基业长青读后感

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基业长青经典语录

篇一：有感《基业长青》

一直到今天才看完《基业长青》这本书。感受颇深，感谢联

想推荐了此好书！一个企业如何才能在激烈的商海竞争中立于不

败之地呢？这是《基业长青》一书提出一个严肃的话题。通过众

多大公司的例子我们可以看出，一个企业要真正做到基业长青，

那么应该做到以下个必备之要素。一:远见,高瞻远瞩的目光，是

成功企业的前提，一个公司首先要有一个理念，公司理念将全面

围绕着整个公司，全体员工要有一个奋斗的目标，正如作者所

说，高瞻远瞩的公司就像长空中的雄鹰，而非灌木丛中的燕雀，

或者说，他们是了不起的资本主义赌徒。一个有前景的公司，正

如一只雄鹰一样，有敏锐的目光，了解市场，做任何决策都应该

具有的是高瞻远瞩的目光，都围绕着一个公司的灵魂去做。最简

单的如市场定位等策略的制定，是注重利润最大化还是顾及企业

长远的发展。都需要的是高瞻远瞩的定位策略。而这一切需要的

是一个具有高素质的领导班子。二:创新,一个企业要基业长青，

还有一个重要点是要懂得创新，创新是企业能不断获取新鲜乳汁

的重要因素之一，没有创新就没有动力，没有创新顾客永远不会

有新鲜感，我们今天的联想之所以能够在全球的IT界名列前茅，

创新是很重要的因素之一，从巨蟹、天蟹、天秤、天琴、天鹤、

天麒、天麟、天骄、天瑞，再到今天的家悦，锋行，短短的几年

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时间变化频繁，给客户一个耳目一新的感觉，从而大大的推动了

联想的销售量和市场站有额，无议是一个经典的案例。再看看云

南曾经风云一时的红塔集团，以前在创新，但是随着人事的变

动，失去了创新的动力，不再有创新的思维，一个曾经年利润上

百亿的公司，短短数年之间可能变成一个亏损的企业，由此可见

创新在一个企业之中占有相当重要的因素。三:管理机制良好的管

理机制是一个企业成功的基础之一，著名的MOTOROLA能够在通讯

位居龙头老大的地位，这与他内部管理机制有着相当重要的关

系，曾深入了解过该公司的管理体制，深深体会到了一个优秀的

企业的管理机制是如何运作的，如何让员工有更大的动力，有更

大的创造力，如何让员工能够自觉自愿去做更多的事情，能够去

为公司的发展做更多的事情，这是一个优秀企业所要考虑的必要

因素，整个公司必须要形成一个整体才能有更大的竞争力。这就

取决于一个公司的内部管理机制。四:人才济济.能够吸纳优秀的

人才，是基业长青的必要因素也是一个企业是否具有发展潜力的

重要因素。人力资源是最重要的资源，我们可以看到，任何一个

成功的企业都是把人力资源放在首位，一切价值的创造离不开的

是人力资源！特别是在市场激烈的今天，优秀的人才往往会决定

一个企业的发展方向，甚至决定着一个企业的存亡。

篇二：读基业长青有感

读《基业长青》有感

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从12月份开始，应管理学老师的要求，我认真阅读了吉

姆柯林斯和杰里波勒斯的著名著作《基业长青》，在这一个

月的阅读时间里，不能说我完全熟记下了文中的所有内容，但是

该书的两位作者想要表达的意思我还是基本理解的，所以我想通

过一些文字来分享我的读后感。

这本《基业长青》是一本非如何开户炒股票 同凡响的讲述企业管理的大作。

这是读完这本书后我的第一感觉。科林斯和波拉斯在斯坦福大学

为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的，研

究了这18个基业常青公司的成功经验，主要讲述了一群真正杰

出、历经岁月考验的百年企业从创业之初发展至今的情况，并将

这些公司直接与它们的一个突出竞争对手对照，审视了这些公司

由最初创建发展到今天的历史——创业→中等公司→大型公司。

通过他们生动详实的分析，我们得以看到那些现在辉煌和曾经辉

煌的公司是如何谱写辉煌，又是为何江河日下的。本书作者超越

了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类

拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密

的实用概念框架，能够适用于各个层次的经理人与创业者。《基

业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。

我觉得自己从书中获益良多，书中破除了我们一直认为的只

有魅力四射的高瞻远瞩领导才能建立高瞻远瞩公司的迷信，觉得

自己增

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加了不少雄心壮志，虽然自己还没有学会如何“造钟”,但终

于知道“钟”是什么样子了。书中给我们规划了一个伟大的创业

蓝图。同时我觉得这本书带给我的不是一个注定会过时的秘方，

而是一个更长久，更重要，更真实的理念，它打破了许多旧神

化，提供了很多新见解，为我们这些有志于建立伟大公司的创业

者带来灵感，并提供了实际的指导。

《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一

个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是

这个组织特质是有能力不断地建立制度，从不停止，从不回顾，

从无结束，最后使得这个组织基业长青。它不需要个人英雄的魅

力型伟大领袖，公司才始终极的创造，企业应该是逐渐演进的物

种，要有择强汰弱的进化机制，应该在企业内部持续自我突变，

由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进，要有足够的变化才

能生存发展。３Ｍ公司的那个生生不息。不断演进的大树给了我

非常多的思考，它的一系列刺激进步的机制让我觉得耳目一新，

特别是：以小型自主性部门为单位，提倡＂大公司内有小公司＂

借以刺激个人首创精神的做法；这就好像我们实行的部门承包责

任制，能使得管理更切实的落实在基层，加强部门的自主性和积

极性，使得业务上有了前所未有的长进，以及用新产品论坛使所

有部门分享最新的产品，刺激跨越部门界限的新构想，我非常赞

赏３Ｍ公司的处世哲学：虽然你经常步履蹒跚地到达目的地，但

你必须先行动，才能有步履蹒跚。我觉得我当我们行动时行动，

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可以采取措施实施书中的有效见解，从一枝一叶开始构建参天大

树。

《基业长青》告诉我们如何确定核心理念。有一点很重要就

是：我们不能“创造”或“制定”核心理念，我们只能“发现”

核心理念，先要列举所有理念，然后对我们列举的每一个观点都

问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受

难，我们是否仍然愿意坚持下去？”

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩公司会用一种教派式的文化

加强员工＂意识上的忠诚＂，我想任何一个企业家都梦寐以求成

为掌门人，一呼百应，天下无敌．但从古到今能参得透这个禅的

真是凤毛麟角，这本书中关于教派文化的章节告诉我们，首先要

让员工对公司的自我形象和理念有狂热的认同，要让每位员工相

信我们是个有着有别与其它人理念的精英团队，增强精英意识，

同时要增强神秘感，增强员工对公司理念的崇拜，而不是崇拜个

人，书中同样提供了一些有效方法，比如：新人和后续培训计划

以及内部提升政策：宣传＂英雄事迹＂：招聘，雇佣头几年的筛

选程序；以及用庆祝的方式加强成cad填充 就感，归属感和与众不同的意

识，工厂与办公室布置加强公司的标准与理想等等．总之充分运

用灌输信仰，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的

主要方法。当然只有相信高瞻远瞩公司核心理念八一三 的人公司才是他

们绝佳的工作场所，那些不符合公司理念的人会像病毒一样被清

除。

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《基业长青》中关于“永远不够好”的阐述让我觉得如获至

宝，它告诉了我们一个探索持续不断，一心一意追求自我改进的

程序。“我们明天怎样做得比今天更好？”，这句话我觉得该时

时牢记，时时反

省，如果公司里老板能每天问自己：“我今天哪里可以比昨

天做得更好？”员工每天也问自己：“我今天那里可以比昨天做

的更好？”做业务的每天问自己：“我今天怎样才能昨天找到更

多的客户？”每个人都在想我们今天如何比昨天做得更好，那么

我想做到基业长青就不是不可能了。书中关于黑带的寓言让我明

白了：成功永远不是终点，如果你要追求卓越，那么就代表着无

休止的磨练和奋斗，没有最好只有更好！如果我们以“我们明天

怎样做得比今天更好？”这句话为生活方式，把它变成思想和行

动的习惯，就能把企业的核心理念转化为富有长期效益的实际行

动，就能使得核心理念不成为空洞口号，永不满足，不断奋斗，

最后基业长青。永远不够好是个超越自我的内在驱动力，使我们

产生发自内心追求进步的迫切愿望，这种自我批评的做法就会促

成公司自我诱导出改变和改善。这样就会从公司内部促使一切不

属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的司还必须有胆大包天的目

标，就好像我们常常听到的一句话“思想有多远，我们就能走多

远！”非常有道理，因为胆大包天的目标远远处于轻易达到的区

域之外，所以它比较具有长远的效力，比较不容易过时，一时半

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会达不成，再有就是胆大包天的目标非一般人所能想到，所以目

标本身就卓然不群，能振奋人心，其中的刺激和挑战能吸引勇

士，使他们活力迸发，能成为推动和激励的机制，激发进步最后

使得公司超越对手基业长青。同时也使我们明白高瞻远瞩的公司

并不是靠杰出而有眼光的魅力型领袖才成功的。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司不是以追求最大利润

为首要目的，而是要追求一组目标，赚钱只是目标之一，还必须

有利润之上的追求，“把利润放在人和产品之后是福特公司造就

的奇迹”这话说得真好，我想我们都该思考一个问题：我们公司

存在的理由，我们真正想要的是什么？这个理由如果是充分的足

够的，那它就会激发员工伟大的精力和才能。就能号召员工创造

新的可能性的欲望从而产生强大的内部驱动力，，就会最终使得

我们的公司基业长青，那么这个务实的理想主义的理由最后就会

升华为公司的核心价值观和信念。

从《基业长青》中我得到了不少东西，我知道如果有一个想

要开创一家公司的理想，那么几乎每个人都可以在未来某一天凭

借自己的实力创立高瞻远瞩的公司，这不是遥不可及的梦想，有

梦想就要努力将其付诸实现，这是《基业长青》告诉我们的要

诀。虽然现在我不能把从书中学习到的东西加以运用，不过管理

的理念是相同的，在我所在的学生组织、班级甚至是宿舍管理理

念是可以简单使用的。

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《基业长青》给我最深的体会就是以正确的人生观、价值观

分析身边的人与物，对自己的将来有着正确的认识，以饱满的激

情，以坚定的信念坚持下去，美好的未来就在不远处。

篇三：《基业长青》读后感

《基业长青—企业永续经营的准则》读后感

《基业长青—企业永续经营的准则》是一本探讨高瞻远瞩公

司的书，它用大量的实例和数据为我们系统展示了高瞻远瞩公司

长期拥有杰出地位的根本要素。该书不同于一般的、市场上大多

数的管理类图书，它超越了诸如战略、研发、产品、市场、营销

等等管理技术层面的研究与讨论，发现了杰出公司出类拔萃的永

恒品质，对公司永葆卓越的根源见解独到、剖析精辟，作者以优

美流畅、富于激情的笔触使我们确信，“创建一家恒久的伟大公

司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命”。

整部书围绕打破“12个迷思”展开，即：

迷思1、伟大的公司靠伟大的构想起家；

迷思2、高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者；

迷思3、最成功的公司以追求最大利润为首要目的；

迷思4、高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观；

迷思5、唯一不变的是变动；

迷思6、绩优公司事事谨慎；

迷思7、高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点；

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迷思8、最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规

划；迷思9、公司应礼聘外来的CEO才能刺激根本变革；

迷思10、最成功的公司最注重的是击败竞争对手；

迷思11、鱼与熊掌不能兼得；

迷思12、公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。

破除上述12个迷思，既是作者专注6年的企业研究的成果，

更是18个高瞻远瞩公司优秀特质的无声昭示。

就象龟兔赛跑寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒

跚，最终却赢得长促销广告 距离的竞赛。作者的研究表明：高瞻远瞩公司

的领导者更加专注于建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟

大领袖，他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。拥有一个

伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；

建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历很多次产

品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一家高瞻远瞩公司

的创建者通常是造钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建

立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一

种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期

的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而

是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；

他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现

人格的魅力，不是满足个人的自尊或累计个人的财富，他们最大

的创造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻远瞩的公司往往并

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不是源自一种极为成功的创业产品、一个特别的科技和市场机

会，而是一步一个脚印，持之以恒地积累，坚持把公司作为终极

创造。这些让人动容的研究成果和感奋人心的表述，让我们走出

对“伟大构想”的困惑和对“魅力领袖”的迷信，充满自信与期

待地焕发创业的激情。

该书告诉我们，一个杰出的公司要有超越利润的追求。黄宗羲简介 “我

们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变，我们把核心

价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法

可以改变，我们也清楚地表明：利

润虽然重要，却不是公司存在的原因。公司是为了更基本的

原因存在”(惠普前任CEO约翰杨)。对优秀的公司来说，最重

要的根本因素是指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值

观和超越利润的归宿感。这种理念在长期内是相当固定的。“追

求最大利润”一向不是高瞻远瞩公司主要的动力或首要目标，高

瞻远瞩公司追求的是一组目标，赚钱只是之一，而且不见得是最

重要的目标，在更多的情况下，他们把利润理解为在核心理念驱

动下所从事事业的自然回报。或者说，高瞻远瞩公司在追求利润

和股东财富的同有关疫情的作文 时，同样追求更广泛、更有意义的理想，扩大利

润的目标并不主导一切，他们是在获利的情况下追求目标的—同

时达成两种目标，也就是同时拥抱理念和利润。这也恰恰证明

了，一个伟大的、长期成功的企业（公司）必须要承担起社会责

任，而绝不能仅仅追逐利润。

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书中阐述的一项有意思的研究结论是：“我们并未发现任何

特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。研究表明，理念

的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重

要。”也就是说，重要的不在于公司理念的内容，而在于公司的

一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我么应该珍

视什么？”，只问“我们究竟实际珍视的是什么？”。高瞻远瞩

公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。这提示我们，一个

公司的价值观、使命等等理念，重要的不是是否有“创意”、是

否“讨人喜欢”，甚至是否“正确”，而在于是否真正能够贯彻

组织上下，“入脑入心入行”，真正指引和激励公司的人！

关于公司的核心理念，除了“明确”和“固守”两个要点

外，很重要的还有“保持其塑造的力量”，这包括经理人的培养

和继任规划，即从内部人

才中培养、提升和慎重选择管理人才；也包括营造“教派般

的文化”，极为明确的自我认知、事业目的和要达到的目标，

“热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义”，这些让

公司与员工间能够相互选择和提升，激发忠心、热忱和崇高理想

的过程中强化公司的核心理念，塑造出卓越的员工，而根本不容

纳那些不愿或不符合其确切标准的人。

一般来说，变革与稳定、保守与勇猛往往构成冲突和矛盾，

不能同时并存。在稳固核心理念的同时，却要保持追求进步的强

大动力，高瞻远瞩公司是如何做到的呢？答案是：高瞻远瞩公司

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不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法让自己跳出困境，使他们

能够同时拥抱若干层面的两个极端。他们坚持理想主义和务实主

义的融合，他们愿意和善于调整可以改变和适应无损于核心理念

的任何方面，配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制，倡

导“先驱精神”和“首创精神”，勇于投身“胆大包天”的目

标，从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的任务和计划，

以激发进步，实现超越。

而在另一方面，高瞻远瞩公司的大部分成功并不是起因于

“先知先觉”的战略规划，而是依靠试验、尝试错误和机会主

义，或者确切地说，是靠运气。这听来似乎有些难以置信，尤其

是当我们学习了“战略管理”，大讲各种“策略”、“谋划”之

际。但高瞻远瞩公司进步的两种形态：胆大包天的目标+进化式的

进步，是本书研究得出的可信结论。胆大包天目标带来的进步确

定不疑的既定目标，而进化式进步则和不确定性有关，即多方尝

试、保存有用；胆大包天目标带来的进步是大胆的和跳跃式的，

而进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经

常是意料之外的策略性转变。这启示我们，要保持公司的持久活

力、蓬勃生机和不断成长，就要尊重

首创精神，敢于尝试、宽容失败（甚至是“持之以恒”的失

败），保持永不餍足的好奇心和对进步的追求，远离停滞和僵

化，建立持续刺激和强化进化式进步的机制，“增生、变化，最

强者生存、最弱者死亡”，保留有用的，抛弃无用的。

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一个基业长青的公司其最后的诀窍是“永不满足的机制”。

“如何自我改进，使明天做得比今天好”，他们把这个问题看做

生活方式，变成思想和行动的习惯—持续改善是制度化的习惯，

是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机

制予以强化，激发对现状的不满及对自我的严格要求。高瞻远瞩

公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。

能够击败对手是他们不断自问的附带结果。不管他们多有成就，

不管他们超前对手多远，他们从来不认为自己已经“做得够好

了”。这些论述使我们得以超越一般的“竞争”，告别自满、懒

惰、迟缓、胆怯和低效，唯有抱着“永远不够好”的信念，永不

言休地努力工作、追求进步和持续地为未来努力奋斗，方能成就

一番伟大的事业，建立长久之功！

这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。