狼的嬗变——华为企业文化发展回顾

狼的嬗变——华为企业文化发展回顾

陈振辉 白慧妍

1988年，华为技术有限公司创立于深圳，致力于电信设备研究、开发、制

造与销售。19年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；19年后的今天，

华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上

海、南京等地设立了研究所。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100

多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户，一举成

为中国最具影响力的通信设备制造厂商。华为的高速发展受到了广泛关注，其独

特的企业文化更成为焦点中的焦点。外界对于华为企业文化的认识大多停留在

“狼文化”，《华为基本法》，“床垫文化”，“加班文化”上；实际上，华为的企业

文化经历了一个复杂的发展过程。

一、背景：拼搏求存的野狼

华为的第一次创业是靠企业家行为，为了抓住机遇，不顾手中的资源，奋

力牵引，凭着他们的艰苦奋斗，远见卓识和超人胆略，使公司初具规模。创始人

的个人性格、人生经验、价值理念和做事风格深刻地影响着企业的文化氛围，构

成了企业最本源的文化基因。

任正非出身，其带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影

响着华为，他曾经对土狼时代的华为精神作了经典概括。他说：“发展中的企业

犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻

精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”据称

1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前

员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼

狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。

虽然那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。1988年，任正

非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的

小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正

非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。

出身的任正非喜欢用毛泽东的军事思想指导华为的管理。仔细研究华为

的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不

深深打上传统权谋智慧和斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳

动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。

最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年，华

为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市

场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。

这一年华为的销售额首次突破1亿元。1993年华为进入高速发展期，逼退在中

国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子。1996年，华为开始在全球依法炮制，

蚕食欧美电信商的市场。

任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难

环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。这种“狼性”企业文化使

得华为走过了传奇的创业期。但任正非却不喜欢给华为贴上这样一个鲜明的标

签，至少他不想将华为的文化简单的归结为“狼性文化”。当时尚处在创业到发

展壮大时期的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜

和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华

为基本法》的酝酿和出台。

二、《华为基本法》：约束群狼的行动准则

20世纪90年代中后期，经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势

头，展望未来十年，公司要实现二次创业，可持续发展，使各项工作与国际接轨，

就必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一

开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，却发现在一

些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需要，公司成立了工资改革小组，

负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本依据；推行ISO9001

质量标准，却发现新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。

最后的结论是，管理必须以公司的文化为基础，需要有一个纲领性的文件，作为

组织建设、制度建设、文化建设的总依据。

《华为基本法》正是在华为已经初步具有了企业精神之后、试图固化为一个

系统的企业纲领的情况下出现的。在华为基本法的出台之前，包括任正非本人都

没有一个对华为企业文化、治企理念和企业精神的系统化的思维。对于《华为基

本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这

时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。

这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如

薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，

交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那

你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就。”

当时吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定“让几个人

大的教授试试”。为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈

了整整三天，基本法总算破题了——华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：第

一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？三，华为要取得更大

的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出

的做一个企业的三个命题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。

文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业就有非常合理的内涵，

然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。起草小组与任正非

经过了长时间的沟通，并深入员工层中间去摸索、总结华为既有的企业文化后得

出了几个关键点，如高效益和压强原则等，在此基础上再进一步系统地形成各事

业部的文化，基本上达到了任正非提出的“总结企业发展过程中能够促进发展的

各个要素并使之成为企业发展的促进系统”的提法。

经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，由公司总裁任正非倡议的

《华为公司基本法》正式出台。《基本法》分为宗旨（核心价值观、目标、成长、

价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政

策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权

利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、

成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法

修改等六个主要方面，采用法律条文的书写方式编写。

在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。如

“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍得

艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合

理的回报”，“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福

而不懈努力。用我们卓越的产品自立于世界通讯列强之林；我们不单纯追求规模

上的扩展，而是使自己更优秀„„”。华为公司的《基本法》把华为人心底的呼

唤明白表达了出来，使之明确化，发挥了强大的作用，成为强大的动力。正是华

为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。

华为的文化具有鲜明的特征：

以人为本的文化。公司给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的

需要，为人们追求成功提供必要的条件渠道，使得员工对于所在的组织具有极高

的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任

心和奉献精神。公司的管理因而也能够采取高度灵活性、较少监督的方式却能够

达到高效率。

鼓励创新的文化。华为公司不断地强化员工的危机意识，任正飞发表过一篇

文章《华为的红旗还能打多久》，指出公司所处的领域强手林立，变化迅速，公

司必须不断地创新，要做好准备迎接变化。在公司的所有层次，被要求要开展创

造性的工作。公司鼓励员工自我批评，自我否定，防止经验主义，从而实现一次

次的升华。华为鼓励员工去“犯错误”，当然不能犯重复性的错误，而是要犯因

为创新，因为探索未知领域而不可避免的错误。什么都不做，则永远不会有错误

发生；要创新，不要怕犯错误。因此，华为公司的内部刊物上，可以见到员工勇

于暴露问题，剖析自己，把经验教训与大家分享。在这种气氛下，华为员工的创

新热情很高涨、思维活跃。好的想法和创意、改进等源源不断地涌现出来。

开放的文化。一个高效创新的组织，对内对外都必须有开放的态度。乐于接

受新鲜的事物、乐于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、资源共享是非常重要

的。严格的等级制度不利于开放的原因之一就是目光专注于组织的内部，而内部

条块分割，本位主义限制了合作。华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司

强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，

则强调部门是公司的资源要向大家开放，实现资源共享。它开放的文化，也可以

体现在它的办公场所中，各个部门的办公室的门永远是打开的，走廊一侧的墙是

落地玻璃，造成一种开放的感觉而又不被来访人干扰工作，人们可以自由出入进

行交谈。主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交

流，不再独门独室，显得高高在上，神秘莫测。在这种气氛下，大家之间的隔膜

明显消除，互相之间更愿意袒露自己的真实想法。

合作的文化。无论是在团队的内部还是在整个公司都必须展开紧密的合作。

公司促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力

和技巧。华为公司强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统，

正是建立在对于创造活动群体动力特点的认识基础上的。公司要求员工要相互合

作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为

员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是公司合作文化的生动写照。华

为公司把合作的群体称为“狼群”，在创新实践中表现出强大的威力。

关心的文化。华为明确地写道“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝

聚力的源泉”，落到实际处，则培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母、帮

助兄弟姐妹、对亲人负责，在此基础上关心他人。平常关心同事，以及周围有困

难的人，进而修养好个人，才会关心祖国前途。公司关心员工，领导关心下属，

员工相互关心、关心公司、关心客户。在华为，关心的文化使公司呈现出一种大

家庭的氛围。

奉献的文化。产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要

内涵。华为公司以其宽阔的胸怀、直率和无私，毫不隐瞒提出为所在的社区做贡

献，特别是为自己家人的幸福而努力。在为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以

科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。在华为，员工

不计报酬，自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。正是这种奉献精神，使华

为获得了超过其他企业的发展速度。

树立员工的自豪感，有利于刺激创新。自豪感也作为创新的结果出现并得到

加强。自豪的文化使公司能依靠自己的员工，而不是靠外界的人得到所有的新思

想。“成功繁殖成功”，在过去成功的基础上建立“自豪的文化”时，人们对于自

己的信心也就得到加强，从而更可能去冒风险;对其他的员工感到自豪，则更能

实现团队的合作。变革需要超越的信心，有自豪文化的组织就更有创新能力。华

为公司培养员工对于自己作为华为人的骄傲。其中一个有趣的做法是:华为公司

联系了许多餐馆、酒家、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等，只要是华为

的员工到此消费都可以得到打折优惠，这样使员工们得到实惠的同时，也牢记这

是因为自己是华为人，是公司的实力和成功在外受到尊敬的结果，从而增强对公

司的自豪感。

不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。华为秉承“不让雷锋吃亏”的

理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工

为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工

提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。创业之初，华

为根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只拿很微

薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房。正是老一代华为人“先生产、

后生活”的奉献精神，才让华为挺过了最困难的岁月，支撑起了华为的生存、发

展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入购买了公司的内部虚拟股，到今

天获得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。没有他们当时的冒险投入

和艰苦奋斗，华为不可能生存下来。更重要的是，他们奠定与传承了华为优秀的

奋斗和奉献文化。“不让雷锋流汗又流泪”的思想被称为雷锋理论，得到了企业

界的普遍认同和学习。

华为公司的宗旨，核心价值观，基本目标等文化的构成的内容明确化，是经

过全员的全面讨论，不是领导拍脑袋写下的，因此，它有广泛的代表性，并得到

广大员工的认同，形成强大的凝聚力。《基本法》的制定以务实的态度进行，在

制定过程中，公司在各种场合动员干部员工参与讨论，广大员工也以极大的热情

参与其中提出了许多建议和意见，在这一过程中，《基本法》的理念如同春雨润

物一样渗入华为人的心田，起草的过程成为一场文化运动，公司的文化建设取得

一次飞跃。当文化被多数人所接受时，它就形成了一个“场”，具有强大的感召

力，通过新员工培训、企业内部宣传、以及荣誉奖励等制度巩固下来，无论公司

怎样变化，人员怎样流动，公司都能保持其文化特色。

《华为基本法》近2万字，是继40年前的《鞍钢宪法》之后，又一个名称

响亮的企业基本管理思想和政策大纲。《华为基本法》对华为内部原来的文化进

行了一次梳理，在传承原有文化的基础上对行为准则具体化。袁宝华评价说：“华

为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。”《华为基本法》是中国民营企业第

一次面向未来的系统总结和全面思考；作为中国现代企业里最早、最系统、影响

最大的文化大纲之一，成为以后企业制定类似企业内部文件的典型范本，对中国

企业文化影响深远

三、《基本法》的先天不足

《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境

和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长

青的宪章作用还是不够的。其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑

锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华

为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”

细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张

欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。下面列举的是《华为基本法》中的一些

有这种特色的条款。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依

赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累

积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的

有效控制，使公司可持续成长。

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价

格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈

的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主

要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，

实现重点突破。

市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清

楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。

决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。

真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形

成决议，就要实行权威管理。

狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了华为对竞争力、对企业强大的渴望。被狼性

文化了的华为拿下了本来被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有

些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。然而，“狼性文化”是一柄锋利的

双刃剑，狼性中同样深藏着固有的狼性弱点：狡黠，残酷无情，攻击性过强，为

达到目的不择手段等等，在狼性文化的优质个性和弱点的熏染下，企业及员工容

易在文化中迷失。

同时华为对外咄咄逼人的进攻气势也让业内同行发起强有力的反击。2003

年1月24日思科对华为科技提出震惊业界的起诉，思科指控华为非法复制其操

作软件。起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些有

影响力的媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案

背景是旧金山金门大桥。思科公司的标志恰恰就是金门大桥。这种带有攻击性的

广告和价格战激怒了思科，恼怒的思科制定了“打击华为”的计划。正是华为的

咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。华为最终宣布停止部分被指侵权产品在

美国市场上的销售。

《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了进一步的升华。倡导高度

进攻性的文化依然推动华为的事业不断壮大。然而，个性突出的《华为基本法》

却无法为华为成为跨国大企业提供更多的帮助。一方面由于《基本法》达不到预

期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工

暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地

执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大

规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华

为提升管理能力，培养管理人才的办法。

四、文化嬗变拓开“国际航母”之路

公司的企业文化是根植于员工心目中的价值观，是行动指南，需要不断优化

和发展，华为正处在一个飞速发展的行业，为适应公司战略目标的变化，公司未

来的企业文化也不能固化，而要不断地优化，使文化充满活力。华为之前的企业

文化的类型是属于网络性的，其核心是敢冒险，捕捉机会。它所关注的是市场的

开拓和渗透，反映出企业家对市场机会的敏锐把握和强烈的风险意识。而对于未

来的企业文化，企业家所期望的是基于时间型的企业文化，这种类型的企业文化

强调的是产品在市场上有较大的市场占有率，公司在组织上保持对市场的灵敏反

应，产品能够快速上市。在企业家的头脑中华为现在的文化与未来理想的文化是

有差异的，这为华为企业文化的建设与优化指明了道路——在保持华为优秀企业

文化精髓的同时，从网络型文化有组织地转向基于时间型的文化，这也是高科技

企业在未来必须具备的企业文化模式。这一转变意味着在华为文化中，增加一些

基于时间型和流程型的文化属性，在外部更加贴近市场和用户，在内部强化系统

化和制度化，减少随意性。对外部大环境的变化做出把握，充分地利用各种机会，

控制风险因素，严格划分权限和责任，保持计划的严密性，保证工作程序的规范

和达到预算目标。

华为管理提升首先从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源

管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和

涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。

2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。

2006年，华为设定的目标是，年销售额增长32%，从2005年的59亿美元提高到

78亿美元，其中海外市场收入将占60%以上。华为的国际化之路已经越走越明确

了。

华为文化也从对“狼性”张扬转化为对“和谐”的追求，这是新的形势上对

可持续发展的必然要求。2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊

断死亡。胡新宇2005年硕士毕业后进入深圳华为公司从事研发工作。在4月底

住进医院以前，他经常在公司加班加点，打地铺过夜。多天的抢救没能挽回这位

劳累的工程师年轻的生命。“胡新宇事件”引发了华为内部和外部对公司狼性文

化的反思与评判。接着有人指责公司人员高度流动性以及华为在业界的不良形象

也与“狼文化”有关。

其实自从2000年以后华为已经不再使用“狼性”一词了。无奈长期的积累

下来的工作传统以及员工脑中固化了的文化基因使得“狼性”有如烙印一样，深

深的打在华为的身上。然而，作为一个跨国企业的华为，需要真正努力地摆脱这

种“野性”，成为走向依靠成熟体制和管理的国际性大企业。

2006年5月8日，华为更换了新的标识。华为指出“新企业标识表明华为将继

续聚焦客户、持续创新、稳健成长，并致力于构建和谐商业环境”。曾经以嗜血

的狼性文化让业界同行感到恐惧的华为，现已致力于构建“和谐”商业环境。这

也许可以看作是“狼性”消亡的宣告，也可以看作是华为成熟壮大的标志！

恩格斯在分析德国科学一度衰落时告诫人们：一个民族想要站在科学的最高

峰，就一刻也不能没有理论思维。那么一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也

不应该忘记经营理念。管理变革的一切都是围绕着价值标准旋转。华为从一个个

性突出，强势进攻风格明显的公司，变成了个性越来越不明显、制度和管理越来

越精细、老板语录越来越少的跨国大型企业。而那曾经让华为闻名于世的狼性文

化，也慢慢转化为高绩效导向的制度，消融在精细的管理架构之中。