企业集团如何进行全面预算管理

科技情报开发与经济年第卷第期

文章编号：（）收稿日期：

１００５－６０３３２００６１８－０１９２－０２２００６－０６－２６

ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００６１６１８

企业集团如何进行全面预算管理

冯钢

（山西通信公司维护中心，山西太原，）

０３００１２

摘要：从全面预算管理的组织设置、预算的编制、预算的执行与监督、预算调整、预算

执行结果的评估与考核等方面论述了企业集团如何加强预算管理工作，并指出了预算

管理中应注意的几个问题。

关键词：全面预算管理；预算编制；预算调整

中图分类号：文献标识码：

Ｆ２７５Ａ

面对激烈的市场竞争，如何加强企业集团的财务管理、实现企业集想与目标。第二，下发预算目标并由各子公司、各级单位结合自身情况编

团的经营目标，成为一个亟待解决的问题。企业集团管理的核心问题是制预算草案。第三，由预算管理委员会进行初步协调和汇总。第四，预算

将下属各级经营单位及其内部各个层级和各位员工的利益结合起来，围管理委员会召集各子公司、各级单位负责人等进行协调各级预算，并形

绕着企业集团的总体经营目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形

理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编成的预算方案下发到各子公司和各级单位进行再平衡，并上报再协调，

制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使直到各方的目标达到一致为止。第五，对通过的预算方案以集体正式文

之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了件的形式下达到子公司、各级单位执行。

的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进“权力共享前提下的分权”

企业资源有效配置

，实现企业目标，提高生产效率。

全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组

成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：第一，总部作为

战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；第二，

采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；第三，重点审核各子公

司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；第

四，加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；第五，注重

信息的及时反馈和严格控制预算调整。

以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评

估与考核、反馈与调整分别进行分析。

１

全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，

并使企业的整个经营活动协调运转，因而必须设立一个权威性和独立性，有必要在年报时由外部审计师进行审计。

较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及职

能设置如下：第一，预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责

预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。第二，预算管理委员会

下设置办公室，由集团财务部负责人任主任，以财务部为主导，负责预算

管理的日常工作。全面预算管理办公室是全面预算管理的常设机构，在

预算委员会的授权下负责全面预算的日常管理，组织年度全面预算和经

营计划的制定，跟踪预算执行情况，提交预算执行分析报告及相关解决

／

方案建议

，其工作直接对预算委员会负责。第三，预算管理委员会分别吸

收营销、生产、采购、技术、信息、内审、人事部门的最高负责人担任委员。

在预算委员会之下，设预算考核机构。业绩考核委员会负责业绩考核，并

制定和实施奖惩制度。

２

预算的编制

全面预算体系包括投资预算、经营预算和财务预算三大部分，这三

部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意投资预算和财务预算，却不注重

经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，

使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统

来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体

现出分权与集权的统一。其顺序如下

：第一，首先由集团总部提出预算思

１９２

３

预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、各级单位执行。在

预算执行过程中

，作为各责任中心的子公司、各级单位必须向预算管理

委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行

过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参

考。预算委员会可以集团的财务网络系统对各级单位的经济业务处理进

行跟踪。这一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方

面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少了虚假会计信息，有利于

内审部门对预算执行的监督。

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行预算的重

要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算

的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。财

务部门、内审部门可以借助财务网络系统在预算执行过程中对各级单位

实施会计性检查。同时

４

预算调整

预算具有刚性，一般不做调整，集团和各级公司的生产经营发生重

大变化时进行预算调整，但要严格其权限与流程。确实要进行调整时，应

提出申请，依照相应的规程审批。

５

预算执行结果的评估与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度

进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的

还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的

重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找

到管理中的强项和弱项

，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏

罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执

行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进

行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

６

预算管理中应注意的几个问题

目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际。

科技情报开发与经济年第卷第期

文章编号：（）收稿日期：

１００５－６０３３２００６１８－０１９３－０２２００６－０７－１６

ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００６１６１８

生产经营单位安全生产管理的要点

石春霄

１２

，杨涛

（中国北方发动机研究所，山西大同，；大同市特种设备监督检验所，山西大同，）

１．０３７０３６２．０３７０４４

摘要：为了解决部分生产经营单位安全生产管理基础薄弱的问题，根据安全生产管

理理论，结合多年的安全生产管理经验，提出生产经营单位需要抓紧抓好的个安全

１１

生产管理要点，为生产经营单位做好安全生产管理工作提供了参考。

关键词：生产经营单位；安全生产管理；危险因素辨识

中图分类号：文献标识码：

Ｘ９２Ａ

生事故后果的严重程度、事故责任追究的有关规定、实施安全对策措施

需要的资源、安全对策措施的可操作性和预期效果等，争取得到单位负

责人的支持，以利于开展工作。

１

部分生产经营单位安全生产管理中存在的问题

近年来发生的多起重特大事故的调查结果表明，部分生产经营单位

（以下简称单位）安全生产管理基础薄弱。多数发生事故的单位都不同程

度地存在着以下问题：主要负责人安全意识淡薄；单位安全生产责任不

落实；安全生产投入不足；安全生产规章制度不完善；人员上岗未经安全

培训合格；单位危险有害因素辨识不清；事故防范措施不力；安全检查流

于形式；“严不起来，落实不下去”，应急体系不健全；设备设施和作业环

境达不到有关法律法规和标准的要求等。

２．２

责任落实

根据《安全生产法》的规定，单位应制定安全生产责任制，明确各部

门和各级负责人员的安全责任，做到“横向到边，纵向到底”。单位可通过

层层签订安全生产责任书的形式，将安全责任落实到每个人身上。另外，

在制定安全工作计划时，应将计划逐级进行分解，将工作责任明确到个

推诿的现象，做到“事事有人管”。，防止发生扯皮、

人

对于承包、租赁、交叉作业等相关方，也必须与其签订安全生产协议

或在合同中写出相关条款，明确双方的安全生产责任，并由单位统一进

行安全管理，防止发生“以包代管”“只管收钱，不管安全”的情况。

２１１

２．１

生产经营单位安全生产管理的个要点

领导重视

单位主要负责人掌握着安全生产必须的人、财、物等资源

，只有主要

２．３

投入足够

《安全生产法》规定单位主要负责人要保证安全生产必须的资金投

负责人真正重视安全生产，单位的安全生产工作才能搞好。单位安全技

术管理部门在向负责人汇报工作或与其交流时，重点要讲清楚单位存在

的危险、现状与法律法规和标准要求之间的差距、发生事故的可能性、发

这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环标，而虚报收入或形成账外负债。

入。安全资金投入主要包括以下各项：安全技术措施费用，劳动防护用品

费用，安全培训和宣传费用，应急救援设施、装备费用，安全评价、评估、

检测、检验费用，改善作业环境费用，安全奖励费用，防暑降温费用，保健

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增

略目标而共同努力。因此，考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合加应变能力。二是目标要符合企业生产经营的客观实际，与企业的生产

理，全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预

境使然。如若不然，被考核方过多地强调客观因素对业绩的不利影响，而算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；

考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、各级单位的目标要相互

达到激励员工共同奋斗的目的。协调

参考文献

［］孙群如何提高预算分析报告的质量［］财会学习，（）：

１．Ｊ．２００６４３２－３３．

［］于增彪电力公司全面预算管理的困境［］新理财杂志，

２．ＡＢＣＪ．２００６

（责任编辑：薛培荣）（）：

钢，男，年月生，年毕业于山西财经第一作者简介：冯

１９６３１２００２

，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要

细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制

度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角

落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，

提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约

束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

预算的执行要确保会计信息的真实性、完整性，不能为完成预算目

７４５－４６．

───────────────

大学，会计师，山西通信公司维护中心，山西省太原市，

０３００１２．

ＨｏｗｔｈｅＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＧｒｏｕｐｔｏＣａｒｒｙｏｕｔｔｈｅＯｖｅｒａｌｌＢｕｄｇｅｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ

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