全面预算管理核心环节有什么特点

全⾯预算管理核⼼环节有什么特点

全⾯预算管理(ComprehensiveBudgetManagement)是企业对所有资源⼒争进⾏最合理的配置，并分析、协调、

控制预算的执⾏，即围绕企业的战略⽬标，对销售收⼊、成本、费⽤、资⾦等各⽅⾯进⾏分析、预测和决策，从⽽有

计划地、⾼效协调地开展企业的所有经营活动。本⽂以W集团公司为例，介绍全⾯预算管理⽬标模式与操作流程，以

期为其他企业的全⾯预算管理提供参考和借鉴。

⼀、全⾯预算管理定位

1.承接企业战略与执⾏⼒的核⼼战略管理⼯具。以全⾯预算管理作为实现企业战略⽬标与各级预算责任主体执⾏

⼒之间的桥梁，将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为年度经营计划和预算⽬标，通过年度⽬标和经营责任

的全⽅位、逐层级分解落实，确⽴各级预算责任主体的努⼒⽅向和⾏动标杆，引导各级组织及全员聚焦战略、明晰⽬

标、专注执⾏、达成绩效。

2.战略实施保障⼯具。通过构建系统⾼效的全⾯预算管理体系，完善战略⽬标传导、分解机制和资源整合、配置

体制，实现既定⽬标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系，

发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制，促进企业专注于价值创造，着眼于可持续发展，保障既定战略⽬标的达

成。

3.经营过程管理⼯具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化⽣产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合

ERP进⾏预算实时分类控制、完善预算执⾏问责机制等⽅法，从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程，及时

进⾏预实偏差剖析和运⾏状况诊断，为经营决策提供有⼒⽀撑，提⾼经营管理活动的预见性和把控能⼒。

4.资源协同整合⼯具。基于全⾯预算管理内在的统筹协调功能，以战略导向和业务计划为出发点，通过统⼀的预

算管理平台，实现企业内部成本费⽤、、资⾦、⼈⼒、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调，建⽴⾯向客户

的前后台联动、上下级互动机制，将专业管理与预算管理紧密结合，实现职能衔接与流程贯通，提⾼有限资源的配置

效率和使⽤效益。

⼆、全⾯预算管理⽬标模式

W集团全⾯预算管理的⽬标模式是：统⼀搭建以企业价值管理为核⼼，以“战略规划—预算制定—执⾏控制—业绩

分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。

1.企业战略是全⾯预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷⼊“数字游戏”的误区。通过全⾯预算

实现对企业战略的具体化和数字化，树⽴“战略指引预算、预算引领经营”的观念，充分发挥全⾯预算管理在衔接战略

⽬标与⽇常经营之间的桥梁作⽤。

2.科学合理的预算制定是全⾯预算管理的基础。编制全⾯预算的过程，是⼀个⽴⾜当前、谋划未来的过程;是⼀个

精细管理、科学运营的过程;是⼀个明晰策略、配置资源的过程，也是⼀个落实责任、强化执⾏的过程。它是全⾯预算

管理得以推⾏并有效运转的基础。

3.预算执⾏管控是全⾯预算管理的关键。通过落实预算执⾏控制的责任机制、完善预算执⾏控制的⼿段⽅法、明

确预算执⾏控制的核⼼环节，理顺预算执⾏控制的操作流程，实现预算执⾏管控的⾸尾衔接、全程贯通和闭环管理。

4.绩效考评是全⾯预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明⾼效的业绩考评体系，完善组织和员⼯绩效评

价与激励制度，建⽴严格有效的考核执⾏机制，发挥业绩考评明晰导向、保障执⾏以及过程激励的作⽤。

三、全⾯预算管理组织机构

健全的组织保障是全⾯预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践，W集团确⽴了集团、省、地市

公司三级全⾯预算管理体制，明确了各级预算管理组织机构及其职责，完善了预算组织⼯作⽅式和运作机制，确保通

过全⾯预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。

1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构，负责各层级预算

管理⼯作的全⾯协调与组织落实;横向层⾯在各级公司建⽴预算资源管理统⼀平台，贯穿前后台各专业线管理职能，实

现对资源的“⼀点牵头、统筹调配”。

2.全⾯预算管理机构设置及职责界定。集团全⾯预算管理委员会是集团公司预算管理的最⾼权⼒机构，⾏使预算

管理决策权和监督权，成员由集团领导班⼦构成，总裁亲⾃挂帅。分⽀机构全⾯预算管理委员会负责本级机构预算管

理⼯作，由“⼀把⼿”担任主任。全⾯预算管理办公室是全⾯预算管理委员会的常设办事机构，负责预算管理⽇常⼯

作，组织年度经营计划及预算制定，统筹配置各类预算资源，跟踪预算执⾏状况，提交⽣产经营分析报告，实施经营

业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、⼈⼒、采购等若⼲预算⼯作组和⽣产经营分

析⼯作组，由相关专业部门领导及核⼼预算管理⼯作⼈员组成并保持相对稳定，负责处理相关专业预算事宜，进⾏各

板块协调运作。

3.运作机制。(1)议事规则。全⾯预算管理办公室主任定期召集预算管理例⾏办公会，分析、通报、研讨预算管理

有关问题，对于重⼤、突发或临时性预算事项，需预算管理办公室两个及以上⼯作组商议的，由相关⼯作组提议预算

办公室召集临时会议。(2)统⼀平台。各预算⼯作组在全⾯预算管理办公室的统⼀协调下，统筹配置资源，确保集团整

体利益最⼤化。

四、全⾯预算管理核⼼环节及其特点

(⼀)全⾯预算制定

1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化

体现;保障计划是经营计划的有效⽀撑并引导预算资源的合理配置，着⼒解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔

接、相辅相成，必须协调好相互间的关系。

2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可⾏性和预算的合理性是经营⽬标达成的基础和前提。为确保下属机构

经营策略与公司战略及年度⽬标任务有机契合，并与预算资源有效匹配，W集团建⽴了⾃上⽽下的经营计划及预算质

询机制。全⾯预算管理委员会专门组织年度经营计划及预算质询会，由上级领导班⼦直接对下级机构“⼀把⼿”及班⼦

成员进⾏⾯对⾯质询，其他机构班⼦成员全程参与，共同分析内外形势，沟通经营策略，就计划任务和预算⽬标达成

共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全⾯预算模式得以切实贯彻，同时领导亲⾃质询、机构⼴泛参与保障了

计划预算的严肃性、公允性和透明度。

3.“两下⼀上”的预算编制流程。为提⾼全⾯预算编制效率，优化⽬标确定机制，W集团实⾏“两下⼀上”预算编制流

程。即：集团通过多维度对标分析测算，提出各分公司预算⽬标指导区间，设置⾼、中、低档⽬标⽅案，匹配不同的

预算资源配置⽅案，配套不同的绩效考核基准值及计分规则，引导分公司结合⾃⾝实际合理确定预算⽬标，⿎励⾼⽬

标、⾼达成、⾼绩效、⾼收益;分公司参照集团⽬标指导区间，结合当地经营环境、⾃⾝优劣势和经营计划策略，进⾏

⽬标⽅案选择，提出预算⽬标草案上报集团审批;集团进⾏整体评估与平衡后，将审核通过的最终预算⽅案批复分公司

执⾏。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算⽬标确定上的博弈与讨价还价。

4.多维度对标分析与测算。为提⾼预算⽬标确定的科学性与合理性，推⾏多维度对标分析机制。⼀是⾯向内部，

开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可⽐公司等多⽅⾯的综合分析和对标测算，深⼊分析业务

⽬标可⾏性并匹配相应的资源。⼆是⾯向市场，开展竞争对⼿对标。通过对主要竞争对⼿经营策略的定向分析，有针

对性地提出经营策略和应对预案，提⾼预算⽬标的合理性。三是应⽤成本定额成果。持续开展各层⾯的成本定额测算

⼯作，将成本定额成果应⽤于资源配置决策过程，提⾼预算的科学性和精益化⽔平。

(⼆)预算执⾏分析与控制

1.实⾏⽉度⽣产经营分析制度，建⽴关键业绩指标预警机制。通过⽉度⽣产经营分析会议及经营情况通报，及时

进⾏⽣产经营情况跟踪分析与总结，对⽐预实偏差，进⾏关键业绩指标实时预警，深⼊剖析偏差成因，适时调整经营

策略，采取⾏之有效的解决⽅案，有针对性地实施纠偏调整，确保实际执⾏不偏离预定轨道。

2.强化预算执⾏保障机制。⼀是建⽴过程指导机制。强化预算执⾏过程管控，集团对预算执⾏问题⽐较突出的分

公司进⾏重点指导与跟踪，帮促查找原因、解决问题。⼆是建⽴动态资源调配机制。集团逐⽉分析各分公司预算执⾏

进度，建⽴预算资源动态调配机制，强化总部控制⼒，确保整体⽬标的达成。

3.建⽴清晰的前后台关系与联动机制。发挥全⾯预算统筹协调作⽤，前台⾯向市场、⾯向客户，明晰营销和产品

策略，明确收⼊保障⽀撑要求;后台强化资源协同与管理协同，为前台提供全⽅位的⽀撑保障。通过全⾯预算，建⽴⾯

向市场的前后台联动机制，将集团的管理重点集中到以全⾯预算为依托的⽣产经营主线上来。

(三)经营业绩考核评价

1.“三结合”经营业绩考评制度。W集团考评制度的核⼼内容概括为“业绩指标考核与综合绩效评价相统⼀、年度考

评与任期考评相结合、考评结果与奖惩机制相挂钩”的“三结合模式”。⼀是基于确保预算⽬标达成和引⼊横向竞争机制

的考虑，建⽴了⽬标考核与绩效评价相结合的经营业绩管理模式。通过预算⽬标考核提⾼经营业绩保障能⼒，确保既

定战略⽬标达成，同时，引⼊综合绩效评价机制，通过财务状况、市场拓展、资源利⽤效率等⽅⾯的指标对分公司综

合绩效进⾏多维度评价，发挥绩效评价的评判、引导和诊断功能，促进分公司形成⾃我加压、相互赶超的内在竞争机

制。⼆是基于兼顾短期⽬标与长远利益，引导企业可持续发展的考虑，建⽴了年度考评与任期考评相结合的考核评价

模式。结合任期考核，实⾏部分年度绩效奖⾦延期⽀付，避免分公司在竞争压⼒下，⽚⾯追求当期利益的短期⾏为。

三是基于“数字说话、业绩⾄上”的经营理念和“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下”的收⼊分配观，建⽴了考评结果与奖

惩机制相挂钩的激励约束模式。将经营业绩考评结果与分公司班⼦成员风险年薪的兑现和分公司整体⼈⼯成本的核定

清算紧密挂钩，保障收⼊分配的业绩导向和责权利的统⼀。

2.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评+专项激励”的模式，完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主

题，突出价值导向和现⾦流管理，发挥专项奖励办法的正向激励作⽤，建⽴创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营

专项奖励等激励制度，促进业绩⽬标实现和经营管理⽔平提升。

3.完善经营业绩考评执⾏机制。设⽴分季度、半年度、年度的阶段性预算⽬标，实⾏“季度考核、季度兑现”的考

评激励⽅式，建⽴对分公司季度经营计划、保障计划及预算执⾏的问责制，有效发挥经营业绩考评对业绩⽬标的保障