构建全面预算管理框架

构建全面预算管理框架

摘要:全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企

业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理

结构的体现。对于企业而言，建立在责、权、利相结合基础上的内部各责任单位

的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问

题。

关键词：全面预算；管理；成本

一、全面预算管理的框架

(一)全面预算管理的含义

全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确

定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，最终以货

专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所

编制的预算，也称为特种预算。主要包括:根据长期投资决策结论编制的，与购

置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算;与资源开发、产品改

造、新产品试制有关的生产经营决策预算等。

企业全面预算的各项预算前后衔接，形成了一个完整的体系。

(三)全面预算的职能

1.计划作用。为了保证企业经营目标的实现就需要从企业全局出发进行综合

计划，而全面预算就是编制这种综合计划 。

2.协调职能。企业在实现总目标的过程中，需要各个部门之间相互协调配合，

只有各部门经营目标和企业总的经营目标保持一致，企业才能实现最终的预期目

标。通过编制全面预算，就能促使企业各部门主管人员清楚地了解本部门在全局

中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机联系。

3.控制作用。企业在执行预算过程中，通过计量、对比、分析，揭示实际工

作与预算的偏差，并予以纠正，保证整体目标的实现，从而使预算起到控制和管

理日常生产经营活动的作用。

4.考核职能。全面预算是考核评价企业及其内部各部门业绩的尺度，通过实

际完成预算情况的考核和评价企业各部门的工作业绩，实施一定的奖惩措施激励

员工的工作热情和科学工作素养。

1.

预算松弛的原因

（1）信息不对称为预算松弛提供了环境条件。在预算的编制过程中，上层

管理者通常拥有更多的编制本部门预算所需的信息。下层管理者就可以利用这种

信息优势提供虚假的预算信息，制造预算松弛以达到利己的目的。尽管上层管理

者总是力图掌握下层经营运行的信息，但由于决策时间紧，专业化程度高，信息

渠道不畅通及下级有意的信息封锁等诸多因素，信息不对称几乎不可以消除，这

种预算松弛成为极难驱除的痼疾。

（2）参与型预算为预算松弛提供了制度基础。参与型预算是一种新型的行

为观预算模式，在参与型预算编制模式下，通常是先由上级管理者或下级管理者

提出初始的预算草案，然后由双方共同协商谈判，经过若干回合的博弈之后，最

算指标时好时坏，衔接性差。这既影响了预算的指导和监督作用，也不利于一个

企业的持续稳定发展，实现长期战略目标。

（6）预算管理没有确定面向市场的预算管理理念。预算管理过程中常出问

题是企业实际的经营情况与预算有较大出入，经受不起市场的检验。由于预算指

标刚性又缺乏必要的动态管理措施，一且市场发生变化，预算缺乏应变能力，致

使预算与实际相差甚远，久而久之，影响企业经营者的积极性，也使企业员工失

去了对预算的信任和责任感，造成预算管理工作难以进行。另外，企业经营者以

封闭心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研预测，使很多预算指标与

企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场检验的

预算制度很难有效地在企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应

变能力，这也使企业的预算工作难以推进。

（7）企业编制的预算缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值编制预算，

(3)全面预算目标的可操作性。

(4)全面预算的层次性。

2.全面预算管理要以成本控制为重点。在收入确定的情况下，成本费用是决

定企业经济效益高低，产品是否具有竞争力的关键因素，可以这样说，客观上每

一个企业都存在节支的潜力。因此，在推行企业预算管理时，应始终把成本费用

控制作为一项重要工作来抓。在进行成本费用控制时，首先要重点抓那些与成本

费用关系密切的经济技术指标，这些经济技术指标是影响企业成本的主要因素，

对其控制的好坏直接影响企业成本费用的高低。如火电厂的煤耗等。其次，不能