全面预算管理的基本理论

全面预算管理的基本理论

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【题目】全面预算管理在医院财务管理中的运用

【第一章】医院全面预算管理应用研究绪论

【第二章】全面预算管理的基本理论

【第三章】L医院预算管理现状与问题分析

【4.1 4.2】全面预算的组织体系与编制

【4.3】全面预算的执行与控制

【总结/参考文献】医院预算管理困境及优化策略总结与参考文献

第 2 章 全面预算管理的基本理论

2.1 全面预算的定义、基本特征

2.1.1 全面预算的定义

预算是以医院的人、财、物等各种资源为基础，预测未来某

一特定时期以货币形式表现的各类计划。医院全面预算是由若干预算

构成的，这些预算包括医院的战略计划预算、经营目标预算和资源预

算。这些预算不是彼此独立的，而是在医院的经营、投资、筹资等业

务活动中互相依托，互相结合。综上所述，医院全面预算管理是指医

院为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动

和筹资活动，通过预算的方式进行合理规划、预计、测算和描述，并

以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、

分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称[8].

2.1.2 全面预算的基本特征

全面预算管理要求主体齐全、内容全面、过程完整，主要体

现在：

全员性。医院全面预算一般是财务人员编制，但是仅仅财务

人员参与是远远不够的，还需要医院全部人员树立预算管理的理念，

医院自身、上级主管部门及财政部门共同参与到预算的编制、执行、

监督等活动中，各负其责，形成管理合力。

全面性。全面预算管理要求编制的内容全面，涵盖全部收入

支出，并将收支预算分解落实到医院内部各个部门。编制的预算内容

不仅包括经营收支预算，还要有财务预算和资本预算。这样才能合理

安排医院的人、财、物资源，将经营活动与资金使用切实结合在一起，

使编制的预算涵盖内容全面，更贴近实际，有利于预算的执行和控制。

全过程。预算的编制、审批、执行、调整、决算、分析和考

核等一系列管理活动构成了预算的完整过程。全面预算就是要求真正

发挥预算的指导作用，不能仅停留在预算指标的制定和汇总上，应当

及时关注预算执行的实际情况，分析问题，提出对策，并通过考评和

奖惩，保证医院的经营活动按照预定的计划进行。

2.2 全面预算的作用

全面预算是医院管理工作的起点，实行全面预算有利于防范

财务风险、平衡收支；有利于执行国家医疗卫生政策，强化政府的监

管；有利于提高医院的经营管理水平，提高经济效益。具体表现在以

下方面：

1. 合理规划医院的发展路径，实现医院的战略目标。

医院的全面预算管理，实际上是将医院在一定时期内的战略

目标和发展路径进行分解、细化和量化，把抽象的愿景转变为可以实

现的行动计划，并将预算目标层层分解，成为各个部门的责任目标，

保证了各部门的具体责任目标和医院预算目标的一致性，从而使医院

的目标通过具体途径得以实现。

2. 摸清家底，全面梳理医院所拥有的人、财、物资源，提高

资源的使用效率。

医院在编制全面预算前，必须做好资产盘查，切实掌握自身

资源的实际状况。遵循行业运行规则，避免医院资产的闲置和低效使

用，避免重复购置，降低决策风险，科学的编制全面预算，充分利用

医院的各种资源。

3. 合理规划医院的支出结构，做好筹资计划，避免或尽量减

少不必要的开支。

医院编制支出预算时，应根据收入的多少安排相应的支出规

模。同时要考虑到各个方面的需求，在资金有限的情况下，首要安排

维持医院正常运转的基本支出；项目支出根据重要程度进行排序，优

先安排重点、急需项目，后安排一般项目。

4. 分解预算目标，落实预算责任，对预算的执行结果进行绩

个执行部门，将各个部门的权、责、利有机结合，充分发挥职工的积

极性和创造性。同时，分解的责任目标也是部门的考核目标，医院通

过指标完成情况评价各部门工作，并进行奖惩，促使各个部门必须努

力完成任务，切实提高工作效率。

5. 推进医院的精细化管理水平，进一步深化医改方针。

全面预算涵盖了医院所有的经济活动，实现了对经济活动的

事前控制、事中控制和事后控制。通过全面预算控制，能够及时发现

医院运行过程中出现的问题，分析问题出现的原因，并采取有力的措

施及时整改，切实提高医院的精细化管理水平[9].

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