企业的全面预算管理研究(3篇)

企业的全面预算管理研究(3篇)

第一篇：轨道交通企业的全面预算管理

摘要:城市轨道交通以高效、快捷、正点、舒适、环保的特点被现代城市广泛应用。轨

道交通企业作为一个半公益性质的企业，票务收入远远不能覆盖高昂的建设本钱、运营维护

本钱。本文结合轨道交通企业的行业特点，阐述如何更好的发展全面预算管理工作。

关键词:城市轨道交通预算管理

相比于城市其他交通工具，轨道交通具有占用地面空间少、运量大、无污染、高效准时

的特点，能更好的解决城镇人口规模不断扩大，车辆不断增多，交通拥挤、能源危机、环境

污染等问题，至2008年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路，城市轨道交通

行业的高速开展势在必行。然而，所有的轨道交通企业均面临着票务收入远远不能覆盖建设

本钱、运营维护本钱的困境，巨额的亏损需要有强有力的经营管理办法来让企业良性生存、

开展下去。谈到轨道交通企业的经营管理，很多人会想到向政府申请运营补亏、加大衍生资

源的开发、盘活轨道交通周边资产，加强预算管理等举措，今天我们来重点探讨轨道交通企

业的全年预算管理。轨道交通企业的全面预算管理是以预算管理为根底，紧密围绕企业中、

长期战略规划，事先制订方案来防备和管理风险，通过预算编制、预算控制、预算评价、预

算鼓励四个环节，对企业各项经营活动进行方案和控制，及时发现、分析问题，制定合理的

解决计划，一方面做到严格控制本钱费用金额，另一方面设定合理收入指标努力提升收入，

从而到达对企业所有经营业务进行事前、事中及事后控制的管理目标，到达整个企业逐步减

少亏损的经营目标。

一、轨道交通企业全面预算管理存在的问题

(一)未围绕公司中长期战略规划，对公司中长期经营进行合理预测

在预算编制时仅编制一年期预算，未考虑中、长期预算。且仅侧重于对预算数据、实际

执行本钱、费用数据的管控、分析，没有进一步深入对公司战略开展规划、各项主要业务的

流程梳理、业务方案完成情况的跟踪反应上来。

(二)预算管理与业务管理易脱节

预算管理与业务管理容易脱节。以采购管理为例，尽管在年度预算审批完成后，采购部

门以年度预算为依据，编制采购方案，再实施采购。但是采购业务在实施过程中，是否按照

年度、月度预算要求的时间节点采购到货，无部门进行跟踪管理。如果采购到货比预算提前，

会造成短期库存积压，增加资金本钱；如果采购到货滞后，会给运营生产带来不利影响，也

严重影响预算实际执行，容易引发采购部门、需求部门、仓库之间的管理矛盾。同时，由于

年度采购合同的签订，预算调整时采购方案不能同步调整。预算管理不融入业务，就容易浮

在面上，实际业务发生时不能与预算管理相照应，使预算管理不能真正发挥指引企业经营开

展的作用。

(三)预算执行分析易停留在数字外表

现阶段的预算分析主要以比例分析法、比拟分析法为主，没有很深入分析到公司业务层

面。单纯的通过数据分析，只能反映出局部问题，无法深入了解问题原因，更谈不上对问题

提出合理的补救措施。如：某部门预算执行率很低，一种可能是预算编制时虚高，另一种可

能是采购没有按预算要求采购到货，还有一种可能是该部门通过管理、技术创新，降低了本

钱，因此不能简单从数字上进行分析、判断。

(四)预算考核指标较单一

预算考核仅以“执行率〞、“偏差率〞等单一指标来评价，容易“一刀切〞，没有考虑到

不同部门职责的不同业务特性，从某种程度上，导致有些部门为了完成预算考核指标，额外

增加了本钱、费用，不利于节约本钱。

(五)预算鼓励未跟上

门、员工为了到达预算执行率，将在新环境下可不需用或可节约的本钱、费用仍然发生，不

利于调发动工的主观能动性，不利于将员工从“被动管〞向“主动省〞上转变，将部门从“被

动完成〞向“主动发明〞上转变。

二、在发展全年预算管理工作时应注意的事项

(一)围绕企业战略发展预算管理工作

预算编制其实是在结合企业战略目标来制定预算目标，是将企业战略在企业内层层分解

和落实，是对企业战略目标的具体细化、量化。为了企业更好的持续开展，企业经营层首先

要考虑好企业开展的合理短、中、长期战略规划，财务部在牵头发展预算管理工作时要以短、

中、长期战略规划为依据，对企业短、中、长的经济情况进行合理预测。

(二)将预算管理融入各个业务管理环节

不仅在预算编制环节所有的财务预算要来源于业务预算，在预算控制环节所有业务发生、

调整、取消都要及时发展对应的预算审核、调整工作，还在预算评价环节将所有预算执行数

据结合业务进行深入分析。还是以采购管理为例，在采购方案到签订采购合同环节，由采购

部门根据预算的要求安顿相关采购工作，并将相关采购工作进度纳入到预算过程管理当中，

在采购合同签订到采购到货环节，采购到货时间方案由仓库结合预算编制情况、库存量情况

发出指令，采购部门根据采购到货方案安顿供给商进行送货。如预算发生调整时，要有采购

到货方案发生调整。

(三)建立预算考核指标体系数据库

结合业务特点，设置丰盛、多样的预算考核指标体系数据库，使预算考核指标既含共性

又突出个性，使预算考核指标更加科学、合理、具有可操作性，最终到达加强预算约束性的

同时，又兼顾本钱节约管理。每年根据当年经营管理重点，从预算考核指标体系数据库当选

取适合的预算考核指标。

(四)推进有奖有罚的预算鼓励机制

预算鼓励预算管理的更高一个阶段，它可以调发动工的积极性，增强员工的责任感、成

就感，使全面预算这个管理闭环呈螺旋回升形式更好的开展。因此，每个企业都应结合企业

实际情况，推进公平、公道的预算鼓励机制的建立。总的来说，全面预算管理是企业管理的

“龙骨〞，预算管理必须和企业管理流程结合起来付诸实施，使全体员工明确责任，了解预

算和战略以及经营方案之间的关系，才可能让经营目标、中长期战略规划成为现实。企业构

建全面预算管理的目的不是简单的为了控制、限制企业本钱、费用，而是通过发挥全面预算

管理的职能，做到资源优化整合，业务流程精简，信息数据共享，管理效率提升，经营风险

可控，使企业适应日益剧烈的市场竞争环境，最终实现企业的经营目标、战略目标。

参考文献：

【1】胡如月.关于全面预算管理与企业战略关系的探讨.经济与管理,2008

【2】王亚兰,程丽娜.BSC导向下的战略预算管理.管理研究,2008

要：全面预算管理对勘测设计企业的开展起着重要作用，然而全面预算管理中有众多环

节，勘测设计企业只有在全面考虑生产经营及建设的情况下所编制出的预算才是真正完整的。

有效的全面预算管理不仅能使企业的资源得到科学、合理的分配，发挥资源的最大价值，还

能帮忙企业得到更好的开展。本文通过对勘测设计企业全面预算管理的深入研究，提出了勘

测设计企业实现有效的全面预算管理的必要步骤与办法。

关键词：勘测设计企业全面预算管理探究

预算是一个企业对生产经营做出系统性规划的伎俩，有效的全面预算管理能够帮忙企业

更好的发展工程，更加科学、合理的分配企业所拥有的人力、物力和财力，使得企业资源能

够发挥其最大价值，为企业带来更大的利益。同时，企业全面预算管理需要有严格的、完善

的制度约束工作人员，并通过员工执行过程中的反应不断调整、优化预算，企业才能通过全

面预算管理得到更好的开展。我院大多工程的时间战线很长，有的甚至一个会计年度完成不

了，这种长期性的业务特点使得预算的编制具有较大困难。全面预算管理在我院起步较晚，

各部门编制预算人员大多不是专业预算管理人员，根底知识较为单薄，认识不够全面，编制

办法不健全，导致预算比拟杂乱无章，繁简不一，增加总预算的工作量。随着国家经济的迅

速开展，市场竞争日益剧烈，为了能够保持我院良好的运作秩序和财务状况，建立健全全面

预算管理体系刻不容缓。

一、勘测设计企业编制预算的流程

企业的各项生产经营活动在整个全面预算管理过程中是紧密相连、互相影响的。企业在

推行全面预算管理的实践中，首先要以企业的开展战略为前提，制定切实可行的财务战略目

标，为企业构建全面完善的预算管理体系打下坚实根底。然后选择适合企业自身开展的预算

流程和办法，调查研究企业内部各个部门、工作环节的特点和需求，对全面预算管理体系进

行包括预算制定原那么、预算办法、预算表格、考核计划等在内的设计和搭建。

1.选择适合企业自身开展的预算编制原那么。

1.1目标性原那么。企业所编制的预算要以实现企业战略开展目标为目的，充沛综合考

虑各项预算指标和多种不确定的影响因素，编制与本企业开展目标相一致的预算。

1.2严肃性原那么。只要预算编制确定并予以实施以后，不能够对预算计划作出大幅度

1.5统筹兼顾原那么。企业预算编制的重点内容是生产经营，在编制预算时，企业必须

先满足生产经营的需要再考虑其它工程开支。

1.6全体员工参与原那么。企业必须要求全体员工参与到预算的编制过程中来，让他们

了解全面预算管理的重要性；同时，企业必须要求全体员工严格执行预算，并不断强化各部

门之间的交流、合作，通过相互协调配合，发挥全面预算管理的最大价值。

1.7统一性原那么。企业各部门预算编制所使用的计算办法、操作流程等都必须一模一

样，只有统一预算的编制才能最直接的得出结果。

2.选择适合企业自身开展的预算编制办法。企业编制预算的办法多种多样，是否能正确

的选择一种适合企业自身开展的预算编制办法很重要。根据我院的实际情况，最正确的预算

编制办法是增量预算和零基预算相结合的办法，其中，增量预算占主要地位，零基预算作为

辅助成分。这样有利于企业加强资源利用率，提高各部门改良工作的积极性。

3.制定科学、严谨，并且合乎企业特点的预算表格。预算表格承载了企业生产经营和建

设的所有数据，预算表格的编制必须非常严谨、科学和全面。同时，预算表格也必须合乎企

业的自身特点，在统一预算计算口径的情况下进行预算指标的计算，企业各部门需要根据所

制定出的预算表格来实施预算编制。

5.1预算的审核。全面预算管理是企业全员加入的事情，全面预算管理中各部门的职能

都是不同的，各部门需要在自己的职能范围内行使自己的权利，并做好部门之间的交流与合

作。在预算的审核过程中，需要企业基层员工先编制出完善的预算，再提交给全面预算管理

部门进行审核，全面预算管理部门需要对各部门提交预算中的各项指标进行严格核对和调查。

5.2预算的审批。在全面预算管理部门审核各部门提交的预算之后，需要将情况上报给

全面预算管理委员会，全面预算管理委员会要经过屡次讨论、调整、优化后，经过企业内部

党政联席会议予以审批。

二、勘测设计企业预算执行过程中的要求

1.严格控制预算执行过程。

预算考核是保证全面预算管理顺利进行的重要保障，企业需要定期对预算的编制、执行

等情况进行考核，并根据各部门的预算执行对预算编制和执行较好的部门给予一定的奖励，

对预算编制和执行较差的部门给予一定的惩办，以此来提升员工参与全面预算管理的积极性，

管理者也可以根据预算的完成情况对各部门的作用和奉献得以衡量，对今后的工作安顿和人

员任用都有了参考依据。我院每年年中对预算编制、执行情况及日常预算管理工作进行考核，

有预算管理部门提供预算执行情况的分析和评价，具体考核由人力资源部门根据执行情况和

分析报告，依据本院的考核指标体系进行奖罚。

四、结语

勘测设计企业的预算编制必须合乎企业自身的战略开展目标，预算的编制必须是全方位、

全过程、全体员工共同参与的，我认为只有每一个员工都深入了解全面预算，认识到全面预

算的重要性，才能使预算在日常的工作中得到更好的执行。我院自从实现全面预算管理以来，

企业全体员工的预算责任观念不断加强，管理效率明显提高；只有完善的全面预算管理体系

才能发挥企业资源的最大价值，才能给企业带来更好的开展。

参考文献：

【1】高敏.勘测设计企业全面全面预算管理研究.长安大学,2008..

【2】李悦琴.探讨勘测设计企业全面全面预算管理.财经界(学术版),2008,06.

【3】顾英.如何加强勘测设计企业全面预算管理.当代经济,2008,10.

要：全面预算管理反映企业未来期间企业运营和经营过程中财务状况，是对企业拥有的

各项资源进行科学的前期规划、测算和分配。从宏观层面控制企业财务风险，从全局性角度

完善企业经营全过程需将全面预算管理植入企业经营管理全过程，最终有效整合企业内外部

资源，降低企业运行本钱，提升企业市场竞争力，促进企业全面开展。

关键词：全面预算管理；预算目标；预算执行

一、引言

企业全面预算管理是对企业拥有的各项资源进行科学的前期规划、测算和分配，通过货

币计量的形式，对各项资源进行整合融通，运用经营预算、财务预算和专门决策预算等形式

约束和指导企业的经营活动。企业全面预算管理从宏观层面控制企业财务风险，从全局性角

度完善企业经营全过程，促进企业管理价值全面提升，实现企业全面开展可持续性目标。

二、全面预算管理植入企业经营管理

全面预算管理制度以全面性控制规范为根底、以现金流量管理为抓手、以大数据分析为

支持，以企业价值最大化为导向，以全面预算管理为核心，通过刚性和柔性的滚动调整，追

求利益相关者间的利益平衡，追求方案经营与财务管理的恰到融合。将全面预算管理植入企

业经营管理需要时刻依照企业的中期和长期开展趋势，与时俱进的对企业经营管理过程中的

各项经营管理制度进行修订和完善，通过根本制度、工作制度和责任制度三个层面不断健全

全面预算管理制度，保障全面预算管理体系。根本制度是全面预算管理的依据和标准，工作

制度是全面预算管理制度的实施细那么与依据，责任制度是全面预算管理制度的控制和保障，

在三个层面分别建立各自所辖的管理制度，以制度标准流程控制点，以流程控制点进行管控，

保障全面预算管理植入企业经营管理的具体流程事项，企业全面预算管理制度。

三、构建全面预算管理体系

规划的全面预算管理体系需重新定位，充沛结合企业内部资源的配置和企业预算编制，内部

提升资源利用的协调性，外部提升市场环境的敏感性，内外共同作用从而提升企业的行业竞

争力。战略层级规划全面预算管理体系以战略目标为起点，以平衡计分卡为伎俩，根据企业

战略发函需要，按照数值特征方式分析全面预算管理体系，进而编制预算，细化企业经营管

理过程中人、财和物等各项资源的信息，运用指标分解和数值分析将企业财务指标以及非财

务指标予以呈现，一一匹配企业开展规划预算指标数值，利用平衡计分卡对指标数值进行分

解，与企业战略目标的驱动因素形成良性互动。企业在预算编制环节应将企业生产目标、销

售目标、生产经营中资金分配和企业经营过程所产生的现金流量等财务指标分别予以预算，

各子项财务指标进一步数字化，使企业全面预算管理体系更加具体性和具备可执行性。在全

面预算管理体系进行执行阶段过程中，各部门应严格按照预算指标发展工作，企业员工作为

执行预算的主体参与者，由于员工自身专业素养和专业水平不同，各自的性格和个性存在个

体差别，预算执行环节中同一预算执行有可能产生不同执行效果，在全面预算管理体系执行

环节需增加内部控制监控点和多渠道监督伎俩，防止人为因素对全面预算管理体系的影响.

〔二〕全面预算管理体系机制流程架构

全面预算管理包括预算目标、预算编制、预算组织、预算执行监控和预算考核，基于公

司战略下设定预算目标，由预算目标进行预算编制，明晰责任预算报表，从经营方案角度确

定预算组织，通过信息反应分析发展预算执行控制，最后根据考核办法和指标进行预算考核，

正向和逆向反应与评价机制贯通于全面预算管理，全面预算管理体系以企业战略目标为出发

点，包括销售预测、销售预算和长期销售预测，流程经历生产预算、期末存货预算、销售及

管理费预算、直接人工本钱、直接材料预算、制造费用预算、产品本钱和期末存货预算、现

金预算、专门决策预算、其他现金收支预算等层级，最终流向预算利润表、资产负债表和现

金流量表，全面预算管理体系架构。

〔三〕全面预算管理体系监督协调控制

经营预算是全面预算管理体系战略导向的结果，全面预算管理体系中经营预算是费用考

虑的重点。经营预算工作波及企业产品销售中投入的本钱与获取的利润，还波及企业经营过

程中耗费的费用与获得的收入。企业预算控制工作包括对预算进行监督控制、根据企业运行

需要调整预算和对预算问题引发冲突的仲裁等。对预算进行监督控制是到达预算目标的重要

环节，预算监督控制需在财务部门的支持下发展监督管理预算的监督工作。预算监督管理过

程中，管理层需做好监督控制工作，一方面对财务会计中的信息传递情况、预算跟踪情况、

会计记录和预算反应信息等进行监督和管控，同时要求业务部门明确确定预算目标和各项本

钱收益，在内部循环体系中进行自我控制和流程自治，保障全面预算管理体系内部子系统间

相互协调。企业审计部门作为独立评价机构，承当控制企业内部审计工作的责任，对企业经

营管理状况和内部监督管理机制进行评价，在预算控制中发挥监督和管理效用。企业所处的

多变的市场和多变的外在交易环境，企业预算目标易受到外部诸多环境的影响，根据企业战

略需要和企业运行开展需要，对企业预算管理进行必要性和适度性调整，有利于企业预算目

标的实现，更有利于企业战略的实现。对预算问题引发冲突的仲裁是指在利益双方出现矛盾

时对矛盾问题的解决和处理方式，通常采用调解和协调的方式进行初期处理，假设双方协调

未果那么需按照利益调节方式进行利益考量和利益仲裁。

〔四〕全面预算管理体系考评评价调整

全面预算管理体系评价的最终目的是为了实现企业开展目标，企业开展所处不同层级阶

段战略目标有所不同，需根据企业开展目标采用不同的考评指标，将业绩指标化，形成相对

稳定的评价指标体系。企业预算同样依照企业开展目标动态变化，需对预算指标权进行适时

调整，充沛考虑预算核心、预算辅助、预算修正和预算否决，有效的将预算考评工作进行具

体数值化分析，才能真正发挥指标设计的意指。预算考评的根底是预算目标，预算目标和预

算业绩的评价需契合企业开展战略意图，从量化角度对预算业绩进行奖惩处理，充沛利用平

衡计分卡，保障财务指标与非财务指标间的信息维度平衡。全面预算管理体系需紧密结合企

业财务管理和内部业务流程的再造，利用绝对指标和相对指标进行综合性评价，保障预算管

理总体目标得以实现。

四、构建全面预算管理体系

传统的企业预算管理模式基于本钱计算形成，由于对产品本钱的计算不够准确，预算结

果易造成偏差，采用全面预算管理体系，以企业开展战略为导向，将战略规划落实到具体预

算工作过程，对企业财务管理状况和经营状况进行控制和评价，对企业经营过程中所耗费的

资源进行新型定位和分配，才能敦促企业运行本钱降低，提升企业市场竞争力，促进企业全

面开展。

参考文献：

【1】向显湖，毛洁.动态竞争战略下的全面预算管理.财经科学，2008(06).

【2】朱永永.基于公司治理的会计政策选择策略嬗变.中国注册会计师，2008(02).

【3】王洪涛.战略导向下企业全面预算管理问题探讨.财会通讯，2008(20).