工中树立榜样，要求各部门在评

选过程中要通过员工评议、讨论，要具有代表意义，不能凑数。酒店

在评选中做到公平、公正、公开的原则，通过此活动，达到鼓励员工

通过参与酒店管理更加发挥积极创造性为酒店做出更大贡献是酒店奖

金激励管理制度的目的所在。

员工激励方案篇2

激励，作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚

力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员

工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。华为的技术能力发展迅

猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、勇往直前

的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。华为作为我

国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业

之一。

文化激励

文化是企业的灵魂，为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化

激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期

给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，

华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的都是任正非的个人

权威与语录下衍生的理念。经过多年的积累，华为建立了符合自身特

色的企业文化。

说起华为的企业文化，其一是狼文化，华为总裁任正非非常崇尚

狼，认为狼是企业学**的榜样，由此便形成了华为独特的狼性文化，

其核心就是互助、团结协作、集体奋斗，这是华为企业的文化之魂。

自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神

在华为得到了充分体现。

其二是家氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉到

时刻是在为自己的家服务。将企业文化建设融入8小时之内的日常管

理中，在8小时之外，华为也努力丰富企业文化与生活，使“家庭成

员”在文化活动中增进彼此的情感，提高员工的工作质量和思想境界，

从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。

职权激励

华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层

都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。

拿销售人员来说，如果只想做销售，那么就可以从处于底层的、

分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户

经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级

专家和国际、国内营销资深专家。一旦想做管理，或者被公司调整去

从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有

常务副总裁，市场部部长等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。

对于基层员工来说，他们需要获得更大的发展机会。而追求人力

资源的增值恰恰是华为的重要目标，华为强调人力资本不断增值的目

标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，

以激励员工。如公司为员工提供了大量培训、参观和学**的机会，华

为公司的员工不再被看成是雇员，而是公司的主人，与公司一同成长。

员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够

获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企

业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非

常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。

荣誉激励

在华为，各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉

部，负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到

一定的奖励。

华为的荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在

毫无察觉的情况下获得公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作

有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工有进步奖，你参与

完成一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。

只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励，

而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”，你的物质奖

励就不菲了。

物质激励

华为是中国员工收入较高的公司。华为的高薪一方面使得优秀的

人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的

形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按

劳分配与按资分配相结合的分配方式。

华为的高薪是业界比较追捧和艳羡的。《华为基础法》第六十九

条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的

人均收入高于区域行业相应的水平。”一位评论家说：“任正非掌握

了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人

分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为的高效率用人之道。华为

的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，

还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通

成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避

免了人才流失带来的损失。

华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩

挂钩。这样设计是为了避免销售人员发生机会主义行为，忽视与客户

长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。难能可贵

的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。《华为公司的基本法》规

定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配

要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。”

其他激励

1.科学的职业生涯规划

华为深刻地认识到职业规划的重要性，因此，华为也为自己员工

制定了职业生涯规划，使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工

不断向着正确的方向和目标前进。对新员工，给予丰厚的物质激励，

并提供富有挑战性的任务，可以最大限度的激发他们的斗志与**，协

助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功。

2.完善的'绩效考核管理

在华为，每年的年初，每位员工都需要制定绩效目标，然后根据

这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导，调整，考核目标完成的

情况和存在的问题在年中六，七月时作回顾和反馈，最后才是年底的

评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。在考核结果全部集齐到

管理者手中之后，管理层就要着手做纵向与横向的比较，通过多向的

沟通与反馈得出考核结果。这样的考核结果更加公平，使得高度追求

公平感的员工心理得到了平衡。

3.宽松自由的软环境

在深圳，没有人不知道华为，在华为，没有人不知道百草园，百

草园是华为人在深圳的温馨家园，里面有超市，活动中心，饭店，美

发厅，一应俱全，洗衣房随时**。员工在百草园内，不管是购物还是

吃饭，一张小小的工资卡全部解决，这对于那些整日忙于技术研究，

无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。公司

还定期组织足球赛等集体活动，让员工在工作之余有了一个舒适的生

活环境，使企业变得更具人情味。这一宽松自由的软环境在一定程度

上对员工也起到了激励的作用。

激励作为企业的核心竞争力之一，其功能很多。其一、有利于调

动职工的积极性，主动性和创造性，使人的潜在能力得到最大限度的

发挥。其二是有利于形成良好的集体观念与社会影响。其三有利于职

工的素质提高，提高职工的素质，不仅可以通过培训来完成，而且人

员激励也是一种很好的途径。

目前华为面对的是一个竞争愈加激烈、变化更加复杂的外部环境，

这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下。员工只有在高度激励

的状态之下，才能有效地应付这种超强的工作要求，这就是企业一般

的短期激励。而要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望，有强烈

进取心，思想保持活跃，从而保持企业的竞争力，这需要员工受到长

期的激励。

华为有效的激励机制，使其能够吸引和留住一大批优秀的技术、

市场、管理人员。通过人才垄断和锻造，华为成就了当今的人才优势。

华为作为高技术企业，知识性员工占多数，其员工的激励不能再停留

在生存和物质利益的阶段，而要上升到关注员工受到尊重、自我实现

等高层次的精神需要。华为通过氛围的营造，充分释放人的潜能，使

人处于高度激励的状态之下。华为公司不断追求和探索针对知识型员

工的合适的激励措施，取得了许多华为特色的成果，成为华为公司能

实现高效创新的秘诀之一。

员工激励方案篇3

根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：

一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、

绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;

一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老

金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。

你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不

是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家，

业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍

受激励的方法。

1、取消当月优秀职员评选活动

这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，

会认为那是政治活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩

突出者总是那几个;若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机

会是均等的。但是若能想办法让客户给职工——一些额外奖励，效果

就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安

排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有

附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样？他会说，工

资很低，但有时会发些东西。

2、口头表扬不可忽视

对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见

人上来，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被

认为是当今企业中最有效的激励办法。

3、保持肯定的态度

被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不

总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他

们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的

态度，员工们就会主动替公司分忧。

4、留心身体语言

皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的

权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果

无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。

5、管理者无需事必躬亲

一位低薪员工说：老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进

盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事

需要你帮忙。‘然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，

老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失

望。

6、不要总一本正经

管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，

也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味

而安居乐业。

员工激励方案篇4

1、雇佣保障———让员工感受职业安全

酒店应通过设计保障政策减少员工失业，不到迫不得已不轻易提

出裁员计划，让员工有职业安全感。日本的一些酒店就倡导终身雇佣

制，使员工与酒店成为一体，员工对酒店就产生了更多的认同感和主

人翁的意识，实现员工对酒店的忠诚。

2、系统培训———让员工持续充电

酒店不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每

一个有需要的员工建立

培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与酒店的发

展联系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到这个酒店

的氛围可以让他不断地提升自己的技能，充实自己的经验。

3、即时支付———让员工感受及时雨

薪酬支付的时间也是有技巧的，支付的时间不同，产生激励的效

果也不同。不同的员工会有不同的心理需求，而员工年龄的增长，经

济状况的改变和酒店经营环境的变化也会影响到薪酬的支付效果。例

如，对年轻的员工必须即时支付，无论是发奖金还是给予休假，给予

奖励或表扬都必须即时。另外当员工情绪低落时，也应该采取即时的

薪酬支付，而情绪高涨时则可采取延迟支付，这样有利于保持员工稳

定情绪。

4、小型激励———让员工乐不思蜀

酒店应增加小型激励，在不减少激励分量的同时，适当提高激励

的覆盖面。实际上频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。小型激

励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续的激励效果，

增加员工的工作动力。

5、心理契约———让员工有意外收获

减少定期奖励，增加不定期奖励，以抑制员工由于对固定奖励的

模式化的思维而产生惰性心理。酒店应建立无制度的心理契约，这样

员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，这会给员工带来意外的

惊喜，让他觉得工作更有乐趣。

6、联络家属———让大家、小家成为一家

酒店应设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之

际邀请家属参加酒店的联欢活动，赠送酒店特制的礼品，让员工和家

属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前

感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。

7、充分尊重———让员工在平等中进取

尊重能够赢得人心。酒店应视员工为合作者，酒店的所有者、管

理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。

一些国外的酒店推行“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的制服。

野餐的时候，总经理也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方的距

离，消除了双方的情感屏障。

8、量身定做———让员工享受一对一激励

现在大多数酒店激励措施针对性不强，对员工的最佳需要的捕捉

仍然停留在简单的粗略估计上，没有以真实的调查和科学的需要分析

为基础，也没有结合酒店自身的特点来制定激励政策和措施，所以激

励政策缺乏针对性和及时性，出现了激励空当现象和激励错位现象，

造成了人力、物力、财力资源的浪费。酒店要提高激励的效率就应该

对员工（特别是A类核心员工）采取“一对一”的激励。根据员工不

同的情况和需要量身定制不同的福利，并确保让这项福利对该员工是

最有吸引力的。

员工激励方案篇5

1、晨会上表扬，集体记忆

晨会是一个非常好的激励员工的平台，公开透明的平台激励员工，

会形成集体记忆，让员工更加有荣誉感，就是给足了面子，员工也会

珍惜面子。

2、不断认可与肯定

当员工做好一件工作时，他需要领导的一句肯定——不错！好样

的！员工会倍感干劲。

员工最怕的就是没人肯定，觉得自己的工作没有价值，有时候员

工心理不够成熟的时候，特别在乎领导的评价。

不要吝啬你真诚的赞美，每天都可以赞扬一个员工，久而久之，

你会发现员工热情高涨。

3、激励性奖励

作为领导，当员工干的好的时候，可以奖励小礼品，哪怕是10元

的礼品，但是不要直接发10元钱，现在10元钱的价值远远比不上领

导精心挑选的10元礼品的价值！这叫——可识别价值！

另外，如果你经常让员工加班，记住要让员工把休息的时间补回

来。

对于优秀的员工，如果你不能发奖金，那么激励带薪休假也是一

种非常有价值的方式，这比较适合高管的激励。

4、轮换岗位和授权

员工在一个岗位上干久了，就觉得乏味，没有干劲，培养员工多

岗位轮岗也是激发员工动力的很不错的方法，这样做的另外一个好处

就是可以告别能人体系，缺了谁，还有人可以顶上去。

5、给予培训机会

员工渴望成长，这一点毫无疑问，如果员工干出了业绩，记得奖

励员工培训让员工成长，您才能获得更好的业绩。这一点比发钱更值

得！

6、领导传递激情

韦尔奇说，领导必须是保持激情，而且要传递给员工，更重要的

是剔除没有激情的员工，没有责任心的员工，没有业绩的员工。这种

方式都是激励。

7、荣誉

公司树木以优秀员工命名，资格1年。

有一家公司的树木挂了一个小牌子，上面写了“第N月份，优秀

员工”，还有照片，这真是一种激励创新。员工感觉非常爽！

激励员工的方法可能远不止这七种，但是，请记住，肯定员工的

价值，帮助员工成长，让你的员工获得成就感，这些尤为重要。

员工激励方案篇6

公司员工激励方案一

企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客

户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部

客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。

那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，

激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标

的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织

目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们

所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组

织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，

并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业

目标的行为得到强化。

一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：

1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食

住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与

归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样

状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励

源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求

高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。

出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较

低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响

他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够

是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或

与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投

入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时

光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职

位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所

得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降

低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉

甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，

减少内部横向比较。

4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目

标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目

标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业

绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，

而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激

励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调

承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控

制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资

设计既要思考外部竞争，又要内部公平。

5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致

满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、

工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不

能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员

工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和

工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产

生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只

是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”

才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍

然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，

扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。

6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉

沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时

规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。

二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：

1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神

激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金

钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激

是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强

化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正

激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易

出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥

幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进

行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选

取。

5、公开公平公正原则。

三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途

同归：

激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣

无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色

的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：

1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、

预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评

估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力

拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有

了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受

到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗

位实行与企业效益部分相关的年薪制。

能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为

薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘

汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。

所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务

越多，工资也扣得越多”的问题。

2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，

也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一

样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用

越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量

增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的

收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿

越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的

人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我

们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售

经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的

年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会

抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的

一个重要原因。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得

到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业

的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位

价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配

套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验

到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创

造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以

淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪

和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光

越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。

推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，

也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心

性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积

累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。

股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使

其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安

全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越

高。

3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效

配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力

资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，

实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源

的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下

人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时

在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和

授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，

实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养

综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用

错一人，冷落一片。

4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，

全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发

展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职

业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理

类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、

三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：

初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、

高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，

根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员

工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带

给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高

素质人力资源。

在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的

培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养

接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而

传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行

继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素

质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位

人员突然离职状况下工作不受影响。

5、根据活力曲线进行末位淘汰。

根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人

是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激

励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有

员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这

一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年

裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员

工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，

员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力

了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面

的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活

起来。

具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条

违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可

有可无。

6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样

保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、

部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性

嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个

性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立

名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜

单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，

刺激作用也会减少。

7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个

体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认

为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工

作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励

为主。

8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进

了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理

暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响

变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活

力。

要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，

想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一

旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。

谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，

还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”

等。

9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满

意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满

意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对

员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、

个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习

状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关

心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐

活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐

和社交需求。

法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理

者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、

实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透

过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借

给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。