全国性商业银行核心竞争力分析报告

全国性商业银行核心竞争力分析报告

一 战略定位与战略转型

（一）战略定位与核心竞争力的关系

清晰的战略定位是打造核心竞争力的首要问题。商业银行的战略定位是银行为达到资源的最

优配置和最佳利用，根据自身特点，对其核心业务或产品、主要客户群以及主要竞争地加以

认定或确定的系统步骤和方法。由于战略定位是银行用来与竞争对手抗衡、吸引消费者以及

充分有效利用资源的大方针、大原则，因而它是商业银行最基本和最重要的战略之一。

（二）主要全国性商业银行的战略定位

近几年来，各全国性商业银行针对市场环境和自身特点，纷纷制定了中长期发展规划，明确

提出自身的发展定位。

工行的战略目标是巩固在行业中的市场领导地位，致力于转型为国际一流的金融机构。其战

略措施包括：进一步发展具有高增长性的非信贷业务，以实现收入及资产结构多元化；加强

在清算和结算业务、公司现金管理业务和资产托管业务方面的领导地位；在零售银行方面，

致力于打造中国第一零售银行，重点发展个人理财产品及服务以及银行卡业务。

中行在其2006～2008年的发展计划中将打造中国“最佳银行”和全球领先的金融服务公司

作为整体发展战略目标，将大型企业和富裕的个人客户作为主要客户目标。

建行的战略目标是建设国际一流银行，其客户定位是大型战略性龙头企业客户与主要的金融

机构和政府机关，有选择性地发展中小企业客户，同时在个人银行业务方面，大力提高来自

高收入个人客户市场的收益，同时通过提供更具成本效益和规模经济效益的产品，巩固大众

客户基础。

交行明确提出“国际公众银行、创新型银行、综合性银行、经营集约化银行、管理先进型银

行”的转型目标，致力于成为资产收益率和净资产收益率居国内先进水平、新兴业务优势突

出、治理规范、文化先进、内控严密、创新活跃的一流现代金融企业，并明确将对公业务作

为核心业务。

中信银行的公司银行业务实施“优质行业、优质企业”和“主流市场、主流客户”的客户定

位战略，加强产品及服务创新，大力发展投资银行业务等新兴业务；零售银行业务实施“三

维四动”战略，建立先进的信用卡管理及运营平台，大幅提升信用卡的交易量及发行量，形

成了具有特色的品牌系列。

招行的战略目标是通过提供创新的金融产品和卓越的客户服务，继续保持中国最好的零售银

行地位，成为具有国际竞争力的商业银行及中国最好的商业银行。

广发银行在引进花旗投资财团后进行了重大业务重组，规划了未来五年的总体目标，计划在

未来两到三年时间将主要业务指标提高到行业平均水平，并用三到五年时间努力将自己发展

成为中国中型银行的领头羊。其首要任务是扩大个人银行、财富管理以及包括中小企业信贷

在内的企业银行业务。

（三）主要全国性商业银行的战略转型

总结起来，全国性商业银行的战略转型集中于两个方面。一是业务转型，主要是由传统的对

公批发业务向零售银行转型；二是收入结构转型，主要内容是增加非利息收入。

1.业务转型——走向零售银行

近年来，我国国民财富增长迅速，消费信贷需求出现巨大的市场空间。全国性银行借鉴国外

银行的发展经验，纷纷举起向零售银行转型的战略大旗，更有一些银行则直接提出做零售银

行的战略构想。

（1）招商银行：一卡通

招商银行的中期目标是打造一家中国优秀的商业银行，而首先是要在零售业务方面实现突

破，做中国最优秀的零售银行。

准确的市场定位和优秀的产品系列，使零售业务成了招行的最大亮点，银行卡、个贷、理财

等业务均保持业内的领先地位。

银行卡业务是招行零售业务的得意之笔。10年前，招行在国内银行中创新推出“一卡

通”。到2006年上半年，一卡通发卡量超过了4000万张，卡均存款余额是全国平均水平的

2.53倍，为招行带来巨大商机。5年前，招行用13个月时间推出了中国第一张真正意义的

信用卡，迄今发卡已超过1000万张，市场占比42%，预计在2007年内实现累计发卡2000

万张的目标。信用卡交易量在2003～2005年实现了211%的复合年增长率，并已经开始实现

盈利，信用卡收入占到招行零售业务中间业务收入的40%，预计未来信用卡对招行利润将有

近10%的贡献率。在招行的信用卡客户中，超过30%的客户使用了循环信用，投资利息占整

个贷款总额的38%。在风险管理方面，招行信用卡中心根据不同地区、不同经济发展状况、

消费水准及市场征信情况等制订不同的经营策略，是唯一一家对不同地区采取差别政策的信

用卡发卡机构。近年来，招行开始适度提高信用卡核准率，2006年核准率由2005年的65%

提高到72%，呆账率一直保持在1%以下，远低于5%的国际水平。

招行的个贷业务起步于1999年。在宏观调控持续收紧、同业竞争不断加剧的情况下，招行

坚决贯彻零售银行战略调整战略，充分发挥卓越的综合理财服务能力，个贷业务以年均40%

的增长率增长，继2004年末达到500亿元后，2007年4月在国内股份制商业银行中率先突

破了1000亿元大关，初步确立了个人贷款品牌的领先地位，充分显示了零售业务的竞争

力。

（2）交行：沃德财富

2006年是交行零售业务转型的第二年。通过确立零售业务的战略地位，交行各项零售业务

发展良好，人民币储蓄存款、个人消费贷款等业务在中国境内的市场占比继续提高。太平洋

信用卡在册卡量达194万张，卡消费额达人民币111亿元。2007年交行零售业务延续上年

的发展势头。第一季度，太平洋本外币借记卡和准贷记卡比年初新增180万张；太平洋贷记

卡累计在册卡量219万张，比年初增加25.4万张；消费贷款余额1184亿元人民币，比年初

增加83亿元人民币，市场占有率保持稳定。

在零售品牌建设方面，交行也取得突破，对个人客户差异化、个性化的服务体系与手段得到

了进一步提升，面向中端优质客户的服务品牌“交银理财”在上海、深圳率先试点，市场反

应良好；而借鉴汇丰银行专业经验推出的针对个人高端客户的财富服务品牌“沃德财富”，

则将其零售银行的转型进程大大推进一步。

“沃德财富”针对零售高端客户，具有同一化服务标准，取“丰沃共享、厚德载富”为品牌

理念，进入门槛为50万元金融资产。从其英文品牌“OTO”（one to one）上，可以更好地

理解其一对一的服务内涵。交行通过整合全行最优的渠道、服务、产品、联盟等资源，为

“沃德财富”客户支撑起全方位的服务体系；由专门配备的专业化（AFP或CFA）客户经理

在专享的OTO服务网点，以专享的优惠服务价格、专享的服务特权，提供各类个性化的金融

产品和服务，包括理财套餐、衍生产品、综合账户、财富管理、财务规划、紧急援助，以及

机场和联盟商户的增值服务。

“沃德财富”契合了交行战略转型的需要。一方面，它将优质资源服务集中到利润贡献度高

的高端客户上，有利于资源优化配置，提高资源利用效率；另一方面，在优化客户结构的同

时，通过为富裕客户提供一系列专属性产品和服务，既可以提高存量客户的忠诚度，又有助

于拓展更多的增量客户，提高“沃德财富”客户在零售客户中的比例。

“沃德财富”是介于一般理财业务与私人银行之间的财富管理区域。借助于汇丰银行的经验

和品牌，以及对目标客户的精准定位，该品牌取得了较好的成果。截至2006年12月末，专

门提供沃德财富服务的网点增加到45家，客户达17.4万人。按交行计划，三年内“沃德财

富”服务中心逐步扩展到全国15%的网点。

（3）工商银行：第一零售银行

2006年工行开始实施“第一零售银行”战略，将零售银行作为支撑该行未来业绩持续提升

的战略业务之一，全面加快了个人银行业务产品的创新、服务的升级和市场的开发，逐步改

革个人业务经营管理体制，实施业务流程再造，推进经营模式和增长方式的转变。

在客户定位方面，工行积极优化客户结构，明确“定位中端、竞争高端、培育潜力”的个人

客户市场定位，实施统一客户视图，建立分层次客户服务体系，推动中高端客户和潜力客户

的增长。

通过一系列的努力，工行零售银行业务取得快速发展。截至2006年末，共有超过1.7亿个

人银行客户，其个人贷款和存款余额市场份额分别为15.0%和19.7%，均列中国商业银行之

首。2006年营业贡献达到622.57亿元，占全部业务营业贡献的比重提高到34.4%。

（4）深发展：个贷业务的改革与创新

2006年，深发展个人贷款占总贷款的比重达21.36%，增速高达87.1%，而其中住房贷款增

长了112%，其零售业务的转型之快、效果之明显令业界瞩目。

深发展向零售业务的转型，部分源自资本充足率的窘困。但深发展零售业务转型的显著成

效，则大半来自于管理架构的改革以及产品业务的创新。

新桥成为深发展的大股东后，深发展的公司治理结构及财务管理、风险控制等方面逐步得以

完善，这为银行进行战略转型奠定了基础。同时，新桥带来的先进银行管理经验和理念，对

于深发展战略目标的选择和实施起到了推动作用。

2006年以来，深发展逐渐形成了由信用卡中心、战略与营销管理部、住房与消费信贷部、

私人理财部、运营部及汽车金融部等六个一级部门构成的零售银行基本业务体系，这种管理

架构是一种增强产品线管理的组织结构，它使产品从开发到营销的各个环节密切结合，默契

配合，从而达到高效运作。

在个贷业务策略方面，通过研究对比，深发展将目标锁定在二手房及存量市场，以及纯抵押

性的经营性贷款上，特别是通过非交易转按揭这种美国市场上很常见的业务形式把客户吸引

过来。“双周供”是深发展开展个贷业务的法宝，2006年3～12月，深发展的业务量增长

了50亿元，是同期同业单个产品业务量的5倍。深发展的个贷业务操作融合了产品开发、

风险管理、产品营销以及IT系统整合、与老产品整合、对结果进行评价等多个体系的内

容，从而形成了一套创新的机制。接踵而来的“循环贷”、“存抵贷”及“气球贷”应运而

生，效果良好。

按深发展的规划，个贷业务定有短、中、长期目标，其中短期目标是规模和质量，中期目标

是效率和机制，而长期目标则是品牌。计划2007年年底个贷规模达到600亿元～700亿

元，到2010年，力争做到1500亿元～1600亿元。

在个贷发展的同时，深发展在汽车金融领域也卓有建树。自2003年以来，深发展就明确提

出了大力发展汽车金融业务的战略目标，并按照事业部制定专业化经营的发展思路，率先设

立了汽车金融部，作为全行统一开展汽车金融业务的专业部门，在积极介入与车厂的金融合

作的同时，沿着其产业链向下游延伸，积极介入汽车销售和终端消费领域，形成了具有深发

展特色的“1+N”金融服务模式。深发展先后与上海大众、一汽大众、上海通用、北京现

代、华晨宝马等多家著名汽车厂商签署了《汽车销售融资服务合作协议》。通过该协议，深

发展将对汽车厂商、授权经销商网络以及终端消费客户提供全方位的金融服务，贯穿车辆生

产下线到车辆交付消费者的全过程，从而可以为深发展带来一大批优质客户。

（5）中信银行：“三维四动”策略

中信银行的零售业务转型始于2005年，其目标是“用三年时间将零售银行业务占比提高到

20%～25%”。为实现这一目标，中信银行系统地提出了“三维四动”的零售银行发展策略。

“三维”的意思是客户、产品和核心竞争力，“四动”则是指加强公私联动、产品拉动、专

业促动、全员推动，增强零售银行业务拓展力度。

通过对“三维四动”策略的坚决执行，中信银行零售业务取得了全方位的发展。通过公私联

动，中信银行大力开展代发工资、公司卡、高管贵宾理财等业务，2006年代发工资额共计

388.36亿元，直接带动存款大幅增长；通过产品创新拉动，中信银行不断推出符合市场需

求的新产品，扩大客户基础，2006年共计销售本外币理财产品101只，总值约290亿元人

民币；通过专业促动，中信银行围绕贵宾理财体系建设，形成一支素质优良的理财管理服务

队伍，2006年理财经理人均管理资产日均余额达到5510万元；通过全员推动，建立有效的

内部传导和组织机制，充分调动全体员工参与营销的积极性，形成全行重视零售银行业务发

展的大好局面。

得益于清晰的战略定位和发展策略，中信银行在个人贷款、个人存款、银行卡、个人理财和

出国金融等零售业务方面取得快速增长。截至2006年12月31日，个人贷款余额483.75亿

元，占贷款总额的10.4%；个人存款为1058.61亿元，占存款总额的17.1%。2006年，实现

零售银行净非利息收入共计1.87亿元，占全部净非利息收入的13.8%。中信出国金融业务

拥有很强的品牌优势，而成为北京市居民住宅维修资金开户银行以及北京公交一卡通业务合

作银行，更为其“零售业务批发做、总支二级联动营销”的工作思路加上了完美的注脚。

2.收入结构调整——发展中间业务

2006年中间业务的爆发是一种行业性趋势。全国性商业银行中，各上市银行净非利息收入

平均增长36%，其中净手续费及佣金收入平均增长70%，均超过了31%的净利润平均增长

率。通过增加非利息收入进行收入结构调整，已经成为全国性商业银行共同努力的方向。

表1和表2分别列示了全国性商业银行2006年中间业务收入的构成情况。从表中可见，建

行、工行、兴业手续费及佣金净收入占净非利息收入之比均超过或接近100%，主要由其在

汇兑损失和交易损失方面数额相对较大所造成；中信、浦发、华夏和深发展的净手续费及佣

金收入在净非利息收入中占比相对较小，主要原因在于上述各行在汇兑收益方面收入相对较

多。在中行的中间业务收入中，境外机构占集团全部净非利息收入的63%，同比增加33%，

显现了中行较强的国际化特点。

表1 2006年度各行净手续费及佣金收入占比情况

单位：%

民生浦发华夏深发兴业交行中行工行招行建行中信光大广发

8053694798718510470121563473

注：净手续费及佣金收入占比=净手续费及佣金收入/净非利息收入×100%

表1 2006年度各行净手续费及佣金收入占比情况

表2 2006年度部分银行净非利息收入构成情况

单位：%

中信浦发华夏深发

56536947

37291822汇兑净收益

602-2

手续费及佣金净

收入

公允价值变动收

益

投资（损失）/收

益

其他业务收入7161016

-62017

表2 2006年度部分银行净非利息收入构成情况

从动态角度看，2006年大部分全国性商业银行净非利息收入取得较大幅度的增长。民生银

行的增幅最大，达到182.2%；浦发、中信的增幅也超过了50%（参见图1）。

图1 主要全国性银行2006年净非利息收入增幅

净非利息收入增加有多种原因。一是各行2005年的基数普遍较低；二是2006年由于资本市

场火爆，各行净手续费及佣金收入均有大幅度的提高，带动净非利息收入整体提升；三是各

行纷纷加大中间业务的工作力度，在战略规划、计划考核、业务创新等方面主动积极地进行

推动。

兴业和建行的净非利息收入出现负增长。兴业主要是因为产生了1.22亿元投资买卖价差损

失和0.9亿元的公允价值变动损失；建行则是因为其外汇风险敞口所导致的60亿元汇兑净

损失远超过上一年的水平，带动总体的中间业务收入下降。

同建行情况类似，工行、中行的中间业务收入也因为存在巨额的外汇净损失而大打折扣。由

于此类损失偏于政策性，往往掩盖了中间业务的真实发展水平，因此有必要引入净手续费及

佣金收入这一指标作为补充。

净手续费及佣金收入直接考察银行通过主动提供金融服务而获取的中间业务收入。由于该项

收入是净非利息收入的最重要组成部分，其绝对数值所反映的内容与净非利息收入基本一

致：中行、工行和建行净手续费及佣金收入过百亿，在市场份额与绝对收入值方面占据市场

龙头；在其他银行中，兴业、招商、民生和交行的净手续费及佣金收入占中间业务收入的比

重较高，从侧面反映出这些银行主动管理中间业务的能力和水平较强（参见图2、表1）。

图2 2006年主要全国性银行手续费及佣金净收入

由于剔除了汇兑损益、交易损失等受市场因素影响较大的指标，净手续费及佣金收入的增幅

比净非利息收入的增幅更能清晰地展现2006年各主要全国性商业银行中间业务迅猛发展的

势头。

从具体业务角度看，2006年支撑各家银行净手续费及佣金收入高速增长的主要因素包括：

银行卡特别是商家回佣收入的快速增长；基金、保险和银行理财产品的销售；以短期融资券

承销为代表的投资银行业务；国际结算与贸易融资相关业务。

从图3可以看出，2006年，除深发展和交行外，其他银行的净手续费及佣金收入增幅均在

50%以上。民生银行175.8%的增幅固然令人瞩目，但招行、工行、中行和建行在相对较大的

基数上取得如此快速的增长更是难能可贵。

图3 2006年主要全国性商业银行净手续费及佣金收入增幅

从手续费和佣金收入结构看，在取得数据的9家样本行中，支付结算类、代理类（含理财、

银证、银保等业务）、担保承诺类和银行卡类等传统业务平均占到各行全部手续费收入的

62%，仍然是中间业务的主力军。相对而言，大多数银行在咨询顾问类、托管类业务的手续

费收入方面占比较小，未来潜力和拓展的空间较大。

从业务均衡性角度看，工行、建行、中行、招行主要业务的占比差距不大，且年际变化较

小，表现为上述银行产品体系相对成熟，业务重点比较明确，中间业务处于稳健发展的阶

段；而华夏、民生、中信的手续费佣金收入份额相对集中，且呈现出较大的年际波动性，表

明上述银行的中间业务正处于快速成长阶段，产品体系及发展战略还在摸索和成型过程中

（参见表3）。

表3 2006年主要全国性商业银行手续费及佣金收入结构

工行（集

团）

占比（%）251817177

代理类（证

类别券、外汇及银行卡类支付结算类咨询顾问类托管类

建行

占比（%）272619108

保险）

代理类（债

券）

142166占比（%）22

类别支付结算类银行卡类咨询顾问类代理类

代理类（理

财）

代理类（证咨询顾问类

银行卡类券、外汇及及代理类类别支付结算类

保险）（理财）

托管类类别代理类支付结算类担保承诺类银行卡类

3.1占比（%）27221817

托管类类别代理类银行卡类担保承诺类咨询顾问类

8占比（%）28151420

中信

中行（集

团）

兴业

类别担保承诺类代理类银行卡类支付结算类咨询顾问类

华夏

占比（%）47261065

深发类别代理类咨询顾问类支付结算类银行卡类国际结算类

（委贷）

占比（%）31232043

招行

占比（%）34201999

类别其他类支付结算类咨询顾问类

民生

占比（%）4730419

代理类（债

券）

代理类担保承诺类托管类类别银行卡类支付结算类

表3 2006年主要全国性商业银行手续费及佣金收入结构

二 公司治理

近两年来，有两件大事对我国商业银行公司治理结构的建设和完善产生了深远的影响。一件

是股权分置改革，另一件是主要国有商业银行的股改上市。

股权分置改革后，股权结构进一步均衡，同股同权得到落实，企业价值逐步和市值统一，成

为所有股东共同关心的问题。在此基础之上的股东会、董事会、监事会、管理层相互制衡和

规范运作，使所有股东处于“风险共担、利益共享”的平等局面，形成上市公司法人治理的

共同利益基础。自2005年10月民生银行拔得头筹以来，所有上市的全国性商业银行均已完

成股权分置改革，其公司治理也因此走上了良性发展道路。

随着金融体制改革的深入，我国政府对交行、工行、建行、中行等国有全国性商业银行实施

注资，进行股份制改造，并在海内外上市。在股改过程中，各行均引入国外先进银行作为战

略投资者，建立“三会一层”的治理架构，我国政府以股东身份参与管理，按照规范的程式

和治理准则处理公司事务。国有银行在业界具有绝对统治地位，其公司治理结构的不断完善

使得我国银行业公司治理水平在整体上大为提高。

（一）交通银行

作为我国第一家股份制商业银行，交通银行是最早尝试公司治理改革的商业银行。交通银行

在20世纪80年代末就引进了资产覆盖比例管理，形成自主经营、自负盈亏、自担风险、自

我约束、自我发展的经营机制，在公司治理方面做出了有益的尝试。

2004年以来，交通银行完成了财务重组、引进汇丰银行作为战略投资者以及在香港和内地

上市的“改革三部曲”，解决了股权分置的问题，从而进一步优化了股权结构，拓宽了融资

渠道。

在现代公司治理的基础工作方面，交行建立起股东大会、董事会、监事会以及高级管理层相

互制衡、独立运作的现代公司治理架构，设立了战略、审计、风险管理、人事薪酬等四个标

准委员会，强化了董事会的战略决策和风险控制的作用。

交行董事会具有高素质、专业化和国际化的特征。董事长和行长（由副董事长兼任）都拥有

超过20年的银行从业经历；两名非执行董事是由汇丰银行选派的具有丰富金融管理经验的

人士，其他非执行董事也都具有多年的经济、金融、财务管理等方面的专业经验；5名独立

董事都是商业银行、财务会计、企业管理等领域的资深专家，其中有3名分别来自英国、美

国和中国香港。交行注重发挥董事在公司治理中的积极作用，尽量对董事们所提出的意见给

予吸收和采纳。此外，在强化以董事会为指导的全面风险管理机制，建立内部控制和风险管

理的技术评估报告制度方面，在积极主动地按国际标准披露信息方面，交行走在国内同业的

前列。

（二）民生银行

民生银行的流程银行从杭州开始，将原有的全部业务一律由普通现金、转账柜台办理的呆板

服务流程模式，改造为分柜台、多层次、差别化的服务流程模式。通过流程再造，突出了各

个服务柜台的专属职能，有效地提高了服务效率和整体服务水平。同时，民生银行制定了新

的流程银行的规划。一是加快总行公司业务的改革，提升总行支持增长的能力。二是深化零

售银行的改革，加强业务规划的统领作用。三是积极发展贸易融资业务，提升中间业务的收

入比重。

2007年，民生银行通过定向增发补充资本金后，在全国银行中率先由总行牵头在全行范围

内展开流程银行改革。民生银行对业务流程设计、发展战略和组织架构、人力资源三个项目

进行流程银行招标，选择国内外三家咨询公司实施并完成项目，而民生银行内部也成立了一

个专门的领导小组。

民生银行行长王浵世曾经表示，从部门银行改为流程银行，是希望部门之间协调顺畅，无缝

结合，但“流程银行并不是那么简单”。他表示，“流程必须不断改造，并且要‘无痛’地

改造。”而要做“无痛”改造，核心在于培植以责任为主要内涵的企业文化，辅以管理层自

身决策和经营管理水平、完善的配套制度、高素质人才队伍以及强大的IT技术支持。

配合流程银行改革，民生银行公司部和零售部的改革也已开始。民生银行将成立总行公司金

融营销管理委员会，推进行业金融联席会议制度，并成立总行直属行业金融事业部，加强优

势行业深度开发。在零售银行业务改革方面，民生银行已经初步确立总部模式，将成立专门

工作组，加大零售金融改革力度，同时推进支行网点作业模式，建立零售银行长效增长机

制。

（三）浦发银行

（四）建行

建行全面启动业务流程再造。近年来，建行为加快推进战略转型，有效提高前台的客户服务

能力，全面推行了核心业务系统的前后台分离，重新界定前后台的主要职责和功能定位，确

定了60个前后台分离、后台业务集中项目。随着前台服务能力的提高，建行客户服务的质

量和效率得到了大幅提升。

实施前后台分离的目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满

意度，后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理，从而实

现客户服务水平和风险控制水平的同步提升。前后台分离是国际上大多数先进银行的共同做

法，建行借鉴国际先进银行的经验，按照“以客户为中心”的经营理念，经过科学论证和流

程梳理，从流程和技术两方面着手，在国内同业中较早地推行前后台分离。

调整优化业务流程是成功实现前后台分离的关键所在。建行成功实施了柜面业务操作复核授

权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造项

目，大幅度简化了前台操作，明显提高了业务处理速度和服务质量。后台方面则强化了“后

台为前台”的服务意识，实施会计和营运管理体制改革。建行会计体制改革以有效释放前台

生产力，提供高品质、高效率的后台服务解决方案为目标。各级会计营运部门采取一系列有

效措施，逐步减少前台统计、报表、凭证整理和错账调整等非交易性事务，加大前台事务剥

离力度，稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中，建立会计批量业

务后台集中处理作业流程，扩大业务后台批量处理量，加快实现代发工资、签约账户、代收

代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理。在营运管理

中，建行建立快速响应机制，以延长运行时间、提高运行标准、推动系统优化等方式，提高

了业务运行效率，部分交易系统的业务运行时间由每工作日8小时运营提升到每日24小时

无休运营，为前后台分离提供更为可靠的营运保障。

在前后台分离等举措的推动下，建行网点转型取得了重要进展。建行将网点转型的目标定位

为推动网点由交易核算主导型向营销服务主导型转变，释放其产品销售能力和客户服务效

率。前台非营销职能的剥离和后台业务处理能力与效率的提升，极大地提高了网点转型的营

销效率，客户满意度显著提升。在已实施转型的网点，不仅前台员工得以将更多的时间和精

力投入客户营销和服务，而且客户的交易速度也提高了33%，客户等待时间减少68%，排队

现象大为缓解。按照构想，2008年底，建行将完成全部零售网点的转型。

（五）交行、深发展

正确处理与外资股东的关系、充分发挥战略投资者的作用，是银行董事会层面的重要考量内

容之一，也应该成为考察银行公司治理水平的重要内容。交行、深发展在此方面卓有成效。

2006年是交通银行和汇丰银行进一步深化合作、实现共赢的一年。当年，双方合作项目达

93个，合作范围包括人力资源、管理体制和产品研发等领域，在市场上影响较大的联名快

速汇款业务和沃德财富即来源于双方的合作。在深发展零售业务突飞猛进的背后，总能够看

到其战略合作者GE工作人员的身影。2005年9月28日，深发展与GE曾签署了为期一年的

战略合作协议。目前，GE有100多人在深发展工作，主要是在零售业务的管理平台方面。

给予技术支持的主要合作项目有4个，除了信用卡、房贷集中化、青年卡及财富管理项目

外，还包括深发展与沃尔玛推出的双币种联名信用卡——沃尔玛畅享卡。充分发挥股东作

用，外资银行的丰富产品与营销经验为中方合作者带来领先竞争的利器。

三 产品与服务

（一）招商银行：“因您而变”

招商银行在产品与服务方面占有先机。2006年以来，招行在产品与服务上秉承“因您而

变”的客户导向，创新不断，并因应市场机遇，保持甚至扩大了领先的优势，突出表现在其

银行卡、财富管理、资产托管等业务方面。

1.银行卡业务：信用卡

招行双币信用卡发行量在2007年初达到1000万张，约占整体市场流通量的30%，并计划年

内达到2000万张。2006年，为进一步降低持卡人承担的风险，招商银行推出“失卡万全保

障”功能，对丢失的信用卡在挂失手续前48小时内被盗用损失部分全部由银行承担，从而

使招行信用卡获得了“国内保障面最广的信用卡失卡保障功能”的美誉。在公务卡方面，招

商银行与德国嘉惠国际公司推出联名公务卡，在现有的招商银行信用卡的基础上增加了更多

功能，为企业客户提供了商务旅行开支结算方式，并使用一套独特的支付方案，使其能够高

效管理出差旅行开支。在信用卡代缴费用方面，为了让更多招商银行信用卡持卡人不仅能够

更方便地用信用卡为指定的一个或多个有效的手机号码代扣话费，足不出户即享受每月话费

自动代扣的便利，招行又在全国率先推出信用缴费服务，首创为持卡人提供全球通业务担保

和话费代扣的“全球通信用缴费服务”。紧随客户的需求，积极进行创新并提供优质的服

务，这就是招行银行卡业务乃至零售银行业务领先群侪的不二秘诀。

2.财富管理：“金葵花”和“伙伴一生”

2002年10月，招行推出“金葵花”理财品牌。它在为高端客户提供“一对一”的理财服

务、帮助客户制定理财规划、实现交叉销售的同时，还提供了贵宾登机、酒店预定、远程医

疗紧急救助等多种增值服务。截至2006年12月31日，招行已经设立了351个“金葵花”

贵宾室，客户数量已达14.2万户，存款总额为1150.9亿元人民币，占全行零售存款总额的

36.89%。数量日益庞大的“金葵花”客户群，为基金、保险和各类理财产品的销售提供了广

阔的空间。招行注重持续推广“金葵花”等拳头产品的品牌，以利于拓展客户并提高客户忠

诚度。

在“金葵花”成功的基础上，2006年招行又推出全新的营销组合——“伙伴一生”金融计

划。“伙伴一生”是针对每个客户在不同阶段的不同生活目标而设计的人性化金融计划和产

品，旨在面面俱到地科学配置资产，满足不同人生阶段的需求。由于定位准确，找准了市场

的空白，该计划推出后反应良好。

3.资产托管业务：企业年金

资产托管业务是我国金融领域新兴业务之一，具有巨大的市场潜力。2006年招行托管净资

产总额409亿元人民币，增长19%，其中托管券商集合资产管理计划人民币118亿元、托管

企业年金基金23.8亿元、托管证券投资基金规模210亿元、托管信托资金规模37.3亿元，

成为开办代客境外理财（QDII）托管业务的第三家国内银行，以及首家承办外资银行QDII

产品的主托管行。

在企业年金业务方面，招行是首批被核准年金业务的银行，具有先发优势。2006年正式签

约企业年金客户108家，比上年新增58户；签约客户的个人账户汇总数30万户，比上年增

长200%；涉及企业年金管理资金逾25亿元。进入2007年，招行与平安保险合作，全面接

管深圳市企业年金后，企业客户达1000家，且资产超过50亿元，成为中国最大的年金保管

银行。

4.网上银行：银关通

在网上企业银行方面，招行依托先进的IT技术支持，致力于产品开发和技术创新，不断丰

富产品服务功能。其网上企业银行除提供网上支付结算服务外，近年来相继开发了银关通、

票据通、网上信用证等功能，以满足不同规模和类型的企业对网络化金融服务的需求。2006

年底，银关通交易量突破700亿元之际，招行又首次发布“网上支付银行担保业务”，将银

行的信用中介支持与海关关税担保措施有效结合，充分利用招商银行专业的风险评价能力和

完善的风险控制手段，为海关税收征管和企业快捷通关提供服务，从而以产品创新助力银关

通被越来越多的进出口企业所认可和接受。

（二）深发展：后来居上

2006年深发展业绩暴增318%。当关注焦点更多地置于财务处理方面的是是非非时，很少有

人注意到深发展亮丽的年报不仅仅只有美妙的数字，那些紧随市场形式开发创新的理念、产

品与服务或许才是考量银行业绩的真谛。

1.供应链金融

从资料上得知，深发展“供应链金融”品牌战略可以追溯至2000年6月，历经6年的不断

完善，于2006年5月正式推出。深发展推出的“供应链金融”是贸易融资业务的一项品

牌，它的含义是指把供应链上的相关企业作为一个整体，根据交易中构成的链条关系和行业

特点设定融资方案，将资金有效注入处于相对弱势的中小企业，并为大型企业提供资金理财

服务，从而解决供应链中资金分配的不平衡问题，并提升整个供应链的企业群体竞争力。

深发展以“供应链金融”统率公司业务发展，将自身转型为“贸易融资专业银行”，深化与

中外运、中储、中远物流和中华商务网等战略伙伴合作，初步构建了“供应链金融—物流—

信息流”服务平台；同时与云铜、一汽马自达等20家大型集团企业签署了总对总业务合作

协议，使得供应链金融的关键流程、服务平台与营销渠道得以强化。

以一个品牌盘活整个公司业务，引领银行的战略转型，“供应链金融”功不可没。2006

年，该项业务品牌荣获深圳市第二届金融创新奖，被中国中小企业协会、《金融时报》联合

评为“最佳中小企业融资方案”。

2.零售业务产品开发与创新

2006年，深发展围绕“做好产品、做强渠道、做实基础、做大规模”的发展思路，努力打

造零售银行业务平台，围绕汽车金融、个人房贷集中推出一系列创新产品，主要包括“非交

易转按”、“双周供”、“循环贷”及“存抵贷”等房贷新产品、多期结构性理财产品。

“双周供”是指将按揭贷款的还款方式，从原来每月还款一次改变为每两周还款一次，每次

还款额为原月供的一半。采用“双周供”，比“月供”的还款频率高，贷款本金减少得更

快，也就意味着在整个还款期内所归还的贷款利息，将远远小于按月还款时归还的贷款利

息，还款周期也因之缩短。“双周供”于2006年2月推出，一个月的时间，仅在上海处于

办理之中的业务已达100多笔。

2006年10月，深发展与GE和沃尔玛联合发行全国性双币种联名信用卡——沃尔玛畅享

卡。这是第一种由外资零售商在中国发行的信用卡，通过客户资源共享，有助于银行降低营

销成本，迅速占领市场。深发展此次与沃尔玛联手意义深远，显示了其加快向零售银行业务

转型的步伐。

（三）民生：创新为本

作为我国银行业的轻骑兵，民生银行一直将产品与服务创新作为立行根本，勇于第一个吃螃

蟹，创造了业界的多个第一，收到了良好的成效。

1.业务创新：公私并进

公司业务是民生银行的传统强势业务，也是创新产品频出、创新效果最佳的主战场。零售业

务是民生银行战略转型的方向，创新同样是其取得突破性发展的最重要法宝。

2007年初，民生银行借助网络技术、依托网上银行和银行内部票据系统，推出电子商业承

兑汇票。该业务以电子方式支撑票据，并用电子签章取代实体盖章，实现商业汇票相关环节

的电子化处理，巩固了其在票据市场的地位，并获得新的增长点。

在对公理财方面，民生银行的稳健理财将企业的低成本融资需求与资金富余企业或个人的稳

健理财需求相结合，整合信托公司资源，在现行的金融政策允许的情况下，通过金融介质的

转换和流程的再造，突破贷款利率的下限，同时提高了该服务的透明度和信用等级，具有很

好的证券化潜力，期限短，风险低，已经成为民生银行近年来重点推出的标准化业务。

民生银行的行业金融服务计划针对企业运营的不同过程推出了不同的产品。针对企业的生产

过程，推出了针对电网企业和用电大户的资金清算金融服务；针对企业的大规模投资，推出

了煤炭、电力和石化企业的设备租赁金融计划；针对企业富余资金的管理，推出了企业的财

富管理计划，不仅提供理财产品，还提供企业的现金管理。

企业财务革新计划是民生银行的拳头产品。2007年，民生银行从几千家企业的金融需求调

查中，总结以往创新实践经验，加之以客户为尊的理念，推出以“服务创新价值”为主题的

“2007企业财务革新计划”。该计划主要内容为：一是变革融资模式，从银行融资到多元

化融资；二是从拉存款到新的理财工具，为企业提供理财、现金管理服务；三是实现客户服

务IT化，从票据管理到电子票据，从现金管理到理财融资，以先进的科技系统，开拓企业

金融服务新高度；四是创新服务理念，从传统的无差异化服务，到更贴近客户的行业和市场

特点的专业化服务。

在零售基本银行服务方面，民生卡和民生家园“1+3”住房按揭贷款服务是两个深受客户追

捧的品牌。民生卡以方便快捷著称，无卡存款、电话汇款、账户信息即时通等服务更是吸引

客户的亮点。而“1+3”住房按揭贷款形成的影响力更强大，在北京市场已成为非常知名的

品牌服务，该产品的特色主要有无障碍还款，同时以车费按揭、装修贷款和转按揭等增值服

务配套。通过不指定楼盘按揭贷款，提升了民生银行零售业务房贷市场的份额。

2.产品创新：理财产品

2006年以来，资本市场的爆发带动了理财产品的热销。如何在新的市场形势下，保持并发

展在理财业务方面的市场地位？答案依然是创新。

2007年4月，民生银行推出首款代客境外理财（QDII）产品“非凡理财——新兴市场投资

计划”，该产品所具有的以下四大特点弥补了当前国内QDII产品的普遍缺陷：（1）定位独

特，投资于国际市场表现优异的“荷银新兴市场债券基金保本票据”，荷银基金自1998年

成立以来年均回报率超过20%；（2）预期收益可观，100%保证理财本金，预期收益率上不

封顶，民生此前发行的一款类似概念美元结构性产品曾获得12%年收益的骄人战绩；（3）

巧妙设计，为客户提供五年最高达15%的到期人民币汇率升值补偿，有效规避人民币汇率升

值风险；（4）首创性地同时提供锁定收益的可自动终止机会和可提前赎回机会，既保证了

资金流动性，又使投资者有机会在短期内获得高额投资回报。

2007年5月23日，民生银行在全国推出非凡理财“好运套餐”3号产品——“全球新股投

资计划”。该产品的最大特点是使国内投资者在进行国内新股投资的同时，第一次可以参与

国际市场的新股投资，是国内第一个真正意义上的国内外结合的理财产品，不仅在国内理财

市场上属于创新产品，在国际理财市场上也处于领先地位。

3.“优质服务节”

民生银行的周到服务向来为业界所称道。2007年，为了满足市场对优质银行服务的需求，

民生银行于5月启动了为期三个月的“优质服务节”。在“优质服务节”系列活动中，民生

银行以“快乐服务”为主题，以“客户需要一杯水，我送客户一杯茶”为理念，充分展示银

行服务风采，在全国24个城市同步推出以下6项对外措施：

——建立支行行长每周开放日工作制度。每周一为支行行长在大厅现场办公，更好地贴近客

户，倾听客户声音，解决客户服务问题。

——提高自助银行服务效率。提高开机率，在重点区域和支行的成套自助银行，配备专人引

导并帮助客户使用自助银行、电话和网上银行。

——开展客户访谈工作，组织问卷调查。真切关注客户需求，实现与客户的互动。

——实行弹性工作制度。结合金融服务行业特点和当地实际情况，增加午休、月末、节假日

工作人员数量，减少客户排队等候时间。

——完善客户投诉与应急处理流程。保证客户的投诉在第一时间得到有效答复，投诉问题得

到圆满解决。

——树立员工仪容仪表新形象。活动期间，大厅服务人员统一佩戴活动标识，形成优质服务

节的良好氛围。

民生银行优质服务活动进一步提升了其服务质量，产生了良好的社会影响，也得到了广泛充

分的认可。2007年10月，银监会授予其文明服务活动组织奖。

四 信息科技

目前银行的信息化科技平台已经成为银行核心竞争力的重要支撑，银行的信息化水平直接影

响银行的经营实力。随着我国金融业的改革与发展，我国银行业的信息化建设进展很快，取

得了很大的成就。特别是一些银行逐步完成数据集中与新一代综合业务系统以后，银行业务

自动化处理程度与管理水平进一步提高，金融创新能力进一步增强，金融服务质量进一步改

进。信息化水平的进步大大提高了我国银行业的整体竞争能力，但是同时也要看到，我们的

信息化程度与发达国家相比还有一定的差距，还需要进一步改进和完善。

（一）信息技术的整体发展情况

近年来，我国银行业紧紧围绕改善金融服务，促进金融创新，增强银行核心竞争能力的指导

方针，大力推动银行信息化建设，取得了显著的成绩。目前，我国银行信息化已经跨越了初

始的、低水平的初级阶段，进入了综合应用信息技术保障与促进业务发展创新的新阶段，取

得了一些成果，但在一些方面还需要加强。

一是数据大集中基本完成，数据管理需要加强。前几年，各家银行原有的各类信息系统过于

分散、自成体系等问题已经引起管理层的高度重视，经过这几年的数据集中和体系结构优

化，基本上实现了数据在总行层面的集中处理，这样的处理模式有利于实现银行数据的集约

化管理，提高银行的市场适应能力，降低银行的经营风险，但同时也对信息系统的可靠性和

安全性提出了更高的要求，特别是通信网络、主机、数据存储和灾难备份等成为影响全局的

关键因素，这些方面一旦发生问题，很可能影响某个银行全国业务的正常进行。因此，银行

需要进一步加强信息系统的数据管理，最大限度地降低系统技术风险，保障银行业务处理系

统的平稳运行。

二是技术对业务的支持力度加大，信息服务体系的建设需要统筹兼顾。随着高科技的发展，

科技在银行业务领域中的应用越来越广泛，有些业务例如网上银行业务甚至必须依靠科技力

量才能完成。而且，由于市场竞争日益激烈，银行服务的客户化和个性化要求较高，业务品

种不断丰富，业务交叉性不断增强，银行的金融创新不断涌现，这些都需要相应的技术支撑

体系。我国银行的信息化建设虽然有了很大进步，但信息服务对业务的支持还需要进一步加

强，信息系统对各种业务的交叉支撑有待进一步提升，信息服务体系的整体规划要不断完

善，因此，要实现银行业务信息化和管理决策科学化，我们还有很多工作要做。

三是信息技术发展较快，系统的安全管理水平需要不断提高。高科技时代的特点是信息技术

更新较快，银行系统是应用新技术较快的行业之一，网上银行、手机银行、电话银行等新型

服务渠道不断扩展服务范围，异地划款、跨行转账、他代本、本代他等业务对科技平台的依

赖越来越多，同时对信息系统的安全性提出的要求越来越高。中国人民银行《关于加强银行

计算机安全防范金融计算机犯罪的决定》指出，要进一步加强银行信息安全工作。一是要进

一步加强组织管理体系建设和管理技术队伍建设，落实安全责任制。二是要加强信息安全保

障建设，完善应急反应体系和银行业务连续性计划，加快建立灾难备份体系。三是要加强安

全管理制度建设，认真落实各项管理制度，做好计算机安全检查工作。银行的系统安全工作

是信息系统建设的重要保障，新技术的出现不断对资金的安全提出挑战，银行业务的重中之

重是保证资金的安全性，因此系统的安全管理是银行信息建设所面临的长期问题。

（二）银行信息技术的使用情况

1.工行

工行2006年获得“中国企业信息化500强”、“银行网络应用创新奖”（英国《银行

家》）和“2006中国信息化建设年度优秀企业”，体现了该行信息化建设的先进水平。工

商银行在2002年全面完成了信息化建设史上规模最大的项目——“数据大集中工程”，建

立了上海、北京两个数据处理中心，实现了全国经营数据的统一、实时处理。在这之后，信

息化建设快速发展，2006年5月，全面完成了综合业务系统的开发和推广，统一了全行的

业务处理平台，2006年11月成功投产了全功能银行系统第一个版本（nova1.0），其技术

先进性和产品功能在国内金融业处于领先水平，彻底改变了过去计算机技术服务于手工操作

的思路，进一步体现了以客户为中心的服务理念，加速了经营管理方式向现代商业银行的转

变。

近年来，工行在商业银行信息化应用领域始终坚持自主创新，取得了一系列具有国际先进水

平和自主知识产权的先进技术成果。工商银行在国内率先实现了全行业务数据的集中，建立

了符合国际SHARE92六级以上标准的异地灾难备份恢复体系，建立了全行一体化的电话银行

中心（CALL CENTER）和统一的网上银行系统。目前工商银行生产中心处理的日均业务交易

量已经超过了4000万笔，生产中心业务系统可用率达到了99.95%。工商银行还在国内率先

依靠自身的力量成功研发并投产了综合业务处理系统。目前，该行每年研发的业务产品超过

400个，总行的应用软件研发队伍已经超过了1360人，形成了国内银行业中较强大的软件

研发力量，仅从申请专利和软件著作权保护情况来看，工商银行目前已经累计完成各类专利

申请32件，其中USBKEY证书、支票直通车、银行ATM终端安全隐患实时预警监控等三个项

目获得专利授权，软件著作权登记119项，在国内银行业中遥遥领先。

2.招行

招商银行的信息化进程十分稳健。招商银行是1987年成立的股份制商业银行，但是它在短

短十几年的发展历程中不断创新，相继推出“一卡通”、“网上银行”等先进的金融产品和

服务理念，业务发展迅速，逐步成为中小银行的领头羊，其快速发展离不开信息化的支持。

1996年初，招商银行在国内推出了“一卡通”，率先实现了一卡多功能和全国所有网点储

蓄通存通兑的先进模式，同年还推出了电话银行服务，极大地方便了客户，并在全国率先实

现了科技管理工作的四个统一，即“统一规划，统一管理，统一机型，统一开发”。1997

年底率先大规模推出了24小时自助银行，为其业务的快速发展提供了有利的支持。1999年

初，招商银行正式推出了网上银行专业版。招商银行的客户可以通过网上银行专业版功能，

把资金转账汇划到全国任意一个银行账户中。如果对方是招商银行客户，其转账速度可以以

秒来计，非常快捷、方便。2000年，招商银行又在网上银行服务中增加了网上证券和网上

外汇交易服务，为客户的投资理财提供了方便先进的手段和工具。至2006年，招商银行网

上银行的用户达到41260户，年累计交易826万笔，年交易金额4.8万亿元。

先进的技术促进了业务的发展，招商银行的产品创新和业务发展依托于其强大的科技平台的

支持。招商银行的信息化建设有以下几个特点：一是统一的信息处理平台。统一的数据收集

和处理能力使招商银行能够迅速开发出新的产品，系统的升级和维护变得方便，降低了运营

成本，系统之间的衔接更加紧密，能够对市场的变化做出迅速反应。二是科学的信息管理制

度。招商银行建立了一整套信息化管理流程和制度。有操作办法，有防范手段，有运行跟

踪，有业务质量记录。出现问题马上协调解决，能迅速满足业务的需要。例如，过去曾有客

户认为，“一卡通”虽好，但是定期、活期、本币、外币、工资全放在一张卡上，总感到心

里不踏实。招商银行经过研究，迅速开发出“一卡通”到“一卡通”的自助转账功能。也就

是说，客户可以用自己的身份证开多个“一卡通”，之后，客户可以把钱多的卡锁进柜子，

拿钱少的卡在外边使用。三是强大的科技队伍建设。他们认识到，作为中小银行，在市场竞

争日益激烈的今天，只有大量采用先进的信息化手段，才能弥补人力和网点的不足，才能在

未来的竞争中站稳脚跟，立于不败之地。因此，招行对科技额投入很大，研发团队较强，和

有些中小银行主要采用外包的方式不同，招商银行的绝大部分业务系统都是自行开发的，强

大的科研队伍使信息产品的自主性得到保障。

3.建行

建行认识到，只有完全了解客户和市场，才能做好银行的风险管理，做好客户服务与搞好风

险管理是一致的。建行根据这一指导思想实施了风险管理体制改革。

过去，建行的风险管理主要着眼于内部管理，风险管理制度要比欧美银行复杂得多，条例印

出来有好几本，都是为了使自己方便，怕出问题，各级机构和每个环节都往上加规定，看似

很“安全”，而实际上操作性很差，难以执行，风险也没有得到有效控制。现在，建行转变

观念，作为上市银行，采取了更加符合市场需要的风险管理措施，从组织结构和操作流程入

手改革了风险管理体系。从建行董事会任命了建行历史上第一位首席风险官开始，建总行向

各级分行派出了风险总监，层层管理，从而构筑起相对独立的全行集中、垂直的风险管理组

织架构和报告路线。同时，风险经理和客户经理一道展开平行作业，共同了解客户，把握风

险点。这样，既提高了效率，又有效地防范和控制了风险。全行大中型公司类客户及项目基

本实现平行作业，授信申报材料没有风险经理签字确认的风险评价意见，信贷审批部门将不

予受理，这样对风险的管理得到了加强。

4.民生银行

民生银行一直将“发展”和“控制风险”当成两条并行不悖的基本原则，在快速发展的同时

非常重视风险管理，不良贷款率一直保持较低水平。正是得益于良好的风险管理能力，民生

银行才得以保证信贷资产质量的优良。2006年末，民生银行不良贷款余额55.02亿元，不

良贷款率为1.23%，比2005年末下降了0.05个百分点。

为降低不良贷款，提高资产质量，民生银行采取了以下措施：一是继续致力于构建全面风险

管理体系，逐步实施了组织架构改革，初步形成以风险管理委员会为决策和统筹协调机制的

信用风险管理体系；二是改革独立评审体制，全面实施授信业务专业审批责任人工作制度，

初步形成以区域、产品和行业为评审对象的三维度评审体制；三是从整合信息入手，梳理风

险预警信号和预警工作流程，加强对预警贷款处置方案实施的跟踪、监控。同时，开始推行

“分类管理”贷后检查方式，加强对重点区域、行业和客户的风险控制；四是全面推进合规

体系建设，初步形成较完备的合规风险管理组织框架；五是不良贷款清收机构进行事业部改

革，全面推行不良贷款清收项目经理制，推进清收工作进程。

民生银行从2001年开始对信贷评审制度进行改革。先是推出“专员评审制”，各分行领导

退出信贷评审工作；接着于2002年推行独立信贷评审体制，即信贷评审委员会由特定行业

的专家组成，实行信贷评审的专业化、职业化和总行垂直派出体制；2003年逐步将分支行

的贷款权全部上收总行，实行总行垂直领导的授信评审体制。三次改革解决了过去分散授

信、多级决策的局面，形成并确立了相对集中、独立的授信评审体制的地位。2004年初，

民生银行在设立负责信贷风险管理的首席信贷执行官一职后，又于当年2月分别在北京、上

海、深圳成立了华北、华东和华南授信评审中心。2006年正式设立了风险管理委员会，负

责全行信用风险、市场风险、操作风险等各种风险的统一管理，从公司部信贷项目的选择，

到评审部专业化评审，再到资产监控部复核放贷、动态监控，最后到资产管理部对不良资产

的处置，逐步形成了预防风险、控制风险及补偿风险的信贷风险控制体系。

5.中行

中行全面推进集团风险管理体系建设，其目标包括六个方面，即全球的风险管理体系、全面

的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法和全额

的风险计量。其基本内涵包括三方面内容：一是大幅降低不良资产，夯实资产质量，积极配

合外审机构做好信贷资产审计工作和对外信息披露工作；二是建设和完善风险管理的组织体

系、政策体系、评价体系、决策体系和监控体系；三是及时调整风险管理政策、程序和方

法，规避策略风险，实施差别化管理，寓管理于服务中，提高风险管理的效率和有效性。

风险管理的重要环节是授后监督。为切实履行授后监督职能，实现对贷后管理行为的持续、

动态监督，充分发挥监督工作的风险提示与预警功能，中行为此做了大量工作。一是加快授

后监督与贷后管理工作制度体系建设与实施。制定《中行授后监督工作管理办法》（试

行），以及一系列配套规定，督促各分行制定操作细则或手册，初步构建了授后监督的制度

体系。二是建立贷后风险预警机制。从贷款有效期、授信档案、客户财务与经营管理状况、

外部风险信息等几个方面制定了15项触发点及指标，对全辖公司类授信实行全方位的贷后

风险预警监控。三是建立重点监控制度。按月形成前十大正常类贷款分析报告和前十大关注

类贷款分析报告，选取风险典型客户进行重点分析，加强对关注类贷款、借新还旧、本息逾

期、集团客户等风险特征较高客户的监控分析。四是加强业务培训，提高人员素质。中行邀

请国内外权威专家，从财务经营分析、风险预警、风险管理模型、行业研究、贷后管理实

务、信息采集与利用等方面加强培训和研讨，以提高监督人员的工作能力和业务素质，并加

强对业务骨干人员的重点培养。五是信息资源共享。建立横向协作关系，对风险程度较高的

客户，总行与相关分行实行上下联动，对授信客户进行动态跟踪监控，督促业务部门及时采

取措施化解授信风险，同时，总行加强对分行的业务指导、评价、协调、检查、帮助和服务

的力度。六是借助信息系统加强风险管理。利用资产质量监控系统、新一代信贷系统、公司

客户管理系统等行内业务信息系统，借助KMV风险在线，加强对集团客户、中小企业授信的

贷后风险监控和管理。

五 流程银行和流程再造

流程银行是银监会主席刘明康在2005年10月首次提出的概念。所谓流程银行，是将银行的

服务以质量、成本、时间、风险、法规等五个原则贯彻到前、中、后台的流程中，建立以客

户为中心，以市场为导向，内部主要业务条线相互配合的业务处理和管理流程。管理上的特

点是，纵向为主，横向为辅。

而我国银行业传统的总分支行部门垂直考核机制被称为部门银行，一个分支单位综合管理公

司、个人金融等业务，管理层级也比较多。部门银行由于其经营组织结构和各种资源完全是

围绕银行内部各部门而展开，并没有服从于业务处理流程的需要，其部门割裂的设置导致了

以客户为中心这一经营理念难以落实。

部门银行导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，银行内部相互制衡

机制难以有效发挥作用，从而滋生了诸多弊端。而流程银行则可根据不同客户群的需要，推

出差异化的业务流程。

流程再造指商业银行为了适应市场需要，对原有的业务流程以及内外部组织结构进行彻底的

变革，采取措施向流程银行这种管理模式靠拢的过程。

流程银行和流程再造是当前市场经济发展阶段对于银行金融服务的客观要求，流程银行转变

对于我国银行业而言具有两层含义。一是要贯彻以市场为导向、以客户为中心、以经济效益

为根本经营目标的经营理念，将以部门为主的运行模式改造成以流程为主的运行模式；二是

要在此基础上，向国际先进商业银行看齐，全面优化整合资源，提高经营效率，降低经营成

本，提升核心竞争力，构建现代化的商业银行。

流程银行的主要特征：一是在客户细分的基础上划分业务条线。以客户为中心，细分客户，

改变过去以分支行等块块为中心或节点的经营模式，改变成以业务线为基础，实行业务线的

垂直条线集中管理的经营模式。二是建立前、中、后台的一条龙服务体系。营销部门（前

台）、监督与咨询等直接支持部门（中台）、数据处理及总后勤支持部门（后台）相互协

调，各司其职，又紧密合作，对中、后台要实施集中化处理。三是经营组织形态根据业务需

要动态调整。银行的组织形态不是僵化的，而是灵活地根据市场的变化而调整，如花旗、汇

丰等国际顶尖的商业银行，其经营组织形态也始终处于不断调整和变化之中。四是人员配备

根据业务需要进行安排。定岗定编，干部可上可下，员工可进可出，对内对外都开放，人才

充分流动。人才的充分流动是构建流程银行关键的条件。五是依托信息技术的支持。流程银

行运作强调分业务线的垂直经营与管理，大量的中后台业务需要进行集中处理，这都要依托

强大的IT信息技术的支持来完成。

当前，各家银行都进行了不同程度的流程再造和流程银行的建设。

（一）招行

招商银行的业务流程再造提出了要实现“十变”。即：在发展模式上变“规模导向”为“价

值导向”；在考核评价标准上变“账面利润”为“经济利润”；在营销方式上变“粗放营

销”为“精准营销”；在客户选择上变“以大论优”为“以质论优”；在风险管理上变“控

制风险”为“管理风险”；在收入结构上变“单一盈利”为“多元盈利”；在产品定价上变

“被动定价”为“主动定价”；在资产负债管理上变“比例管理”为“资本管理”；在组织

架构上变“部门银行”为“流程银行”；在内部联动合作上变“行政调节”为“利益调

节”。2006年，招商银行在全面分析国内外经济形势变化的基础上，结合自身实际，做出

了经营战略调整的决策部署，从资产结构、负债结构、客户结构、收入结构等四方面入手拉

开了经营转型的序幕。经过一年的努力，经营战略调整初见成效。

招商银行率先在国内银行业中推出新一代“信贷信息管理系统”。此举提升了其经营管理、

风险控制的能力，优化了其信贷业务处理流程。此套系统将银行的业务经营与管理有机地结

合在一起，建立了囊括银行贷款、贴现、国际贸易融资等本外币信贷业务的报批运作程序，

实行了贷款审批与本金的发放、收回及利息核算的会计账务网络化、电子化“一条龙”的计

算机联体操作，形成贷款审批的统一授信、授权，信贷额度与会计放款交易相互控制的运作

机制。该系统也有效地规避了信贷人员越权放款、多头授信等违规违纪现象。与此同时，该

系统实现了全行范围内管理信息共享，提高了全行资金运行的透明化。信贷业务人员可以利

用系统随时掌握客户在招行所有机构的结算往来、信用往来、授信额度等一切业务活动信

息，同时，通过对客户经营情况、财务报表、关联关系“家谱”资料进行汇集整合，形成全

行庞大的客户信息资源网。此外，新系统还通过企业网上银行，向客户提供各项信贷业务发

生的账户信息，为客户理财提供便利。该系统还全面实现了会计电算化的操作处理，大大提

高了工作效率，保证了银行资金核算的准确性、及时性以及资金运转的安全性。

（二）民生银行

民生银行的流程银行从杭州开始，将原有的全部业务一律由普通现金、转账柜台办理的呆板

服务流程模式，改造为分柜台、多层次、差别化的服务流程模式。通过流程再造，突出了各

个服务柜台的专属职能，有效地提高了服务效率和整体服务水平。同时，民生银行制定了新

的流程银行的规划。一是加快总行公司业务的改革，提升总行支持增长的能力。二是深化零

售银行的改革，加强业务规划的统领作用。三是积极发展贸易融资业务，提升中间业务的收

入比重。

2007年，民生银行通过定向增发补充资本金后，在全国银行中率先由总行牵头在全行范围

内展开流程银行改革。民生银行对业务流程设计、发展战略和组织架构、人力资源三个项目

进行流程银行招标，选择国内外三家咨询公司实施并完成项目，而民生银行内部也成立了一

个专门的领导小组。

民生银行行长王浵世曾经表示，从部门银行改为流程银行，是希望部门之间协调顺畅，无缝

结合，但“流程银行并不是那么简单”。他表示，“流程必须不断改造，并且要‘无痛’地

改造。”而要做“无痛”改造，核心在于培植以责任为主要内涵的企业文化，辅以管理层自

身决策和经营管理水平、完善的配套制度、高素质人才队伍以及强大的IT技术支持。

配合流程银行改革，民生银行公司部和零售部的改革也已开始。民生银行将成立总行公司金

融营销管理委员会，推进行业金融联席会议制度，并成立总行直属行业金融事业部，加强优

势行业深度开发。在零售银行业务改革方面，民生银行已经初步确立总部模式，将成立专门

工作组，加大零售金融改革力度，同时推进支行网点作业模式，建立零售银行长效增长机

制。

（三）交行

交行提出以“垂直为主、矩阵式、前中后台分工制约、后台集中处理”为主要特征的流程银

行改革思路，从济南、上海和深圳三个分行的试点开始推进流程银行的改革，重点以后台集

中、专业化分工为主。另外，以中台为成本中心，以前台为利润中心的模式也正在建立。当

前，交通银行积极推动事业部改革，将零售板块的规划、产品、风险控制和营销等四个部门

调整为两个部门——个人金融业务部和零售信贷部。新的改革更注重整体推进，注重建立新

的流程，配套的IT系统以及总行对分行的考核等都要跟上，以降低协调成本。

（四）建行

建行全面启动业务流程再造。近年来，建行为加快推进战略转型，有效提高前台的客户服务

能力，全面推行了核心业务系统的前后台分离，重新界定前后台的主要职责和功能定位，确

定了60个前后台分离、后台业务集中项目。随着前台服务能力的提高，建行客户服务的质

量和效率得到了大幅提升。

实施前后台分离的目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满

意度，后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理，从而实

现客户服务水平和风险控制水平的同步提升。前后台分离是国际上大多数先进银行的共同做

法，建行借鉴国际先进银行的经验，按照“以客户为中心”的经营理念，经过科学论证和流

程梳理，从流程和技术两方面着手，在国内同业中较早地推行前后台分离。

调整优化业务流程是成功实现前后台分离的关键所在。建行成功实施了柜面业务操作复核授

权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造项

目，大幅度简化了前台操作，明显提高了业务处理速度和服务质量。后台方面则强化了“后

台为前台”的服务意识，实施会计和营运管理体制改革。建行会计体制改革以有效释放前台

生产力，提供高品质、高效率的后台服务解决方案为目标。各级会计营运部门采取一系列有

效措施，逐步减少前台统计、报表、凭证整理和错账调整等非交易性事务，加大前台事务剥

离力度，稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中，建立会计批量业

务后台集中处理作业流程，扩大业务后台批量处理量，加快实现代发工资、签约账户、代收

代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理。在营运管理

中，建行建立快速响应机制，以延长运行时间、提高运行标准、推动系统优化等方式，提高

了业务运行效率，部分交易系统的业务运行时间由每工作日8小时运营提升到每日24小时

无休运营，为前后台分离提供更为可靠的营运保障。

在前后台分离等举措的推动下，建行网点转型取得了重要进展。建行将网点转型的目标定位

为推动网点由交易核算主导型向营销服务主导型转变，释放其产品销售能力和客户服务效

率。前台非营销职能的剥离和后台业务处理能力与效率的提升，极大地提高了网点转型的营

销效率，客户满意度显著提升。在已实施转型的网点，不仅前台员工得以将更多的时间和精

力投入客户营销和服务，而且客户的交易速度也提高了33%，客户等待时间减少68%，排队

现象大为缓解。按照构想，2008年底，建行将完成全部零售网点的转型。

（五）工行

工商银行的流程再造改革了旧的管理体系，建立了分层分类的管理经营体系，在总行成立了

金融市场部，以搭建统一的资金交易平台，总行将评级授信、信用审批和信贷监督职能进行

了进一步的分离，分别组建了授信业务部，信用审批部和风险管理部。在总行集中了资金和

财务管理职能，实现集约化运营。

工行总行的组织机构改革主要涉及对公业务、财务资金和资金交易等三个模块的调整。新组

建公司业务一部、公司业务二部、结算与现金管理部、授信业务部、信用审批部、风险管理

部、资产负债管理部、财务会计部、运行管理部和金融市场部，调整机构业务部、信贷管理

部、投资银行部和国际业务部职能，撤销原来的公司业务部、信贷评估部、资产风险管理

部、消费信贷管理部、资金营运部、计划财务部和会计结算部。工行总行的组织架构调整主

要根据客户和管理，以及业务流程的需要进行。改革后，工行总行一级机构的数目略有增

加，部室由原来的31个增加到了34个，但经过梳理和整合，二级机构的数目反而减少了4

个，人员编制和管理人员的数量与改革前大体持平。

工行这次机构改革的一个突出特点是加强了营销职能部门的设置。其分层次分类别营销的意

图清晰可见。以对公业务部门的设置为例，按照客户类别和客户对相关服务的需要，新组建

了四个部门。即公司业务一部负责大客户营销，公司业务二部负责除大客户以外的其他有贷

类公司客户的营销，结算与现金管理部负责无贷类公司客户的营销服务及结算产品的设计推

广，机构业务部则负责包括金融机构、政府、军队、中介以及其他非法人性质的机构客户营

销。

（六）中行

六 风险控制

商业银行是高收益高风险的行业，商业银行的风险管理能力是保持核心竞争力的基础。因

此，各家银行都很重视风险的管理和防范。

（一）银行业风险管理整体情况

1.不良贷款率下降，信用风险管理水平有所加强

贷款业务是我国银行业的主要业务，国有商业银行资产质量问题一度成为困扰我国银行业发

展的重要问题，但是近年来，随着各级管理机构的重视和国有银行的逐步上市，国有银行的

资产质量得到改善。根据中国银监会公布的数据，截至2006年12月底，我国主要商业银行

（国有商业银行和股份制商业银行）不良贷款余额为12549亿元，不良贷款率为7.09%。其

中，次级贷款为2675亿元，次级贷款率为1.51%；可疑贷款余额为5189亿元，可疑贷款率

为2.93%；损失贷款为4685亿元，损失贷款率为2.65%。在机构分类上，国有商业银行的不

良贷款余额为10535亿元，不良贷款率为9.22%；股份制商业银行的不良贷款为1168亿

元，不良贷款率为2.81%（见表4）。

表4 2004～2006年商业银行不良贷款情况

2004年2005年2006年

余额（亿余额（亿余额（亿

元）元）元）

比例（%）比例（%）比例（%）

不良贷款1717613.21131348.61125497.09

次级30752.3633362.1926751.51

可疑88996.8449903.2751892.93

损失5202448073.1546852.65

国有商业银

行

股份制商业

银行

1575115.571072510.49105359.22

14254.9414724.221168三2.81

数据来源：人民银行网站。

表4 2004～2006年商业银行不良贷款情况

2.资本充足率提高，抵御风险的能力有所提升

资本充足率的不足曾经是约束商业银行资产扩张的重要原因。为了提高我国商业银行（主要

是国有商业银行）的资本充足率水平，政府部门和各家银行相继采取了一系列措施。1998

年中央财政通过发行2700亿元特别国债补充国有商业银行的资本金。1999年成立四家金融

资产管理公司，为国有商业银行剥离不良资产近14000亿元。2004年1月，动用450亿美

元，为中国银行和中国建设银行补充资本金。2004年6月，信达资产管理公司又收购了中

国银行和建设银行不良资产2787亿元。近5年，中央政府累计为国有商业银行注入资本或

剥离不良资产达23000亿元。随后，中国银行发行次级债筹集资金600亿元，建设银行发行

次级债筹集资金400亿元。2004年开始安排国有银行相继上市，2004年中国建设银行上

市，同年中国银行完成改制。2005年中国银行上市，同年中国工商银行完成改制。2006年

中国工商银行上市，同年中国农业银行完成改制。

由于国有银行上市募集资金，增加了其核心资本，使其资本充足率有了一定程度的提高。

2006年末，中国银行资本充足率为13.59%，核心资本充足率为11.44%，分别比上年增加

3.17个百分点和3.36个百分点，是其近年来最高水平。工商银行资本充足率为14.05%，核

心资本充足率为12.23%，分别比上年增加4.16个百分点和4.12个百分点。股份制银行的

资本充足率也大多有了提高。招商银行2006年9月份在香港发行H股，获得了203亿元的

港币，全部用于补充资本金，年末其资本充足率达到11.04%，比年初提高了2.39个百分

点。资本充足率的提高为银行今后的发展打下了良好的基础。

3.银行体系的流动性充裕，流动性风险管理能力提高

2006年银行系统的整体流动性较为充裕，呈现出总体宽松和阶段性紧张并存的特点。首

先，股票市场的复苏导致存款活期化趋势。由于股票市场的好转，一部分银行存款资金流向

股市，一些长期资金出现短期化趋势，而同时社会投资增长较快，贷款需求仍然旺盛，贷款

投放量仍然较大，因此，银行面临一定的流动性管理压力。其次，新股的发行引起银行资金

的大进大出，银行存款的波动性加大。再次，为了控制市场的流动性，央行多次利用货币政

策工具，两次上调基准利率，三次调整存款准备金率，四次发行定向票据，货币政策的使用

频率是历史之最，这样使货币政策的不确定性增加。政策的较多变化使银行的流动性管理难

度加大。

以上因素对银行的流动性管理水平提出了较高的要求。当前各家银行对流动性的管理很重

视，一般是由专门的资产负债管理委员会负责管理，建立整套的较为完善的管理措施，对流

动性的管理成为日常工作。如招商银行采用内部资金转移机制（FTP）来对流动性进行集中

统一的管理，通过建立流动性的预警机制和流动性管理系统每天监控分行的头寸，通过流动

性缺口和比率管理来进行情景分析和压力测试等。

4.市场风险管理难度加大，市场风险管理能力有待加强

由于中国长期实行利率和汇率管制，加之金融产品较单一，因此，与国外市场经济较为发达

的国家相比，市场风险的影响还没有明显的体现。但是随着利率市场化改革的加快和汇率弹

性化的逐步加强，市场风险对商业银行经营管理的影响在逐步增强。2006年，利率的变化

较前几年频繁。随着利率逐步市场化，受人民币升值压力的影响，汇率的弹性区间也变大，

银行的资产负债管理难度相应的在增加。而目前中国银行业市场风险的管理手段较少，处于

起步阶段，主要是以各项业务的风险点为主进行管理，还没有建立全面的风险管理和预警体

系，一些先进的风险管理工具，如VAR、RAROC等还处于尝试阶段。随着利率汇率体制改革

和金融产品的不断丰富，对市场风险管理的要求会越来越高，这方面的管理有待加强。

5.流程银行建设较快，操作风险管理得到加强

操作风险是指操作流程不完善或不按流程进行操作而造成损失的风险。由于流程银行建设的

开展，银行普遍开始重新整理内部的业务处理流程，查漏补缺，完善规章制度，加强业务培

训等。操作风险的防范能力得到进一步加强。有些银行还和外国银行展开相关项目的合作，

以加强操作风险的管理。如：中国银行和苏格兰皇家银行展开操作风险管理项目的专项合

作，重新制定符合本行的业务流程和操作规章制度等。

（三）主要全国性银行的风险管理情况

1.招行

招商银行的风险管理从过去的控制风险向管理风险转换。推行信贷组合管理，细化授信政策

和流程，完善风险管理体系，发挥资产负债管理委员会在全行市场风险管理中的作用，加大

现场检查和非现场检查的力度。全面推行FTP，建立流动性管理指标体系，在加强信贷风险

管理的同时也重视市场风险的管理。建立了覆盖全行的风险识别、计量、监控、管理的政策

和流程，在总行设立了行业授信审贷室。

2.工行

工商银行聘请普华为其风险管理体系做规划，主要通过三个步骤实施风险管理战略。一是根

据银行的风险偏好，测算特定业务战略所需的资本金数量。二是根据所需资本金数量建立相

应的授信限额体系，通过控制该限额体系的执行，将业务风险控制在银行确定的风险偏好

内。三是对各条业务线进行风险调整的绩效考核，评估和优化风险战略的实施效果，以平衡

风险、收益和增长三者之间的关系。这体现了全过程、全方位、全流程风险管理的思路。根

据风险集中、全面管理和前中后台业务有效分离的原则，工行专门新组建了风险管理部，负

责全行的全面风险管理，按照信贷业务管理流程，工行重组了授信业务部、信用审批部和信

贷管理部。授信业务部主要负责各类客户的评级、授信、项目评估和抵押品价值评估，信用

审批部主要负责信用审查审批，信贷管理部主要负责全行信用风险管理、信贷监督检查和行

业区域分析。

在风险管理流程方面，工商银行从以下五个方面建立全国风险管理流程框架：一是风险管理

政策、标准和工具的制订和批准流程。二是政策执行和监督流程。三是例外计划的处理流

程。四是风险状况变动的连续跟踪流程。五是向高级管理层和相应的管理委员会的报告流

程。在风险管理工具和系统方面，工商银行将按《巴塞尔新资本协议》的要求，开发各类风

险评估、计量模型和IT系统，因为风险计量是经济资本、风险限额、风险调整绩效考核等

风险控制工具的基础。

3.建行

建行认识到，只有完全了解客户和市场，才能做好银行的风险管理，做好客户服务与搞好风

险管理是一致的。建行根据这一指导思想实施了风险管理体制改革。

过去，建行的风险管理主要着眼于内部管理，风险管理制度要比欧美银行复杂得多，条例印

出来有好几本，都是为了使自己方便，怕出问题，各级机构和每个环节都往上加规定，看似

很“安全”，而实际上操作性很差，难以执行，风险也没有得到有效控制。现在，建行转变

观念，作为上市银行，采取了更加符合市场需要的风险管理措施，从组织结构和操作流程入

手改革了风险管理体系。从建行董事会任命了建行历史上第一位首席风险官开始，建总行向

各级分行派出了风险总监，层层管理，从而构筑起相对独立的全行集中、垂直的风险管理组

织架构和报告路线。同时，风险经理和客户经理一道展开平行作业，共同了解客户，把握风

险点。这样，既提高了效率，又有效地防范和控制了风险。全行大中型公司类客户及项目基

本实现平行作业，授信申报材料没有风险经理签字确认的风险评价意见，信贷审批部门将不

予受理，这样对风险的管理得到了加强。

4.民生银行

民生银行一直将“发展”和“控制风险”当成两条并行不悖的基本原则，在快速发展的同时

非常重视风险管理，不良贷款率一直保持较低水平。正是得益于良好的风险管理能力，民生

银行才得以保证信贷资产质量的优良。2006年末，民生银行不良贷款余额55.02亿元，不

良贷款率为1.23%，比2005年末下降了0.05个百分点。

为降低不良贷款，提高资产质量，民生银行采取了以下措施：一是继续致力于构建全面风险

管理体系，逐步实施了组织架构改革，初步形成以风险管理委员会为决策和统筹协调机制的

信用风险管理体系；二是改革独立评审体制，全面实施授信业务专业审批责任人工作制度，

初步形成以区域、产品和行业为评审对象的三维度评审体制；三是从整合信息入手，梳理风

险预警信号和预警工作流程，加强对预警贷款处置方案实施的跟踪、监控。同时，开始推行

“分类管理”贷后检查方式，加强对重点区域、行业和客户的风险控制；四是全面推进合规

体系建设，初步形成较完备的合规风险管理组织框架；五是不良贷款清收机构进行事业部改

革，全面推行不良贷款清收项目经理制，推进清收工作进程。

民生银行从2001年开始对信贷评审制度进行改革。先是推出“专员评审制”，各分行领导

退出信贷评审工作；接着于2002年推行独立信贷评审体制，即信贷评审委员会由特定行业

的专家组成，实行信贷评审的专业化、职业化和总行垂直派出体制；2003年逐步将分支行

的贷款权全部上收总行，实行总行垂直领导的授信评审体制。三次改革解决了过去分散授

信、多级决策的局面，形成并确立了相对集中、独立的授信评审体制的地位。2004年初，

民生银行在设立负责信贷风险管理的首席信贷执行官一职后，又于当年2月分别在北京、上

海、深圳成立了华北、华东和华南授信评审中心。2006年正式设立了风险管理委员会，负

责全行信用风险、市场风险、操作风险等各种风险的统一管理，从公司部信贷项目的选择，

到评审部专业化评审，再到资产监控部复核放贷、动态监控，最后到资产管理部对不良资产

的处置，逐步形成了预防风险、控制风险及补偿风险的信贷风险控制体系。

5.中行

中行全面推进集团风险管理体系建设，其目标包括六个方面，即全球的风险管理体系、全面

的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法和全额

的风险计量。其基本内涵包括三方面内容：一是大幅降低不良资产，夯实资产质量，积极配

合外审机构做好信贷资产审计工作和对外信息披露工作；二是建设和完善风险管理的组织体

系、政策体系、评价体系、决策体系和监控体系；三是及时调整风险管理政策、程序和方

法，规避策略风险，实施差别化管理，寓管理于服务中，提高风险管理的效率和有效性。

风险管理的重要环节是授后监督。为切实履行授后监督职能，实现对贷后管理行为的持续、

动态监督，充分发挥监督工作的风险提示与预警功能，中行为此做了大量工作。一是加快授

后监督与贷后管理工作制度体系建设与实施。制定《中行授后监督工作管理办法》（试

行），以及一系列配套规定，督促各分行制定操作细则或手册，初步构建了授后监督的制度

体系。二是建立贷后风险预警机制。从贷款有效期、授信档案、客户财务与经营管理状况、

外部风险信息等几个方面制定了15项触发点及指标，对全辖公司类授信实行全方位的贷后

风险预警监控。三是建立重点监控制度。按月形成前十大正常类贷款分析报告和前十大关注

类贷款分析报告，选取风险典型客户进行重点分析，加强对关注类贷款、借新还旧、本息逾

期、集团客户等风险特征较高客户的监控分析。四是加强业务培训，提高人员素质。中行邀

请国内外权威专家，从财务经营分析、风险预警、风险管理模型、行业研究、贷后管理实

务、信息采集与利用等方面加强培训和研讨，以提高监督人员的工作能力和业务素质，并加

强对业务骨干人员的重点培养。五是信息资源共享。建立横向协作关系，对风险程度较高的

客户，总行与相关分行实行上下联动，对授信客户进行动态跟踪监控，督促业务部门及时采

取措施化解授信风险，同时，总行加强对分行的业务指导、评价、协调、检查、帮助和服务

的力度。六是借助信息系统加强风险管理。利用资产质量监控系统、新一代信贷系统、公司

客户管理系统等行内业务信息系统，借助KMV风险在线，加强对集团客户、中小企业授信的

贷后风险监控和管理。

七 人力资源管理

（一）民生银行

2006年民生银行紧密围绕“优化队伍结构、提升员工专业能力”和“创新人才机制，建立

专业化人力资源管理体系”两大主题开展人力资源管理工作，取得了显著效果。

1.全面实施“评价中心”，贯彻“专家治行”

利用科学工具，对全行人员结构及机制竞争力进行系统评价和诊断，保证人才引进的科学性

和规范性。贯彻“专家治行”及“能力管理”的理念，推行“招聘委员会”制度，在选拔人

才上进行控制，将合适的人才放到合适的岗位上去，将业务专家请到行里来，放到适合其发

展的地方去。

2.强调“专业化经营”

关注核心团队专业化能力提升，设计任职资格认证体系，有效促进管理人员专业能力和职业

素养提升；强化员工岗位能力管理，从岗位能力需求出发，设计并提升员工通用能力、专业

能力及个人综合素质。在经营管理中贯彻专业人员进行经营的管理制度。

3.以市场规划为基础进行人力资源配置

从关注规模向关注结构转换，对人力资源的科学投向和合理层级做合理规划，确保人力资源

的科学配置和财务资源的充分利用。突破传统职业晋升通道，在专业技术管理岗位推行公开

竞聘制度，完善人才选拔和任用机制，拓宽员工职业发展路径，体现公平竞争、择优录用。

（二）招行

1.人才战略

招行一直牢固树立并积极实践“人才立行”的战略人才观，打造了一支具有一定规模的、蓬

勃向上的人才队伍，建立了一套能够激发这支队伍源源不断的创造力的良好激励机制。

招行非常注重对自身人才队伍的培养培训工作。目前，招商银行已组织完成了一系列人才培

训培养项目。其中，招行在清华大学举办了三期“高级管理人员领导力研讨班”，培训人数

共计113人，业务和管理骨干在新加坡培训班中培训人数达181人。此外，招商银行还选派

了部分人才赴境外培训、行外培训，从2005年10月至今，已选派184人参加了有针对性的

行外培训，其中21人赴境外跟班实习或培训。针对客户经理的培训，招行在境内外举办了

21期培训班，参训人员达944人。

在吸引人才方面，招商银行每年在全国校园进行招聘宣讲，吸引优秀大学毕业生加入。同时

注重引进境外人才。招行的经验是从中国台湾和香港、新加坡引进相同或相近文化背景的人

才。典型的成功案例是，招行的信用卡就是因为引进了台湾中华信托的人参加了工作，相同

背景的文化、先进的管理手段，使得各项业务很快就实现了与国际接轨。

2.遵循因势而变的管理理念

“因势而变”是招商银行的经营理念，也是招商银行人力资源管理的方针。在创业初期招商

银行提出了“六能机制”，即干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出，在当时起到了

积极的作用，奠定了招商银行人力资源发展的基础。随着市场经济的发展，招商银行又适时

提出“尊重、关爱、分享”的人本理念为核心的人力资源管理体系，在当今时代起到了良好

的示范作用。

3.建立员工职业发展通道

招商银行为员工职业生涯建立了任职干部序列和专业职务序列等职业发展通道。对于认同招

商银行企业文化、有管理能力、德才兼备的优秀人才，招商银行都会不拘一格地提拔到各级

管理岗位上来。同时，为突破单一的行政任职干部序列，拓宽专业人才职业发展通道，招商

银行在部分专业岗位逐步推行专业职务聘任制度，建立了相应的专业技术职务序列。目前，

招商银行已试行了专业技术序列、客户经理序列、柜员序列，其他如审贷、资金交易（分

析）专业职务序列正在逐步建立中。以客户经理为例，发展序列分为见习客户经理、初步客

户经理、客户经理、高级客户经理和首席客户经理五级。值得一提的是，对于人数众多、工

作性质相对单一的柜面人员，招商银行设计了九级柜员序列发展通道。在实际执行中，招商

银行会根据员工综合素质、专业水平、发展潜力、所在岗位特点等因素对其职业生涯做有侧

重的规划安排，比如引导管理能力强的员工向任职干部序列方向发展；鼓励专业性较强、岗

位相对价值较高的员工走专业职务序列的路子。

（三）浦发银行

1.重视人力资源管理的基础工作

浦发银行从业务部门和人力资源部门两个环节来建立人力资源的基础工作流程。人力资源管

理不光是停留在“以人为本”的概念上，还包括一整套制度、规则和方法。浦发银行从全局

性来考虑问题，认为人力资源管理不光是人力资源部门的事情，同时也是业务部门的事情，

人力资源部门负责制定相关的规章制度，而业务部门执行这些规章制度，但同时业务部门最

熟悉自己的岗位设置，最熟悉岗位结构和员工的配置要求，也同样给人力资源部门提供依

据。

2.建立有竞争力的福利待遇体系

浦发银行仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，将福利待遇和员工的绩效考核

结合起来，最大限度地调动员工的工作热情，增强他们的事业心和责任感，以便更好地吸引

人才、用好人才、留住人才。

3.突出高级管理人员的素质培训

在市场竞争高度激烈的今天，银行的高级管理人员忙于事务性的工作较多，而没有时间进行

战略性的思考，长此以往，将会影响到银行发展的后劲。因此，浦发银行有针对性地组织对

高级管理人员的培训，将其作为人力资源开发的重要工作内容。

（四）兴业银行

1.规范管理

一是建立全行人员的信息档案，按年考核，及时调整岗位。将人员的学历、经历、岗位及时

登记和更新，按照部门的考核意见对员工进行评议，根据员工的工作表现调整相应的岗位。

二是加强员工的素质教育。不间断地进行员工的培训，提高员工的工作技能和责任感。

2.稳步推进队伍建设

完善人力资源管理，加强人才队伍建设，通过与猎头公司等人才中介机构合作，吸收各类专

业人才，进一步完善薪酬体系，强化薪酬的激励作用，以岗位资格考试为引导推动开展各类

岗位培训，将企业文化贯穿到业务经营中去。

3.健全有关机制

在全行营造出一种能上能下、能进能出、分配和绩效挂钩的经营机制，营造出一种公开、公

平、公正的用人机制。

（五）建行

1.增加薪酬激励，实现全员持股

在上市银行中，建行的薪酬改革属于较为积极的，全员持股走在了各家银行的前面。据了

解，建行的股权激励计划共分股票增值权计划和雇员股份政策两个部分。其中，股票增值权

计划主要是针对建行的高层管理人员，包括董事、监事、管理层以及董事会指定的其他员

工。按照建行的股票增值权计划，自批授日期起第三周年当日开始，每位享有股票增值权的

人每年最多可行使25%的股份增值权，并且每人还可收取授予日建行H股收市价与行使日期

前一年建行H股平均市价差额的款项。激励计划的另一部分是针对建行全体员工的“职工自

愿持股计划”，为奖励员工，建行推出一项员工持股政策，由职工自己出部分钱购买股份，

并且这些股份可以流通。

2.人才公开选拔，优化人力资本

除员工持股计划之外，建行加大了有关人力资源方面的改革步伐，公开选拔优秀的管理人才

和业务人才，制定了《关于通过市场化办法选聘高中级管理人员的方案》。在薪酬体系上，

建行强调薪酬分配要向一线、向客户经理、向有突出贡献的经营管理人员倾斜，将员工的利

益与建行的发展结合起来。同时，倡导和帮助每个员工制定职业生涯规划，强调员工的培训

工作，将培训纳入到整个人力资源管理和薪酬体系中。通过用人制度、用工制度、薪酬制

度、培训体制等一系列人事与激励约束机制改革，成功实现了优化人力资本的人力资源管理

方针。

3.加强人员培训，提升专业水平

2006年建行全面加强经营管理、专业技术、技能操作三支队伍的建设。为了加强中高层管

理人才的培养，建行引进了RBS高级管理课程，与哈佛大学合作研发领导力开发项目，开设

高管EMBA核心课程，同时，加强了一线员工培训，在全辖组织开展包括综合柜员、大堂经

理、理财经理、网点负责人的一线岗位员工的培训与测试。2006年各类培训7071期，达

40.22万人次。

（六）中行

1.建立以价值创造为导向的绩效管理体系

中行改变传统的“只重结果不重过程”的考核方法，构建以价值创造为导向的绩效管理体

系。这个体系更注重人文管理，是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与

改进等环节的环环相扣、有机结合的管理体系。该体系主要包括四个内容：一是科学明确的

目标体系。全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨

论制订下属的能力发展目标。二是顺畅的交流机制。目标确定后，各级管理者要与下属进行

沟通，了解下属的目标实现情况，和下属共同制订和落实绩效改进和能力提高计划。三是严

谨的考核与反馈机制。各级机构定期组织实施考核，考核后要与被考核部门进行交流，改进

工作方法。四是合理的奖惩机制。员工绩效和目标的完成情况与其职位、待遇等挂钩。通过

奖惩制度，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，进而保证整体目标的实现。

2.全球选拔优秀人才

2005年1月，中行正式聘任一位曾在汇丰银行担任多年风险管理高层管理工作的美国籍专

家担任中行信贷风险总监（CCO）职位。这是国有商业银行第一次在高层管理人员中引入国

际专才担任实职的重要尝试。2005年5月，中行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专

业技术人才，招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职

位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引

1056人报名，最终确定聘用人选为30人，其中高管人员13人、专业技术人员17人，受聘

人员中有3名来自海外。

3.通过培训提升员工素质

中行根据业务发展的需要，全行开展了形式多样、内容丰富、贴近实际的培训。充分利用海

内外培训资源，加大海外成熟课程的引进力度，将年培训覆盖率维持在95%以上。总行与清

华大学、上海财经大学、英国伦敦城市大学、美国伊利诺伊大学等国内外高校联合办班、办

学，不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学，培养专业技术人才。中行还注重对全

体员工的合规意识、服务态度、敬业精神和职业化水平的培训。通过40小时培训制度，层

层落实全员培训计划，提高员工的职业素质和工作技能。

（七）工行

1.按岗定编，竞聘上岗

根据各个机构的业务发展目标制定岗位需求，通过加强岗位分析和岗位评估，确定岗位职

责、任职资格条件和考核指标，按照“以岗定人”和“人尽其才、才尽其用”的原则，实行

全员竞聘上岗制度，所有岗位都必须通过竞聘取得。对于未能竞聘上岗的员工，按照劳动法

的规定进行了有针对性的培训，在培训考试合格后可以再次竞聘上岗，对于一些学历低、综

合素质差、经过多次培训后仍不能上岗的，通过待岗、内部退养、自谋职业等方式进行有效

安置。

2.统一规划，集中管理

工行强化作为统一法人的管控能力，严把人员进出审批关，将全行人员录用和退出审批权上

收总行，各分支机构录用和退出所有人员都必须上报总行审批。工行还自行研发了《中国工

商银行人力资源管理信息系统》。该信息系统覆盖了全行各级营业机构、全部从业人员和人

力资源管理的所有核心内容，可以提供多种统计分析手段进行数据挖掘，搭建全方位的人员

信息库，实现了全行数据的大集中，提升了人力资源管理的战略规划能力。信息系统为每位

员工建立了基本信息台账，实行全行人员统一编码，一人一码，实现了总行对各分支机构各

种人员的各类信息进行实时查询。总行可以随时掌握每一位员工的用工状况、劳动合同签订

情况和工资发放情况，可以及时纠正分支机构的不规范用工行为，确保全行严格依法合规用

工，切实维护员工的合法权益。

3.薪酬改革，增强激励

工行建立了开放式的绩效挂钩平台，按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和

收益分享比例为基础，构建了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。改革后的员工

工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。其中，职级工资占工资总额的

30%～40%，实行全行统一的工资标准；岗位绩效工资和绩效考核工资占60%～70%，由分行

根据自身情况进行考核分配。新的工资制度具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收

入差异。工行还明确提出，将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管

理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引

入以岗位、绩效、能力、市场等为主要内容的现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商

业化运营的薪酬制度。

-全文完-