华为企业文化读后感

华为企业文化读后感

华为企业文化读后感1

从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提

升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业

发展的全过程。

早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后

优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革

理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分

公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为

蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨

绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和

自我提升与创新的能力。

“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的

淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了

“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华

为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，

华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事――市场部集体辞职。任

正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如

1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域

负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、

甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能

力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了

可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增

收”的效益递减现象。为此华为引进和实施IBM的IPD（Integrated Product

Development）,即集成产品开发系统。但到了2000年左右，华为的流程变革受到

前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重

要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2000――2003年世界

IT泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大

波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中

飞扬，并一步步走向今日的辉煌。

如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生

认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创

似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的

“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市场或客户”的需求上

来，提前调整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发

展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景――卓越的电能与信息工程解决方案提

供商制定相应的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适

应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（根据市场或客户的

需求灵活调整营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打

破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在

服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市

场或客户”对新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最

后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一

句话，就围绕“产品创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流

“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电

制造业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，更加容易新观念的植

入，但社会或经济的发展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那么未

来“市场或客户”对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。

这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应掌握的工作要素，看看是否

可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。

工作“八要法”或“八步法”――目标要准、计划要强、指导要精，实施

要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。

华为企业文化读后感2

在一个多月时间里，逐步读了《华为的企业文化》一书，对华为有了较以

前更多的了解，下面略谈几点读后感想。

一、对华为的基本认识：

华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有2万元，但在2000年销

售额达到159亿元，2014年销售额达到了惊人的2890亿元，利润突破340亿元。

经过28年的艰苦奋斗，华为以1000多倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名

列第285位，成为全球通讯设备行业的鳌头。就是这16万人的团队，以敏锐执

着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性

旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。

二、华为成功靠的是什么？

有人首先会提到“狼”性文化，有人又概括为“高工资、高压力、高效

率”这九个字。这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源劣势所决定

的，但也过于笼统。华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至

诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精髓之处和成功之要素。

在华为的文化中，结合了中西、多元、包容、和谐的内容。正如任正非所

说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采

光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”华为的文化实际上就是企

业沉淀的集体人格，具体体现在：

1.成就客户就是成就自己。

华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，坚持

以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客

户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，

也创造了自己的价值。

6.胜则举杯相庆，败则拼死相救。

以丰富人们的沟通和生活为愿景，在为客户服务是华为存在的唯一理由的

目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队合作不仅是跨文化

的群体协作精神，也成为打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

总之，IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加

是一个高利润行业。因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞

争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了要生存

下来需要有自己的文化基础。就也就是概括起来的狼性文法，为达目的，不择手

段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一

流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这就是它让人骄傲之处，也是它让人非

常值得学习之处。

华为企业文化读后感3

夏日炎炎，很容易让人产生烦躁的心理，进而导致员工低下的工作效率。

如何提高工作效率？在步入公司之初，我有幸接触到了《华为企业文化》这本书。

在细细阅读该书后，被作者在书中提到的改善工作效率的观点与方法深深折服。这

本书以华为公司为例，从领导层面乃至员工层面多方面、分层次地讲解了公司里每

个层面的员工，为提高工作效率所应该考虑的、准备的以及警惕的事情。对于刚入

职到造价部的我来说，给了我很大的提示和帮助。

首先，我们要谨慎制定计划。在公司里，我们不仅仅是作为一个员工为公

司尽心尽力的工作，更重要的是作为一个管理者，合理利用好时间和身边的资源，

更有效率的去完成领导者布置下来的任务。作为新入职的员工，我们千万不能遇到

任务就先干起来再说，而是要在接到任务后细细思考，以高效率完成工作为基础好

好地计划下一步应该做什么。做任何事都不能太匆忙，没有计划就没有一个好的结

果。对于任何事情，必须有一个详尽的计划，正所谓“磨刀不误砍柴工”，最终会

大幅度提高工作效率。

其次，我们要合理规划时间。时间是现代人最缺乏的资源，也是我们最不

珍惜、最容易逝去的宝贵财富。在日常工作中，很多人总是抱怨时间不够，然而这

个属于自己的并且适用于自己的工作韵律。第四，学会倾听，及时汇报；抓住关

键，常作笔记；强化沟通，无缝对接；合理协调，资源共享。

最后，我们要熟练运用方法。正如日本软银集团董事长孙正义所说，“三

流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。工作没

方法，便没有执行力。所以，在工作中我们必须熟练运用各种方法去解决各种困难

问题。第一，要把握眼前，放远未来。先用心做好力所能及的“小事”，积累经验

后再去解决能力可能欠缺的“大事”。第二，专心只做一件事。工作任务是永远做

不完的，那么我们在工作中，必须选取最重要且最紧急的任务为最终目标，一心一

意朝着这个最终目标努力，心无旁骛，绝不好高骛远。

华为企业文化读后感4

我是奔着了解“华为如何进行企业文化建设”的目的去的。

一是建体系。一个企业的文化体系，通常由愿景、使命、核心价值观组

成。华为发展至今，秉承不变的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，承担的使命是

“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续

为客户创造最大价值。”而其核心价值观，集中体现在四句话：“以客户为中心，

艰苦奋斗，自我批判，以奋斗者为本。”

而“艰苦奋斗”也好，“自我批判”也好，“以奋斗者为本”也好，都是

围绕“以客户为中心”来体现的。

此法于1995年开始筹备，1998年颁布实施的“基本法”，分为宗旨、基

本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等方方面面。总计

六章、103条企业内部规章，把企业的愿景、使命、价值观等，以制度的形成固定

下来，被称为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的。

“立规矩”成为华为企业文化建设获得成功的一项重要法宝。

在对老员工的培训中，重点强调了“让英雄成为将军”的理念。而在其

华为企业文化建设涉及方方面面，可圈可点的经验自然很多，以上三条是

我阅读《华为的企业文化》（实战版）这本书受到的最重要的启示，也是我们从事

企业文化工作需要学习借鉴的“他山之石”。

华为企业文化读后感5

最近一段时间，有幸认真阅读了《华为的企业文化》。读后，感触颇深，

收获颇丰。

企业文化―或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值

观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企

业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目

的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值

观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对

象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工

意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

优秀卓越的企业文化是一种行为文化，优秀的企业文化不是口号，而是

制度是企业管理中的刚性原则，企业规章制度的建立是为了维持企业有

序、规范的工作环境，是规范人的行为的，企业文化强调“以人为本”，保证企业

健康有序地发展，二者的目标是一致的。

要实现制度建设和企业文化相携共进，一要用企业价值观、经营管理理念

等对企业的工作制度、奖惩制度、教育培训制度、责任制度以及特殊制度等进行综

合合理的调整和设计。二是制定制度时，要充分体现上下级之间、员工之间相互尊

重与相互协调，让科学的管理制度充分体现人的需要，依靠人的能动性，促进人的

成长。三是建立相应的绩效机制，鼓励那些符合企业价值标准的正确行为。总之，

要通过加强制度建设，让企业文化真正植根于员工的深层次观念之中，把员工的行

为统一、规范到企业的目标上来。

华为在人力资源管理上，依据企业不同阶段竞争的需要，它的整个待遇体

系是向最优秀的人才去倾斜，去激励那些最优秀的人，使这些人发挥出战斗力，这

样能够影响一大片的人才。

可见，一个企业要发展，特别是要想科学发展、长期发展，重视和加强企

业文化建设就显得尤为重要。“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息”。任

正非如是说。