华为企业文化(精选多篇)

华为企业文化(精选多篇)

我对华为企业文化的理解与思考

在这之前，我对华为只是有很模糊的印象，知道它是做通信这行的，虽然知道

它的名字，但是不知道它是一个多么伟大的企业。其企业文化，不仅体系完整，而

且有着很强的感染力。首先，总述一下华为的企业文化。华为是扎根中国的企业，

它的文化也与中国文化息息相关，并且与时俱进。一、民族文化、政治文化企业化：

华为以党的纲领为标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为

带动全体员工的进步。号召员工向雷锋、焦裕禄学习，奉行决不让“雷锋”吃亏的

原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。二、双重利

与服务。它的文化洗脑这一点是我极不认同的，它过分的强调整体而忽视个体的差

异，企业就会缺少活力与想法，个人发展、企业的发展也同时会受到限制。

基于企业文化中出现的问题，华为应当积极的去寻找解决的方法。我个人认为，

华为在发扬中国传统文化的同时，也应该借鉴一下国外的做法。比如谷歌，它就有

着十分轻松自由的工作环境，员工可以在累得时候喝杯咖啡，可以在压力大的时候

打打球，甚至可以在肚子饿时大块朵颐，工作效率并不会因此而降低。华为也应该

关心一下为企业创造财富的员工们，员工也不是单单用金钱就可以满足的，在以人

为本的当今社会，个人的发展、精神需求也变得更加重要。

基于自身实际，寻求改变与完善才能使企业文化成为有源之水，源远流长，为

华为注入更多的活力与激情。

解剖华为——企业文化与华为

每一个组织形式都会伴随着一种企业文化，尤其对于华为这种神话式的企业，

必然有鲜明优越的企业文化作为支撑。本文针对华为的企业文化的特点，探讨华为

营业绩有所体现的各种活动是否适当，例如创新能力、有凝聚力的团队文化或者有

效的实施执行。追求的是在宏观平台的理想地位，以及行业发展的持久力

（1）艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。

华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，所有行业中，实业是最难做的。面对

这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。正是因为华

为人知道艰苦奋斗，才能与华为同甘共苦，创造辉煌。

（2）“垫子文化”。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，

就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。

这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。华为的军事化管理，任正非的作风

是华为沉默的核心推动者，作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连

华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。

（3）团队精神是华为人所提倡的，个人英雄主义难以在华为立足。任正非在

《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企

业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，

你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋

华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。正如任正非所

说：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，

管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。

企业文化是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。

（1）服从文化有助于企业“执行力”的增强。华为新员工要进行包括为期一

个月的军事训练在内的5个月严格的封闭式培训。尽管有人会质疑服从文化会扼杀

了创新精神，但是服从文化对于中国企业的执行力问题，是一个有效的解答，华为

出色企业执行力能够将企业的决策很好的贯彻执行下去。

（2）企业文化给员工多重需要的满足，华为员工比其他企业员工有优越感，

因为他们为自己是华为员工而骄傲。他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥

潜能，为公司更加努力、高效地工作。华为员工对华为有一种归属感，华为给他们

的是一种信仰，这会由始至终地激励着华为员工的工作。

（3）企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名

度和美誉度。众所皆知的华为狼性精神，给华为树立了精英文化形象。

华为一位官员说过：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们

协退让，这种韧劲，正是值得中国企业学习的。

中国的传统节日——春节即将到来，在入世5周年后，重新思索中国企业的核

心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。

华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年着手、1998年诞生、2014年在业界大流行的华为基本法，进入

新阶段——修改与重装。

这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

应该说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它

并未得到充分的讨论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、

人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的

公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？

另外，在强调上述背景时，是不是也有很多中国企业走向了另一个极端，比如

忽略绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深

至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出确实内耗、窝里斗、各自为战。

狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本

方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”转移到“法治”、从企业

家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！

华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十

多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。即使

是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内

刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚

持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。

应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国

公司、ibm公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，

任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很

好的对话。

有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程

和客户方面的问题提得都很少。

事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开

始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于it的管理体系；1998年，任

正式聘请ibm为ipd（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理

模式，转向以业务流程为核心的管理模式。

狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人

感觉像军营。

过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非

常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可

以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢

什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，

华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严

重等等，时时困扰着今天的华为发展。

另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是

6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是

6天。

或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得

给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，

这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到

20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一

些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；

年收入在100万元以上的以百人计。

应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。

“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固

有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等

等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于

死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结

果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与

老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无

业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不

要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清晰，

要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。

这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求（执行），对员

工责任的要求（细节），对企业竞争力的渴望（狼性）。这无疑是巨大的进步，但

细细品味这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时

候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！

锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这

些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造

的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就

是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”（企业家

的一枝独秀）转移到“法治”（依靠组织与制度打造强大竞争力）！

在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，

通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼

性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。没有规则的细节只会是运动，没有规则

的狼性只会是暴政！

多企业对此趋之若鹜，但“始作俑者”的华为正在进行艰难转型

多少年后，当后来人从故纸堆里寻找中国的企业文化发展的痕迹时，有两个名

字和一个词是无法回避的：任正非、华为和“狼性文化”。

也许只有到多少年后，关于任正非提出的“狼性文化”对中国企业乃至中国社

会发展的影响才可能会有一个客观的评价。

不仅仅在中国，任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。2014年，任正非的

名字与比尔。盖茨、史蒂夫。乔布斯等全球it名人的名字一起出现在了美国《时

代周刊》评选的“2014年度全球最具影响力的100人”的名单上。从创立华为到

带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。

客观地说，任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的，他和他的华为的

文化也不仅仅是“狼性文化”。他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡

和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。

但是，他在很长一段时间内最强调的无疑是“狼性”。由于他的强调，这种狼

性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化；而由于“狼华为”

的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管

从2014年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼性文化后遗症的痛苦折

磨，但狼性文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。

狼行天下，自任正非始，自华为始。

任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈

椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”

2014年底，也是中国大多数地区的冬天，我来到了深圳。不过深圳这个南方

和狼一样，任正非的奋不顾身是有方法的。《华为真相》一书曾较详细地记述

了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。利益均沾成为华为

笼络客户、攻城略地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占

领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。

我不认同华为的产品是三流这一说，毕竟电信产品不同于一般产品，质量太差是会

导致系统瘫痪的，中国各地的电信部门主管是不会冒这个险的。

和狼一样，能够让众狼奋不顾身也是有方法的，这种方法同样是利益均沾，不

过是狼群内部的利益均沾。“头狼”任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”

们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊：一名在华为工作

过两年的员工离开华为后，华为分给他十多万的股金，他在吃惊的同时开始后悔离

职的轻率。正是为了狼群的利益和狼自已的利益，华为的“狼们”甘心做一头狼，

真正做一头狼，甚至付出自己的生命。

的股份制企业，全民持股，员工在企业中的经济地位与掌有的股权多少具有最密切

的关联。

这样一个背景下，传统的国有企业中管理者与劳动者的关系，变为了新的环境

下资方与雇佣者的关系。资方为实现自己的利益最大化，必须把所有的员工看作实

现他企业利益最大化的手段，也就是说，人不再是一个目的而是变为一个手段了。

应该说，华为是30年来中国企业产权变革的重要成果。经营者责任心更强，

追求利润意识更强，较之过去的企业管理者而言，更具有持久的动力。华为走过的

艰难的创业道路，给华为所有者或者说任正非提供了一个经验，那就是一切都是在

丛林法则中打拼出来的，他因此对自己形成的企业文化高度认同甚至依赖。

在华为看来，市场化改革、经济转型的过程，就是要靠高收入、精英人才、优

胜劣汰。而且现有的业绩在管理者看来更证明了他的企业文化是有效的，并且会通

过内部培训强化所有人接受这种文化。

一个充满竞争的群体里，就不会有一只懒惰的羊出现，人人都在奔跑，滞后一

到那么多人身心疲惫，但有多少人把矛头对准华为的？外部看法归外部，但是企业

内部呢，员工最多说压力大。生命不能承受之重

《新民周刊》：华为的这些精英们为何反倒如此脆弱？

章友德：这涉及“个人的自我预期”，人的需求层次多样化，最高的层次是自

我实现，华为的员工都是在需求的最高层次上，都是有自我实现预期的。我相信，

大多数人是认为只有历经了华为的历练，才会有自我实现的基础，一是在华为晋升，

二是积累基础、资金或者

学到管理的经验将来自己创业，甚至一些人进华为就是为了看看任正非是怎么

把一个名不见经传的企业变为一个国际公司的。

所以，华为的员工都是不服输的，被淘汰的往往被认为是自己适应不了，对于

自杀的员工，也往往被其他员工认为更多的是自身的原因。有这种心理的员工，往

往都会认为自己不会像张立国、李栋兵这样脆弱，实际上，如果遇到导火索，他也

很可能重蹈覆辙。

还有一个深层次的原因，it人才多是工科毕业，现在的大学课程设置导致工

层面的愉悦。但华为把这些都剥离了，转移为员工自己的事情，而且让员工认同了

与企业无关，是应该自己来解决的。我刚才说了这些都是产品的外部成本，本来就

应该是企业来解决的。我们不能说员工自杀，华为就是直接因素。自杀一定是多因

素综合的作用，如果炒股、恋爱失败，仍觉得在别的地方，比如公司，感受到温暖，

就不会对人生绝望。但问题是，他可能在绝望时，想到的都是工作的压力。

高层次人才在自我实现过程中，一旦认同了这种企业文化，实际也是把自己当

作了手段，他们已经迷失，忘记了生命本身是什么，把自我实现当作了终极目标。

人性，永远是第一位的

《新民周刊》：华为“自杀门”留给我们怎样的思考？

章友德：一个优秀的企业除了实施经济目标，还有没有其他目标？或者说，为

了实现这个经济目标，除给员工报酬，你还有什么激励，给员工以什么关怀，让员

工疲惫的身心得以恢复？

但是我们现在看到，在华为，高收入成为企业驱动员工的主要动力，而员工也

把金钱看作了衡量成功与否的标准，高收入成为了克服高压力的唯一动力。

高收入的诱惑，相当多的员工自发地向机器转变。少数个体无法抵挡住团体的

裹胁力量，更何况，若干学校有it专业，你不做有人做，因此即便有很大压力，

特别是it行业，这是过去20年中发展最快的产业，最能体现自我创新的行业，

精英的更多进入造成这个行业竞争更加白热化，所有人都更加身心疲惫。

所以为什么这个行业出“自杀门”是有道理的。

《新民周刊》：有一种观点，华为有6万人，每年非正常死亡一两个员工，远

没到社会上的自杀比例。

章友德：我国每10万人中有23个人自杀，这是一个平均数，中国多数自杀者

是农村妇女，原因在于农村整体相对贫困，农村妇女文化层次又是最低，没有化解

危机的能力。华为是怎样的企业？员工是精英中的精英。高素质体现在既能实现企

业利益最大化，又能保证自己的身心健康，承担对家庭、企业、社会的责任。精英

阶层代表整体人群前进的力量，你们应该拥有更高的应对能力，但是现在你们的人

每年都出事，当然引发我们的思考。

你还没有达到整体人群的自杀比例？你去看看其他企业是否有你这样的比例！

个体自杀的原因注定有很多谜，因为人已经死了。我们所要做的就是由这个现

象引发思考。从自杀个体分析华为，可能冤枉你，但从社会角度关注你华为，你一

点不冤枉。关注你还是对你的爱护！何况你的“狼文化”本身充满争议。

华为企业文化

品牌承诺与品牌特质

我们持久的品牌承诺

丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。

我们的品牌特质

以客户为中心

我们坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，主动承担责任，

不断提升客户体验和满意度，成就客户，实现与客户的长期合作与共赢。

奋斗进取

我们信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，

尊重公平公正的商业行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责

任，赢得客户和公众的信赖。

我们的价值主张

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创

新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户

和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升

工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作

伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

无处不在的宽带

从笔记本电脑、智能手机、智能pad，到未来不断涌现的各种创新设备，终端

将逐步多样化。人们将越来越渴望能在任意时间、任意地点使用任何设备连接到网

络，可靠性和安全性已成为人们的基本诉求。面对即将到来的数字洪水，网络需要

变得更宽、更智能，以保障流畅的多媒体交互，提供更好的服务和应用。

华为致力于提升网络容量、增强网络使能、优化网络管理；在新架构、single

平台和新技术等方面持续创新，向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，

帮助客户建设精简高效的基础网络，使人们享受到无处不在的宽带。

敏捷创新

展望未来，ict仍处于快速发展阶段，移动性、

云计算、大数据和社区化等新趋势，正在引领行业开创新的格局；世界正在发

生深刻的数字化变革，物联网、电子商务和数字媒体等正在促进传统产业的升级和

重构。

各行各业需要强大的信息分析能力，快速洞察商机，并不断提高组织协同，更

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大

事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运

作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设

人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事

会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执

行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值ceo制度，轮值ceo在轮值期间作为公司经营管

理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2014年起，华为聘用kpmg作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据

会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

积极对标华为创建学习型企业

树立以客户为导向的企业发展文化价值观

——————————《华为的企业文化》读后感

从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最

终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的

全过程。

早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、

再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产

生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目

前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如

何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与

果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提

升与创新的能力。

“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓

尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文

化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天

的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发

生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导

演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，

development）,即集成产品开发系统。但到了2014年左右，华为的流程变革受到

前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重

要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2014——2014年世界

it泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，

也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，

并一步步走向今日的辉煌。

如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生认同

感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创新上，

华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明

确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展与华为的发展具有

惊人的相似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似乎已经

看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的“市场或

客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市场或客户”的需求上来，提前调

整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。

其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案提供商制定相应

的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有

多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整

营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种

服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，

颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市场或客户”对

新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后是加快建立

以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕

“产品

创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，

挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造

华为企业文化

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