如何考验你的经销商管理能力

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作者：佚名 来源：本网采编 文章点击数： 31

许多行业研究报告指出：在中国的消费品营销领域，生产商在各个区

域市场的深度分销能力是其行销成败的最关键因素。对于很多类型的消费品生

产商来说，来自中小零售商店的销售量依然占据着主要的份额。又由于中国的

销售渠道非常复杂，终端类型多、分布广，游戏规则不统一等因素，使得厂方

很难找到有效的方法来创建其品牌在渠道中的良好形象。因此，分销就成为品

牌获胜的关键。虽然随着现代零售渠道，特别是超市和大卖场的兴起，在某些

区域已经出现零售相对集中的趋势，如小商店的数量减少等。但是在全国范围

来看，对于饮料、小食品、普通日化用品、纸制品、电池等消费必需品的生产

商来讲，通过经销商、批发商等建立的深度分销体系依然是厂方生意成败的关

键。

许多行业研究报告也指出：几乎所有知名的消费品生产商已经在深度分

销领域建立了强大的优势，例如宝洁公司、可口可乐公司、箭牌口香糖等。这

些企业从一开始就非常注意对深度分销渠道进行投资，建立相对高效的执行体

系。至今，在这些企业的生意计划中，依然把快速分销能力做为销售部最重要

的能力指标。因此，本人认为，一个企业的销售部门最重要的绩效考核指标就

是全国加权铺市率（WTD－Weighted Distribution），具体来说就是销售部

要具备快速地、大面积地将产品卖到各个商店的能力。这个能力比在店内争夺

各种资源的能力更加重要。换句话说，就是“有分销就有销售”。

本人为众多消费品公司进行过深度分销系统的诊断。经过长期的研究和

实践，本人发现了一些带有共性的问题，并总结出了一些具有代表性的方法，

希望能够帮助一些企业在深度分销方面进行改进。在这篇文章中，我会从如何

管理经销商入手，谈谈以下几个问题：

－经销商管理第一要务

－覆盖计划和建立区域分销团队

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－高效小店拜访模式

－深度分销的绩效考核

－深度分销团队建设

一．经销商管理第一要务

宝洁公司在中国刚刚开始其生意的时候，曾经将“经销商”的英文单词写

成“Stockist”，其英文原意就是指“采购我们产品并且保有我们产品库存的经营

者”。这个词甚至不是一个标准的英文单词，但却体现了宝洁公司当时的一个理

念，就是“进我们货的单位就是经销商”。随后，宝洁公司将“经销商”的英文单

词改写成“Distributor”，这就是现在行业通用的英文单词，它表达了看似简单

却完全不同的另一个理念：“分销我们产品的单位才是经销商”。可惜，真正能

把这个概念贯彻到日常工作中的经销商很少，厂方在这方面给予经销商的有效

帮助也非常有限，致使我们很难在当地创造业务优势。

如果厂方的产品是需要深度分销到小型商店的产品,那么现在，厂方应

该将经销商的分销能力做为管理的第一要务。在这方面，要注意以下两个问题：

1．经销商的选择

本着创建当地深度分销是第一重要任务的宗旨，就可以杜绝一些常见的

错误看法，比如：资金实力强就是好的经销商、所谓“有网络”基础的经销商就

是好的经销商等等。

我认为，明白你到底想从经销商那里得到什么是最重要的。如果你非

常重视长远的生意发展，那么对你来讲，愿意做深度分销业务的经销商才是好

的经销商。厂方代表可以从以下一些评估方法中去衡量这个经销商创建深度分

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销的能力：

－这个经销商有没有固定的小店覆盖队伍？

－这个经销商有没有单独的小店配送库存（包括单独的小店宣传品和促

销品的库存）？

－这个经销商现在经营的重要产品中，那些需要深度分销的产品，其

分销表现如何？

－经销商经理对待“又苦又累”的深度分销工作的态度如何？

－经销商经理是否同时重视“批发走量”和“分销走量”，哪怕后者的销售

量比较小？

－经销商经理是否同时重视“大型商店”和“小店”的分销？

－这个经销商自己的生意计划有没有具体分为“批发”、“大店”、和“小店”

计划？

毕竟，如果选择错合作伙伴，将会给以后艰苦的深度分销工作带来重重

阻力。经销商都希望快速获利，但是厂方要清楚经销商获利的代价是为厂方创

建当地的分销优势。这样，双方的生意才能长期健康的发展，而不是“昙花一现”。

不少优秀的公司就是充分理解了分销的概念并加以贯彻，使得和他们的经销商

一起成长为行业的领头羊。

2．经销商的数量

经销商的数量要基于厂方产品在市场上的发展阶段。如果厂方的主要产

品规格在某重点区域市场上的加权分销率WTD小于50％，或者简单来说是在

铺市率上处于劣势，就应该在这个重点区域引入相对较多的经销商，并为每一

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个经销商指定其覆盖区域。传统的所谓“省级代理”、“市级代理”等是不能满足

建立区域分销优势的需求的。在建立了区域分销优势，甚至在小店中形成了一

定的自主分销能力以后，才应该考虑减少经销商数量，提高运作效率。

为了解决短期销量和长期分销优势之间的矛盾，当然也可以采用二级分

销商制度。即在某个大型经销商之下开发二级合作伙伴，这样就不会损失短期

销售量。但是，实际上却有很多公司没有将日常深度覆盖的管理深入到二级客

户中去，造成深度分销工作名存实亡。

二．覆盖计划和建立区域分销团队

到底要覆盖多少小店才能达到深度覆盖的目的？这个问题的答案直接

决定了厂家在区域中的覆盖计划。这里最重要的一点是所谓的“雪崩效应”。一

般来讲，当产品在某个区域的铺市率达到一定程度后，你会发现出现了自主分

销现象，就是说很多商店开始自己采购该产品。所以说，并不需要我们对某个

城市的所有小店都进行常规的覆盖拜访，我们的重点拜访对象将是那些位置好

（不是大小问题，而是该店的位置问题）的小店。一般说来，这类小店可以占

到总小店数量的20％～30％（这也是引起“雪崩效应”的参考值）。以下列出

了某个厂家的实践结果：

新品铺市时的深度分销覆盖计划：

－商店数量：市内全部（约12000家）；

－分销员数量：60名；

－临时人员数量：50名；

－人均日访问商店数：40家；

－访问频率：1周循环；

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－新品铺市要求：80％商店必须有新品，80％商店有新品海报；

－新品卖入期限：2周内。

日常补货时的深度分销覆盖计划：

－商店数量：路口小店、报亭小店、商业区小店、住宅区代表小店等共

2500家左右；

－分销员数量：10名；

－临时人员数量：无；

－人均日访问商店数：25家；

－访问频率：2周循环；

－日常补货要求：8个品种分销齐，补货为2周生意量要求；

－日常缺货情况：<3天。

定出了覆盖计划以后，就可以开始着手建立当地的覆盖团队了。我在这

里只谈一点最重要的问题，就是团队领导权的问题。一般来讲，这些当地的分

销员可以不是厂方的正式员工，但是他们必须归于厂方的当地销售代表的领导

之下。这里的领导权是指绝对的领导权，也就是说厂方的当地经理将负责如下

的工作：

－当地分销员招聘和入职培训

－当地分销员覆盖计划制定

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－当地分销员销售价格

－当地分销员专用仓库管理

－当地分销员日常销售工作培训和技能发展

－当地分销员每月工作计划

－当地分销员每月考核

－当地分销员基本工资和奖金核定

－必要时当地分销员更换

要特别注意，当地分销员的人事档案等行政工作可以由经销商管理，这

样可以降低双方的管理成本。但是，和业务有关的销售工作则必须由厂方人员

管理。相应地，分销员基本工资和奖金可以由双方共同支付。这也体现了厂方

对当地市场的投入。

三．高效小店拜访模式

当地分销员的日常工作就是两点：小店日常拜访和必要的报告填写。这

里重点谈小店日常拜访模式。特别强调的是，小店拜访成功的要点并不在于销

售人员有多么高的素质，而是在于重复率和高度统一的店内拜访流程。如果一

个城市的销售主管能够做到全体分销员按照2周固定路线拜访既定的小店，且

每一名分销员按照标准步骤对每一小店进行销售，则他的工作就达到了要求。

我们发现，很多厂方销售经理对于每一家小店的销售结果要求过于繁杂，致使

单店销售时间拉长，每日访问量下降，这并不符合深度分销的要求。

我们建议一个简单的每日店内销售流程，如果经过培训，能够坚持下

来并形成习惯，就会带来生意的结果：

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销售步骤->工作内容->花费时间->必要材料

1．进店前回顾拜访计划->复习要卖进什么规格或者要对什么规格进行

补货->1分钟->拜访计划

2．向小店店主致意->进店，寒暄，了解最近生意情况->2分钟

3．销售产品->如果是新货：介绍产品和价格；如果是促销：介绍促销

和价格；如果是补货：了解当前库存->2-3分钟->新品介绍手册/促销介绍手册

/库存清单

4．订单和收款->如果货物同行，则填写订单并卸货。如果货不同行，

则填写订单。两种情况下都以货到付款形式。->2分钟->空白订单和送货单

5．助销->整理货架，贴海报，整理价格标签，清洁本公司产品等->2分

钟->宣传海报等

6．填写小店访问报告->填写小店当前规格，竞争信息->1分钟->每日访

问报告

7．销售总结->感谢店主，必要时进行销售总结->1分钟

*注：争取每一家店控制在12分钟以内。这样一天拜访25家店，花费

5小时。加上其它会议时间，路上时间，填写报告时间等，控制在8小时工作

量。

四．深度分销的绩效考核

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综上所述，深度分销做得彻底与否对于厂家的生意表现有着巨大的影

响。但是，区域分销团队的工作又主要以重复性的简单劳动为主。因此，分销

工作的绩效考核也应该是分级进行的，即对于不同级别的人员，应该有不同的

考核标准。我们发现，有不少厂家对于基层分销队伍的考核过于复杂，造成基

层人员不能抓住销售重点，反而不利于展开日常工作。这里，我们建议一个分

类的考核标准，仅供参考：

1．厂方对于当地销售经理的考核

实地拜访：上级销售经理定期到该城市进行小店抽样拜访，考察所到小

店的店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。

第三方报告：如果有条件，应该用市调公司提供的当地分销报告（WTD

报告）来做为参考。从这些报告可以至少看出两点：现在的实际分销率，以及

和过去相比的进步程度。

2．厂方当地销售经理对当地分销员的考核

这部分考核主要以操作指标为准，切忌以单纯销售量作为考核指标，具

体说来可以有以下方法：

实地拜访：定期到该分销员的区域进行小店抽样拜访，考察所到小店的

店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。

报告数据整理：以文员总结的报告为基准，参考实地拜访抽样的记录，

计算该分销员所属小店的规格数量达标率，拜访数量达标率，并参考当月该分

销员的销售量。

可以按照以下权重来分配各个指标的重要程度：

－分销规格达标率：占总体重要程度的50％。

－商店拜访数量达标率：占总体重要程度的25％。

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－销售指标达标率：占总体重要程度的25％。

以上两极人员的考核体系都把实地拜访的方法放在第一位。深度分销是

比较艰苦而且单调的工作，不能只从报告中来考察一个地区的分销进展情况。

我们特别鼓励高层经理经常下到基层亲自检查，这样才能保证各个地区将深度

分销做为第一要务来抓，才能使厂方了解到一线最核心的销售情况。

五．深度分销团队建设

深度分销的团队建设以日常培训最为重要。前面谈到，日常培训是厂方

在当地的销售经理最为主要的责任。我们建议厂方对于基层的分销员队伍做到

“培训无处不在，培训无时不在”。我们反对对基层分销员进行难度较大的“理论

培训”，提倡实用的简单销售培训。以下的各种培训方法必须结合起来，才能收

到最好的效果：

1．每月销售会议进行的培训内容

－新产品培训

－新促销培训

－销售心得分享

－案例分析

－基本销售沟通培训

－基础销售技能（如货架陈列方法培训，助销方法，了解竞争信息方法

等）

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2．每日例会培训内容

－销售报告讲评

－当日销售计划讲评

－过往销售经验分享

3．实地培训

这是最为重要的培训部分，只有实地培训才能真正带给分销员技能的增

长。我们认为，每次和小店的分销代表一起工作，不止是对工作情况的检查，

更是对于该分销员的培训和帮助。可惜，大部分厂家的销售经理不能做到定期

地于分销员进行实地共同工作，从而丧失了宝贵的培训机会。更加重要的是，

没有定期的实地培训就很难维持分销团队的稳定性，使本来就从事单调工作的

分销员难以保持对工作的热情。我们建议一个良好的实地培训过程为：

－出发前回顾当日的销售目标，解答常见问题。确立本日培训主题。

－如有必要，销售主管针对某家店进行示范操作。并进行询问和示范总

结。

－分销员自己操作时：进店前再次回顾销售目标。

－分销员自己操作时：进店后让分销员独立工作，并进行仔细观察。

－分销员自己操作时：离店后，针对销售结果，让分销员进行自我评估。

之后销售主管进行针对本日主题的评估。

－当天培训结束时：销售主管进行全日回顾。

－当天工作结束后：销售主管写培训日志，

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第二天交给分销员并进行讲评。

以上的培训看似简单，但是销售成败的秘诀就在这里。我们提倡管理以

培训和帮助为主，以考核为辅。如果每一名分销员都能得到按时按需的实地培

训，则分销员和管理层之间就取得了双赢的管理局面。

以上就是我想分享的一些关于创建区域深度分销优势的管理办法。没有

多少是难以做到的，关键是能否把这个简单有效的办法坚持下来。考查厂方对

于经销商的管理是否有效，深度分销是一面镜子。而在简单理论的指导下，没

有必要将其想像的非常神秘，重视关键操作步骤就可以达到要求。如果你相信

深度分销率（WTD）是厂方长期制胜的一个关键指标，那么希望你能够很好

地制定符合你们公司实际情况的实施计划，并首先在重点区域展开。相信经过

一段时间，你会取得经销商的认可，并感觉到经销商管理的目标就是双方共同

创建在当地的分销优势，从而带来稳定的生意优势。

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