全面预算管理——读后感

全面预算管理

——读后感

从国外大企业经营的实践看,企业能否健康发展的关键在管理,管理

的核心在财务。针对目前企业管理普遍存在的突出问题，许多企业已深

深地认识到，随着市场经济体制的不断完善，企业竞争日益激烈，面临

的财务风险也愈来愈大，企业如何规避风险？加强管理是企业永恒的主

题，利用信息化手段实现财务与业务一体化，切实把企业管理的各个环

节和各项收支来源，都纳入到财务预算的监控范围，全面推进企业预算

制度。全面预算管理，在实现企业集团经营目标上发挥着越来越重要的

作用。煤化集团成立以来，我深深地感受到全面预算管理在企业整体管

理方面正发挥着越来越重要的作用。在工作实践中，极大地加深了我对

全面预算管理的认识。在此，谈谈本人对企业如何开展全面预算管理的

一点浅显思考。

一、成立完善的组织机构

（一）全面预算管理因其性质决定是一个“一把手”工程，不应该

仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层（董事会、总经理）领

导的直接领导和参与之下进行方案设计和实施。因为全面预算管理既涉

及到公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生

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产和销售、服务等各个部门和整个流程。领导的认同和支持是实施全面

预算管理的重要保证。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自

觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）全面预算管理的组织机构一般应包括预算管理委员会、预算管

理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效

运转决定了全面预算管理的效能。

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预

算会议的形式审议各所属单位的预算草案。下设预算管理领导小组，负

责日常预算事务的处理。

全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对

预算管理委员会负责并报告工作

预算责任网络是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由部

门负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、

总结、考核等。

二、全面预算管理，重在全员参与

为确保预算指标的全面完成，必须将各项预算指标层层分解，落实

到每个车间、每个班组、甚至每个职工，做到“千斤重担众人挑，人人

肩上有指标”，并与其经济效益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与

企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职

工的积极性和创造性。另外，预算管理是由若干要素组成的体系，各个

要素犹如一架机器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面预算管

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理的完成必须依靠所有部门、所有员工的共同努力。

三、加快管理信息化进程，为预算管理提供技术支持

预算管理的成功要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常

规财务会计信息的范畴。不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不

仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求企业整体信息，还要求

分部信息，以及企业内部和外部信息等等，要及时满足预算管理如此广

泛的信息要求，如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行

的。同时，由于预算指标大多是以往年度财务数据为基础，因此，如果

会计核算口径不统一，就会失去可比性，对预算指标的制定产生误导。

如果会计信息不准确、不及时，就无法及时地将预算执行的进度和结果

反映出来，无法与标准进行对比。例如，煤化集团成立后下发了多项财

务管理制度，统一了财务管理和会计核算，统一资金管理和财务软件，

入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控，坚持“以收定支，收支两

条线”原则，确保资金运用权力的高度集中，通过动态的现金流量预算

和资金收支计划实现对资金的精确调度。账户高度集中，支出户通过总

公司的财务公司结算，收入专户以自动划款方式实现“零余额”管理，

将资金沉淀量降至最低。事实证明，进行资金的集中统一管理，是非常

有效的手段。杜绝了没有预算的费用支出，保证成本费用目标乃至全面

预算管理目标的实现。

五、科学合理地编制预算 把握预算内容编制的重点

编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算

的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产

出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的

算法来确定预算指标数。这里需要注意几个问题：（1）客观有据的预算，

应该具有可验证性；（2）注意预算指标口径的一致性；（3）保证预算指

标的先进性，力争使预算定得不要太高，以免责任单位完不成；同时，

也要避免预算指标定得过于松弛，起不到应有的作用；（4）注意引导有

关职工积极参与预算制定的积极性。

预算的编制过程既是目标细化和责任具体落实的过程，又是资源的

配置过程。这些均应在所编预算的内容反映出来。预算内容要以营业收

入、成本费用、现金流量为重点和切入点。营业收入预算是全面预算管

理的中枢环节，营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可

行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费

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用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也

是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是

企业全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻

“量入为出，量力而行“的原则，杜绝没有资金来源或负债风险过大的

资本预算。

六、模拟内部市场核算，做好预算目标的分解落实

围绕煤化集团公司的战略目标，目前大力推行的企业“内部市场化”

项目管理，也是完成预算目标的重要措施。所谓“内部市场化”就是把

市场机制引入企业内部，通过划小核算单位，使公司内部各级市场经营

主体之间、各生产工序之间、各基层单位和有关专业部门之间的行政性

协作服务关系，转变成有偿服务的经济关系，依据价值规律，用“倒推”

的方法，从市场接受的价格开始，从后向前通过挖掘潜力，测算出每道

工序（环节）的目标成本。对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出

潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分

1、建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类

预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项

目的责任应做详细划分。

2、建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要

有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清

月结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、

差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

3、签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和

人。先签订集团的总体预算；董事长与其直接下级预算单位的负责人签

订各单位的预算责任合同书；各基层预算单位的负责人应与有关管理人

员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖

惩措施等。

4、各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。

5、做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各

预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形

成预算差异分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定

时间报集团董事长预算管理办公室。报告至少包括以下内容：

（1）本期预算数、本期实际预算完成额、本期差异、累计预算数、

累计实际发生数、累计差异数；

（2）对差异进行具体分析，产生不利差异的原因、责任归属、改进

措施及建议。

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