集团公司全面预算管理办法(试行)

集团公司全面预算管理办法(试行)

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公司名称：

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生效日期：

制度名称：全面预算管理办法编制人：

审核人：

审批人：

编制部门：财务管理部

页数：总17页专业资料

目录

12、附件二全面预算管理表格

专业资料

第一章总则

第一条目的

为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公

司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理

体系，结合本公司实际，制订本办法。

第二条全面预算管理的基本内容及管理体系

全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，

以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，

对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之

得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员

参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。

全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。

全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、

预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。

第三条全面预算管理的根本准绳

公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，

整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要

重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活

动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点

第五条预算期间

预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起

至12月31日止。

第六条适用范围

本办法适用于公司所属各部门。

第二章预算组织

第七条基本要求

公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，

配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的

有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层

级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵

向上延伸到各基层班组。

第八条预算构造

公司成立XXX全面负责公司的预算管理工作，同时授权

委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工

作。专业资料

XXX由公司高层和有关职能部门负责人组成，准绳上公

司总经理XXX，公司财政总监、分管副总、财政管理部高级

经理任副主任，各二级职能部门负责人和管理会计处经理为预

算管理委员会委员。

各二级职能部门负责人确定本部门的预算管理专员，并将

名单上报财务管理部，预算管理专员接通知列席预算会议。

第九条预算管理委员会主要职责

全面预算管理委员会的主要职责包孕：

(一)拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和

办法，审议、平衡预算方案，构造下达财政预算，协调解决预

算编制和执行中的问题，构造审计、查核预算的执行情况，督

促公司完成预算目标。

(二)在XXX主任的领导下，具体负责组织公司预算的编

制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预

算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进

管理的措施和建议。

责人参与公司预算管理委员会的工作，并对本部门预算执行结

果承担责任。

第三章预算内容

第十条全面预算组成

全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算组

成，资本预算和筹资预算亦称专门预算。

专业资料

（一）业务预算

及其物价水平和期末存货状况编制。在此基础上进一步编制直

接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算是公司在预算期内为完成生产预算所需

各种间接费用的预算，由生产部负责编制。在生产预算基础上，

按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、

费用的要求编制。

4、产物成本预算是公司在预算期内生产产物所需的生产

成本、单元成本的预算，由财政管理部负责编制。主要依据生

产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总

7、期间费用预算是预算期内公司在构造经营活动时必要

的管理费用、财政费用、营业费用等预算，管理费用由各职能

部门负责编制，营业费用由销售部和市场部负责编制，财政费

用由资金管理部负责编制。应区分变动费用与固定费用、可控

费用与不可控费用的性质，按照上年实际费用水平和预算期内

的变化身分，结合费用开支标准和公司降低成本、费用的要求，

装备处负责编制。应按照公司有关投资决策资料和年度固定资

产投资计划编制。公司处置专业资料

固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。如有相

关财政拨款也应单独编制预算。

2、长期股权投资预算是公司在预算期内为了获得其他公

司单位的股权而进行资本投资的预算，由财务管理部负责编制。

应根据公司有关投资决策资料和年度长期股权投资计划编制。

公司转让长期股权投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）

列入资本预算。

（三）筹资预算

（四）财政预算

财务预算是指在预测和决策的基础上，围绕公司发展战略

目标，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、

公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排的最终成果

体现。包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算，形式上

体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。由财

务管理部负责编制。

1、预计资产负债表是综合反映公司期末财政状况的预算

报表。根专业资料

（一）国家有关方针、政策，国内外经济环境及消费市场

发展趋势；

（二）公司经营发展战略；

（三）公司发展规划和年度计划；

（四）公司投资、融资协议；

（五）公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事

项安排；

（六）客户订单、市场预测及公司生产能力；

（七）公司财政政策、会计制度和预算编制的根本政策、

根本假设；

（八）以前年度公司预算执行情况；

（九）对预算编制的其他原则和具体要求。

第十三条预算编制程序

预算编制遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编

制、逐级汇总，综合平衡”原则，各部门及所属分公司根据总

体预算编制时间要求，确定本部门的编制时间计划。公司预算

编制的基本程序为：

（一）确定目标

XXX按照公司发展战略和预算期经济形势的初步预测，

一般于每年10月中旬向董事会提出下一年度公司财政预算的

建议目标，包孕营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流

量目标，并报董事会核准。

（二）下达目标

年度经营目标经核准后，XXX于10月底召开公司预算编

制说明会，确定财务预算编制的政策、内容、程序和方法，将

预算目标下达各给预算执行部门。

（三）编制上报

各预算执行部门按照公司预算管理委员会下达的财政预算

目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的

本部门预算方案，于11月15日上报公司财政管理部门。

（四）检察平衡

公司财政管理部对各预算执行部门上报的预算方案举行检

察、汇专业资料

总，提出综合平衡的建议。在检察、平衡过程中，XXX

和财政管理部举行充分协调，对发现的问题提出初步骤整的意

见，于11月25日前反馈给有关预算执行部门予以修正，并在

12月5前将修正后的预算方案从头上报财政管理部。

（五）质询审议

公司财务管理部对有关预算执行部门编制的公司预算草案

进行汇总、整理。对于不符合公司发展战略或者财务预算目标

的事项，责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、

调整的基础上，正式编制公司年度财务预算草案，于12月15

日前提交预算管理委员会审议。

（六）审核批准

XXX将审议后的年度财务预算提交董事会审核批准。

（七）下达执行

XXX对董事会审议批准的年度总预算，在12月底前，由

财政管理部下达给各预算执行部门执行，各预算执行部门逐级

分解成一系列的目标，层层落实，确保目标实现。

第十四条财务预算的编制方法

1、固定预算：按照预算内一般的、可实现的某一营业量

水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预

算工程，如固定成本等。

2、弹性预算：在按照成本(费用)性分类的基础上，按照

量、本、利之间的依存干系编制的预算，一般适用于与营业量

有关的成本(费用)、利润等预算工程，如变动成本、混合成本

等。

3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延

伸并进行专业资料

同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生

产预算。

4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项

支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的

大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用

于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算工程，如对

外投资、对外捐赠等。

5、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生

第五章预算控制

第十五条分解落实

按照预算分级管理的原则，各部门应按照上级预算批复，

认真组织落实，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各

部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

第十六条措施办法

（一）各级预算责任单位应当将年度预算作为预算期内组

织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度和

施。财政管理部汇总各预算责任单元预算执行情况，形成改进

措施或预算调整建议分析报告，报预算管理委员会审批。

（五）公司确定各级预算责任中心，各级责任中心与下级

责任中心分别签定预算目标责任书，公司与各部门责任人签定

目标责任书，各部门与下一级处室、班组、分公司签定目标责

任书，实现预算目标的层层分解，层层落实。

（六）建立严格的资金审批、授权制度以及标准定额制度，

加强公司内部控制管理，控制预算外支出，严格履行预算外支

出审批程序。

第六章预算调整

（二）国家和地方政府出台新的法律、法规、规章制度和

文件等导致生产经营环境发生重大变化的；

（三）企业生生产经营做出重大调整；

（四）公司主要产品和生产要素价格发生重大变化；

（五）公司因分立、合并等发生重大资产重组行为；

（六）预算管理委员会以为应该调整的其他事项。

第十九条预算调整程序

（一）预算执行单元向上级预算管理部门提出预算调整申

请，阐述预算执行的具体情况、客观身分变化情况及其对预算

执行造成的影响程度，提出预算调整的幅度；

（二）预算管理部门审核预算执行单位上报的调整申请，

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（一）预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度全面预

算目标；

（二）预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；

（三）预算调整重点应当放在财政预算执行中出现的紧张

的、非一般的、不吻合常规的关键性差异方面。

第二十一条申请调整上报时间

预算调整一般在每年4月、7月、10月份进行，其他时间

原则上不受理调整申请。特殊或紧急情况下需对预算进行调整

的，要严格履行审核报批手续。

所属部门年度预算确需作调整的，应在当年季度竣事后，

下月20日前，将预算调整申请报告报送公司预算管理部门。

第七章预算分析报告

第二十二条根本要求

预算分析报告的目的在于分析确定预算执行结果与预算目

标之间的差异，明确责任，提出相应的改进措施，指导公司未

来的生产经营活动。

各部门应建立预算执行分析报告制度，定期对预算执行情

况进行分析。

预算分析一般包括以下基本步骤和内容：

（一）收集资料、掌握情况；

（二）对比分析、确定差异；

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（三）分析原因、落实责任；

（四）提出措施、改进工作；

（五）归纳总结、反馈报告。

第二十四条分析方法

预算分析方法包括定量分析与定性分析，各部门根据实际

公司所属各部门需定期向公司预算管理部门上报月、季度、

半年、年度预算分析报告。对共性问题以及公司存在的重大、

非凡问题，经公司预算管理部门汇总整理后报公司预算管理委

员会审议。

第二十七条意见反馈

预算管理部门对共性问题以及公司存在的重大、非凡问题，

按照步伐上报公司预算管理委员会审议后，视情况将意见反馈

给相关部门。

第二十九条查核准绳

预算查核应坚持以下主要准绳：

（一）战略符合性原则

预算查核结果应与公司发展战略目标相吻合，与发展规划

相一致。

（二）公正与公正准绳

业绩查核以客观究竟为依据，减少主观判别成分，做到公

正公正。

（三）综合查核准绳

注重预算目标查核与预算质量查核相结合。

（一）预算管理部门按照各部门预算目标查核和预算质量

查核结果，提出对责任单元的预算综合查核建议报告，报预算

管理委员会；

（二）预算查核建议报告经预算管理委员会批准后提交公

司业绩查核管理部门，按既定的查核办法兑现。

第三十一条预算工作质量查核内容

（一）预算管理职员的设置情况；

（二）预算管理规章制度执行情况；

（三）收入、利润、现金流等主要目标的预算执行吻合率；

（四）日常预算执行情况分析报告的质量；

（五）预算管理部门安排的其他有关预算工作执行情况。

第九章附则

第三十二条保密工作

预算信息为公司商业秘密，有关资料应依据保密制度妥善

管理，不得擅自对外提供。