公司的全面预算管理

公司的全面预算管理

摘要：全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之

有效的管理方法。然而，在集团公司实施全面预算管理过程中存在诸多问题，如

企业战略目标不明确，导致预算的短期行为，预算控制不明确等等。如何搞好全

面预算管理，由此产生预期的管理效益，本文就围绕集团公司有效实施全面预算

管理进行深入的探讨。

关键词：全面预算管理

引言

全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，可以统一经

营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力以确保提升企业核

并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不

能成为企业预算的全部。

（2）全面预算不是目标利润—目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市

场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润

—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目

标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预

算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、

资产质量等方面没有给予足够的重视。

三、控制公司实行全面预算管理的作用

1．控股（集团）公司的建立是开展全面预算管理的直接动因。

控股公司授权经营的国有资产数量大，保值增值责任重，必须借鉴国外先进

的财务管理方法，开展全面预算管理。控股公司通过编制、审核、批准各子公司

预算，实行对企业法人财产的确认和授予，可以实现对整个控股公司范围内资金

有序运作的监控，确保国有资产的安全、完整、确保资本的保值增值。

1.

以"财务管理为中心"的理论是开展全面预算管理的内在要求。

以财务管理为中心的一个最明显的特点就是在资金的筹集和使用上将过去"

用了算"改变为"算了用"，极大地提高了资金使用的计划性，发挥出更大的综合

效益。当前，国有企业在积累、投资和增资等机制上相对薄弱，经营规模与资本

的匹配性差，实施全面预算后，将以货币形式详尽地规范和促进企业的各项经济

活动。

1.

加强全面预算管理工作是提高竞争能力的需要。

当前国有企业几乎都面临资金紧张问题，资金结构也不甚合理，应收账款余

额又强势"冲高"。这些状况严重困扰着企业的生存，制约了企业的发展。加强全

业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式—

—资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身

上，从而实现三者的统一。

2.实现集团战略与预算管理的对接

以预算实现战略思想要实现企业战略与预算管理的对接，必须首先明确两个

问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性；其二，企业战略与企业预

算间的连接关系是清晰的。具体表现在：企业战略决定年度预算导向和预算主指

标，即以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润(EBIT)及其增长率

等作为具体目标确定的对象；企业战略决定年度预算目标；企业战略确定预算控

制边界。简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持

和修正战略。

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