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用一句话总结华为文化

篇一：华为企业文化的重要性

华为企业文化的重要性

一． 前言 华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外

收入超过本国业务收入的公司。201X年，华为海外市场收入首次超过国内市场

收入。201X年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网

络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为201X财年销售收入为465

亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。

华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。

二． 对企业文化的浅谈

什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行

为所体现。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非

常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。 目前企业文化在理论和实践方

面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的

层面向文化层面不断发展。

其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。美国哈佛大学

的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化

的公司总收入平均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业

文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的公司为74%;重视企业文

化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。”

很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。

文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和

员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密

相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。企业要生存发展就必须寻求

更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和

管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。

企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

正企业文化作为企业重要的"软 实力",是企业生存发展的内部源动力,它影响着

企业运转的方方面面。当前,我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中

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的价值和作用,并开展企业文化建 设。但不少企业并没有抓住精髓,企业文化建

设往往停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常

行为的基本准则,反而由于其表面性造 成了逆反的作用。根据自身实际情况,通

过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化,才能真正改善经营管理,

培育企业核心竞争力。

三． 对企业文化的误解

1、片面理解企业文化建设

(1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。很多中小型企业的领导者在这方面

存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现

形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。

例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸

如“开拓

创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致的厂徽、统一

的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，

但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文

化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企

业员工的思维方式、工作、行为习惯中。

(2) 将企业文化等同于企业文体活动。很多企业认为企业文化建设就是丰富多

彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电

影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开

展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互

了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文

化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，

也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。

(3) 将企业文化等同于政治思想工作。有些企业把企业文化建设和我国传统的

政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是

宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中

小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同

一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混

为一谈，这对企业文化建设非常不利。

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企业的文化建设与企业的发展目标和经济利是通过企业文化的导向和渗透作用，

以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目

标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济

效益，增强企业的实力;企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从

而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与

企业文化的建设。然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济

效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益，

不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两

张皮”，失去了文化建设的根本意义。益是紧密联系在一起的，优秀企业文化

的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。企业文化建设

3、 企业文化建设雷同

很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不

是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，

培育自己企业的文化特色。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我

国中小型企业文化建设的一个特点。

四． 华为的企业文化

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提

供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开

发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有

同等重要的作用。“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化

的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。

华为企业的文化建设也历经十一年了，在其成长的过程中，不断与时俱进，实

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核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合

作。

价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术

领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管

道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人

们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业

客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

(2)华为的制度文化

企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织

形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文

化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地

结合成一个整体。

企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管

理制度和一些其他特殊制度。

公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改

善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

《华为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争

力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、

摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

由于技术的多变性，市场的波动性，自201X年10月1日起，开始采用CEO轮

值制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由

于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出

的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公

司运作的不确定性。

(3)华为的行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括

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201X年华为的新口号：

华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。

华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得

信赖。

作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的

要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入CSR战略以及相关活动的开展之

中。201X年，华为根据ISO26000社会责任指南，进一步完善CSR战略。华为

在运营过程中将CSR战略融入到公司战略之中，并进一步确定发展方向，从而

实现系统化管理。

（4）华为的物质文化

企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各

种物质设施等构成的文化现象。它主要包括企业名称、标识；企业外貌、建筑

风格、办公环境；产品的特色、样式、外观、包装；技术工艺设备特性、企业

旗帜、歌曲、服装、吉祥物；企业的文化体育生活设施；企业造型和纪念性建

筑；企业的文化传播网络等。

华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、《华

为人》、《ICT新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。

华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人

与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、

思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、

产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。

企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载

体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载

体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想

基础，也是企业文化的核心和灵魂。

五． 华为企业文化管理的重要性

（一） 企业文化是公司管理的主题

正如之前所说的“上等公司靠文化”,优秀的企业文化会促进企业的发展，反之

会将企业的组织功能减少。企业文化的形成是一个渐进的过程。它一经形成，

并为全体员工所掌握。具有一定的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营战

略的改变而立即改变。在企业中，新的战略往往要求原有文化进行配合与协调。

由于组织中原有文化变革的滞后性，往往很难马上对战略作出反应。因此，企

业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。

（二）优秀的企业文化能将资源合理运用

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只有在重视企业文化管理的企业中，员工才可获得充分发挥自己的聪明才智、

不

断实现和自我完善的优越条件。心理学研究表明，人们越能认识行为的意义，

行为的社会意义越明显，就能产生行为的推动力。倡导企业理念的过程，正是

帮助员工认识工作的意义，建立工作的动机，从而调动工作积极性的过程。因

此，优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能。要迈向知识经济时代，企

业实施文化战略势在必行。

华为公司在其基本法中指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切

产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖

掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，我们坚持以精神文

明促进物质文明的方针。

（三）市场全球化的加剧使企业文化管理更为重要

伴随着跨地区、跨行业、跨所有制企业集团的组建与扩张，实际上也存在着不

同程度的跨文化管理问题有待解决；还有通过兼并、联合、重组等形式形成的

企业规模化扩张，对于不同的企业异质文化的整合，也将作为文化纽带问题而

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一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业

的文化管理。 企业文化 是企业生存与发展的关键，其作用远高于技术或经济

的资源，组织结构等因素。作为成功的企业，华为的文化构建值得别的企业学

习，但也存在改进的地方。企业应该因地制宜，根据自己的情况建设自己独特

的企业文化体系，从而推动自己的企业发展。

篇二：《华为的企业文化》读后感

积极对标华为 创建学习型企业

树立以客户为导向的企业发展文化价值观

——————————《华为的企业文化》读后感

从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最

终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发

展的全过程。

早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、

再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理

论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）

分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，

化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危

机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊

人的吸收消化和自我提升与创新的能力。

“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓

尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了

“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的

是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年

1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集

体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实

的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各

部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是

震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体

现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，

为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就

过早地感觉到了“增产不增

收”的效益递减现象。为此华为引进和实施IBM的IPD（Integrated Product

Development）,即集成产品开发系统。但到了201X年左右，华为的流程变革受

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界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得

华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。

如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生认同

感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创

新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为

“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展

与华为的发展具有惊人的相似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈

演愈烈，我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能

满足越来越挑剔的“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市

场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整

为以客户需求为导向的发展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越

的电能与信息工程解决方案提供商制定相应的产品创新机制（根据市场或客户

需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市

场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整营销方式），最重要的

就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯

住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以

市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市场或客户”对新产品的

需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后是加快建立以客

户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕

“产品

创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，

挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造

业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，更加容易新观念的植

入，但社会或经济的发展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那

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姓 名：羊金发

学 号：1265139106

华为企业文化读后感

华为简介: 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，

总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网

络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线

终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服

务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

201X年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。

201X年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358

亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 华为的企业文化——华为的

成功之道（狼性文化）的介绍以及对当代企业家的启示

华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。

主要有以下三个重要的品质: 1、狼嗜血，企业和员工要像狼一样有敏锐的商业

嗅觉，有机会就扑上去；2、耐寒和韧性，强调艰苦奋斗、百折不挠；3、狼群，

讲究团队。这在华为成长初期，在“七国八制”( 20世纪80年代，全国上下，

从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”

的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型(其中日本的

NEC和富士通分别占据了两种制式)，分别来自7个国家：日本的NEC

和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和

法国的阿尔卡特)的环境下，同时面对国内“巨大中华”的竞争，这种狼性文化

对企业的发展是必须的，可以说正是这种文化推动的华为初期的快速成长。下

面具体阐述狼性文化以及其对现代企业管理方面的一些启示.

第一：像狼一样嗅觉敏锐，指的是危机感、远见与设计感(准)。中国企业家光

鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断应对危

机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意

识，华为也许早垮掉了。对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业

家要具有远见。华为能够走到这天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、

10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。

有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？是不是

靠的低价方法？任正非说你错了，咱们是高价。对方又问，那你凭什么打进了

欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发

中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖

的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产

品做出了突破性的贡献。

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下面继续列举几个最近华为专注于行业前言的事例：（1）在201X年11月20

日全球移动宽带论坛(Global MBB Forum 201X)上，华为透露，到2020年前，

华为将投6亿美元研发5G技术，实现5G标准

化，目前速率超过100个Gbps的5G样机已经做出来了。（2）今年6月份全球

首款八核4G Cat6手机“华为荣耀6”正式在北京发布，该机使用了最新的海

思麒麟K920八核处理器。该处理器还是全球首款支持LTE Cat 6网络的手机处

理器，并且支持五模全频，下数据传输速率峰值理论可达300Mbps。（3）即将

于本月16日发布的华为荣耀6 Plus主打拍照和可能采用双后置摄像头、以及

可能搭载的先拍照后对焦等特色功能。荣耀6 Plus此次采用了高斯模糊的算法

来实现这样的效果。高斯模糊也是我们在Photoshop中常见和广泛使用的处理

效果，通常用它来减少图像噪声以及降低细节层次。这种模糊技术生成的图像，

其视觉效果就像是经过一个半透明屏幕在观察图像，这与镜头焦外成像效果散

景以及普通照明阴影中的效果都明显不同。标志着华为手机开始更加注重软件

和算法的优化，展现出国产手机革命性的一面。

启示：我们部门可以平时多关注和留意一下行业未来的发展趋势，钢铁等大宗

商品期货市场的信息和动态，更加关注国家政策。提前布局资源迎接下一个机

遇或挑战，以及必要时要对我们的商业模式做出调整。

第二：耐寒和韧性，艰苦奋斗，不屈不挠的进取精神、奋斗精神（狠）。中国

改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，十分重要的原因在于民族的精神

力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。任正非尊崇商

场就是战场，指挥员下达命令

进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往直前，无论如何也要拿下阵地，这种狼

性文化，是华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需求的高度灵

敏性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力。

启示：我们金融物流部要继承和大力弘扬老广钢精神，不怕苦，不怕累，怀着

“时间就是金钱”的信念。 合同 的签订要把控风险点，花精力和时间去优化

合同，在合同审批，生效和执行过程中要及时和耐心的跟进。除了保质保量的

完成当天的任务外，如果有突发情况，如发货和收付款等情况，这个时候要把

事情在当天搞定，有必要的话就要加点班。

第三：狼群，讲究团队合作，团队作战，看准对方的弱点（团队）。

在华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，因此倡导一种绝地

逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，

谁就能够分到更多的蛋糕。咱们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识

型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是

战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不

容易。任正非在《一江春水向东流》中就讲，早期的华为山头林立、主义多元。

中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健康的威胁？大多

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数民营企业成功之后又迅速垮掉，多是正因没有跨越这个坎。因此，在必须阶

段，企业要想进一步发展，务必将个人英雄文化