华为的企业文化

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华为的企业文

化

市营12-2 四组 成

员：杨义涛、欧秀琨、宋顺、刘敏、胡

洁、侯婵娟

华为的企业文化

1 引言 华为公司目前是全球

领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户

需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通

过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为

的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华

为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣

誉。 2 华为的企业文化 一、民族文化、政治文化

企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的

标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层

管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向

雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏

的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且

源远流长的政策。 二、双重利益驱动：坚持为祖

国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双

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重利益驱动原则。 三、同甘共苦，荣辱与共：团结

协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体

努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个

人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除

了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下

平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，

荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协

作精神。 四、核心价值观 1 成就客户：为客户服务

是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原

动力。 2艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依

赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚

持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 3自我

批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续

超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客

户、公司、团队和个人的共同发展。 4至诚守信：

诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢

得客户。

5团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相

救。 2.2 华为企业文化的特点 一、远大的

追求,求实的作风 一个企业的成功,根源于企

业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸

怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公

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正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体

系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、

有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度

文明的企业文化。企业的生命周期是由企业

的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产

品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而

不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另

一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生

生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注

定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给

一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能

体现一个民族远大追求的文化。 以华为公

司的远大追求为例主要表现在三方面: (1) 实

现顾客的梦想,成为世界级领先企业。(2)在开

放合作的基础上独立自主和创造性地发展世

界领先的核心技术和产品。(3) 以产业报国、

振兴民族通讯工业为己任。 强大的国家是

强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后

盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领

先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没

有地位。任何一个强大的企业,不管其所有制

性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增

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强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处

处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活

的价值观念。 爱祖国不是空洞的口号,要成

长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地

发展领先的核心技术体系和产品系列。而这

种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖

国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有

血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事

业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大

的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势

与做实”紧密地结合。 二、尊重个性,集体

奋斗 坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主

义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的

平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破

性的创新和创造力实质上是一种个性行为。

这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个

性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今

天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂

性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻

克。

华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系

统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚

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持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的

人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失

了在华为发展的机会。 坚实企业应该在组织上,特

别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态

度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分

配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产

权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人

的能力和潜力。 三、结成利益共同体 企业是一

种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业

不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,

使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是

广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研

究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒

体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手

都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和

利益驱动机制,不断地激活了整个组织。 四、公平

竞争,合理分配 华为公司的价值评价体系和价值分

配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中

最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的

实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共

同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方

式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得

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到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡

献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有

积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益

也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳

动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。 华为

公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:

(1) 遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公

司的价值分配政策。(2) 引入内部公平竞争机制,确保

机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3) 树立共同的

价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4) 以公司

的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终

标准。 在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听

别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把

注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不

闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为

好,再回来,欢迎! 从这点上来看华为公司的文化,她是

一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和

自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明

互相结合、互相促进的文化。

2.3 华为的理念 一、狼性文化 在华为的发展历程

中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带

“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有

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让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是

不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头

都寝食难安的一匹“土狼”。 二、 垫子文化 据说在华

为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一

张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更

多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法

后来被华为人称作“垫子文化”。 三、不穿红舞鞋 在

《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做

了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应

商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市

场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任

正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外

的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带

动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫

下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞

鞋，要专注于公司的现有领域。 四、文化洗脑 华

为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华

为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。 2.4 华

为企业文化的困惑 有观察家分析指出，华为企业文

化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的

性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作

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则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为

的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。

而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕

不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一

个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家

是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能

力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度

和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结

论而言，接班人的问题深深困扰着华为。 我认为这

种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对

华为的发展并不是件好事情。 纵观以上的华为文

化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种

文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到

了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且

另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华

为文化实施的环境已经改变，任正非和他的

华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性

文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困

惑也带来了很多深层次的问题。 2.5华为的

愿景和宗旨 愿景：丰富人们的沟通和生活。

总旨：以客户为中心。 为客户服务是华为

存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原

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动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先

满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能

力。 持续管理变革，实现高效的流程化运

作，确保端到端的优质交付。与友商共同发

展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创

造良好的生存空间，共享价值链的利益 。

2.6 困惑如何解决 第一，以人为本的理念需

要华为的注重。员工是企业最重要的资源，

企业应该注重对员工的培训和激励。激励可

以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华

为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待

遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。

员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决

不了。最主要的原因是华为的员工是不允许

内部结婚的。 第二，开放、自由的企业环境

是非常必要的。重视员工的个性和自主性，

员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司

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底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管

理的目的。企业从一次创业进入到二次创

业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二

次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文

化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的

思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通

过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，

产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精

神和抱负。 3结论 企业的管理制度和规范不

可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制

度。制定华为公司的管理制度和规范，必须

从实际出发，反映自身文化特色和业务特

点，才能为员工所接受和认同。因为华为文

化是华为经营管理实践经验的总结，而华

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也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就

把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自

身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，

实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿

红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。

只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，

实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限

性。

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