构建企业全面预算管理体系七步法

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编者按：

随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》正式出台，更多的企业关注管理会计给企业带来的颠

覆性改变。本刊特约管理会计专家李薇老师撰文，针对管理会计领域中读者最关注的成本、全面预算和资金管理这三

个环节，与读者们进行管理会计应用的最佳实践探讨。

继本刊2015年第3期刊登了《引领企业成本管控——作业成本法最佳实践》一文，本期我们将继续探讨全面预算

管理，把脉企业在全面预算管理中的常见问题，逐一探讨构建适合本企业预算管理体系的七步法。

构建企业全面预算管理体系七步法

李薇

（用友软件股份公司）

【摘要】全面预算管理已经是企业战略实施的一项非常

编制时间非常漫长。如何判断企业预算编制过程

重要的工具，同时也是企业资源分配的一种有效手段。本文

是否耗时过长？成本是否过高？根据笔者对几十

从企业全面预算管理存在的问题入手，通过七步法构建企业

家大型集团企业进行的预算最佳实践调研，发现优

全面预算管理体系，并保障其设计和实施的有效性。

秀企业的预算目标制定是在9月份开始，12月初完

【关键词】全面预算管理七步法管理会计

成。评价预算管理成本是否有效时，可以从投入产

【中图分类号】F23

出比的角度来分析，如果投入大量精力但在使用预

算管理时没有取得任何的效果，甚至影响企业的发

一、企业全面预算管理存在的问题

展，那么预算管理的成本、时间应评价为过高。

（一）没有很好地支持企业战略

（三）预算管理缺乏弹性，对市场的变化反应迟钝

全面预算管理是集团型企业战略规划落地的

预算管理的主要目的之一就是对未来发生的

主要手段之一。全面预算管理的源头是战略规划，

情况进行一个预测，有些企业的预算管理已经是形

以战略目标为基础，全面预算来自于企业的长期目

同虚设，不能够很好的反应市场变化，主要由以下

标。如果预算没有与公司的战略结合，预算管理所

两方面原因导致：一是预算刚刚编制的时候是能够

体现的问题就只是短期的、暂时的，预算不能够有

反应市场情况的，但当市场情况发生变化，企业的

效地执行下去，往往只能针对当期的问题，出现“头

预算管理没有做出相应的反映，即没有一种有效的

疼医头、脚疼医脚”的情况。

预算调整机制，使得企业的预算管理很刚性，灵活

（二）预算编制的过程过于耗时，成本太高

性相对较差。二是有些企业目前使用的预算方法

企业编制预算通常是在四季度启动，到下一年

以前是可行的，但是现在的市场环境发生变化了，现

的一季度或者1、2月份预算目标制定才会完成。同

在不可行了，应及时调整预算假设及预算方法。因

时每季或每月都有预算分析，半年可能还会出现预

此预算管理缺乏弹性，不能够很好的反应市场的变化。

算调整。部分集团企业还采用滚动预算，整个预算

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企业预算管理需要有一个完善的调整机制。

如果企业的预算目标不能够随着市场情况进行更

新，预算也失去了对企业的经营情况预计的作用，

同时预算目标和实际完成结果相差比较大的话，对

下级企业的积极性打击是比较大的。

企业可以根据自己的管理颗粒度适度地进行

预算调整，如果是进行精细化管理或管理基础好的

企业，进行预算管理可以相对刚性一些，但如果是

粗放式管理的企业，进行预算管理时必须要有一套

灵活的预算调整机制。

（四）预算管理更多注重的是成本的减少，而不

注重价值的增加

有一些信息的优势是管理层所不能知道的。因此，

应采用上下结合的预算管理方式。

二、构建适合本企业预算管理体系的七步法

企业如何能通过一些自我诊断的方法确立自

己的预算框架？下面笔者将介绍预算管理七步法。

（一）围绕企业发展战略确定企业全面预算管

理目标

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全面预算应从企业的发展战略规划开始，分

解为支撑年度目标的战略举措，以企业全面预算

模型为依托，用以实现预算编制、执行、分析、考核

评价并最终反馈到下一预算年度目标的闭环管

理。将公司决策层的战略规划、公司经营层的业

务计划、公司财务部门的财务预算、和公司考核部

门的业绩评估融合一体。所以预算管理过程必须

是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系

列措施的全过程。企业的战略导向、战略目标将直

接决定预算模式的选择、预算重点和预算目标如何

具体确定。

企业的战略来自于平衡记分卡，平衡记分卡简

称“BSC”（BalancedScoreCard）于1992年由哈佛大

学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（DavidNorton）首

度提出。平衡记分卡是从财务、客户、内部运营、学

习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的

衡量指标。企业可以将平衡记分卡四个维度的战

略目标转化为指标，再制定相关的行动计划，最后

行动计划与具体预算项目相结合，形成企业具有战

略意义的预算目标。

（二）从企业的性质和管理要求出发，确定预算

的范围

目前大多数企业的预算管理基本上由财务部

负责。从部门职能上讲，财务部更关注成本的减

少。成本的控制的确是很重要的预算内容，但是成

本有效利用才是最重要的。成本不能无限制的减

少，企业既要关注节流更要关注开源。如果企业无

限制的压缩成本会影响到员工工作积极性，部分情

况下一个部门的成本减少是以下一个部门的成本

超支为代价的。

如何把钱用在刀刃上？这是预算管理部应该

思考的问题，企业应更多的从业务流程上进行梳

理，找出增值和非增值的环节，让有限的资金用在

最增值的环节。

（五）预算管理只是强调上级下级的命令与控制

有些集团型企业预算管理流程是自上而下的，

这种自上而下的权威式预算管理模式是上级把预

算目标直接下达给下级，这种方法适合于小企业管

理。如果企业规模比较大，上级已经不能及时准确

地了解情况或者脱离了基层实际情况，这种自上而

下的目标下达方式就可能会导致预算目标不切实

际并且影响到下级企业的积极性。在预算管理中

员工的参与度不够，预算管理执行不会到位。这种

缺乏参与活动的预算管理不可能很好的反应企业

实际情况。虽然管理层在把握企业宏观发展和目

标方面要比下级员工更精准，但是各层的员工对于

具体工作事项方面的了解程度比管理层要更深入，

在企业实施预算管理时，可以根据企业具体的

情况选择不同的责任中心进行预算管理，实现分步

实施并降低风险。哪些企业要纳入预算管理范围

之内？编制的内容有哪些？哪些企业要编制所有

的收入成本资本预算？哪些单位只编制收入预

算？哪些单位只编制成本预算？这一系列问题需

要企业有一个相对完整的预算编制模型（见图1）。

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损益表和现金流量表三大报表来综合评估企业预

算行动是否达到绩效要求。

（三）根据预算期的焦点矛盾，规划预算编制的

起点

企业进行全面预算管理之前，企业应先诊断自

身所处的生命周期阶段，再选择不同的发展模式。

通常企业生命周期分成四个阶段：初创期、成长期、

成熟期和转型期。处于不同的生命周期阶段，企业

的发展目标、管理模式、风险都是不同的。针对这

三个不同点，我们要制定不同的预算管理方法。

图1企业预算编制模型图

1.初创期

通常企业的预算管理路径有两条线：

发展目标就是生存。这时候企业的规模比较

1.从总预算出发的营运线路

小而且结构简单，管理的权利集中，人员也不是很

（1）销售预算：是企业预算管理的起点，企业要

完整。对应的风险是资本开支和新产品对企业现

根据自己的战略进行销售价格和销售量的预算。

金流的影响。在初创期，企业的资本投入、新产品的

（2）生产预算：根据销售预算的数量，结合企业

市场接受程度都对企业未来的生存会产生重大影

的安全库存量进行生产量的预算。

响，这时候企业的预算管理应以资本预算为起点，要

（3）直接材料预算、直接人工预算、间接费用预

把企业可供支配的长期性的资金做最优规划。

算、销货成本预算：通过这四个预算来了解我们企

2.成长期

业为了完成生产预算的生产量，而需要多少的生产

此时企业的发展目标就是扩大市场份额。因

成本以及销售的成本。

为企业研发的产品已经被市场所接受，下一个目

（4）销管费用预算：销售费用以及管理费用预

标就是如何迅速扩大收入。随着企业规模越来越

算是企业比较关键的预算，需要企业制定的越细越

大，企业慢慢开始重视制度的建设，成长期预算管

好，而且要更需要将预算假设论证清楚。

理模式主要以销售收入为起点，由销售收入决定

（5）模拟损益表：编制模拟损益表的主要目的

生产规模，决定到底要不要扩大生产。如果销售

就是评估企业的销售活动所引发的一系列成本活

目标超过企业的生产能力，在做预算的时候要做

动，导致最终的业绩情况如何？是否达到股东的满

相应的调整。通过以收入为起点的预算管理，企

意程度。

业同时也会发现在采购方面、资金方面有哪些不

2.从总预算出发的财务线路

足，其他一切目标都是为了保证销售收入，继而达

（1）资本预算：来自于企业的战略，评估企业将

到企业的绩效目标。成长期的预算管理模式是以

所需要进行的资本投资情况。

销售收入为起点。

（2）现金预算：通过预测企业的现金流入、现金

3.成熟期

流出、投融资情况。现金预算格式并不复杂，这对于

此时企业的目标就是追求利润。进入成熟期

企业来说非常重要，很多企业有美好的规划、利润指

的产品已经在市场上饱和，企业的销售收入增长非

标非常好，但没有关注现金流而导致技术性破产。

常有限。当没有明显的替代品出现时，销售收入会

（3）模拟资产负债表和现金流量表：与营运线

处于一个相对稳定时期，企业将更多精力投入到规

路中的模拟损益表的作用类似，通过资产负债表、

范管理上，开始重视预算管理、成本管理和绩效管

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表1三类企业预算编制流程的特征和优缺点

流程种类混合式（上下结合）

特征标；同时中基层自下而上的实

权威式（自上而下）

最高管理层将战略目标

整合到预算中。

合式即前两种方式

参与式（自下而上）

的结合，上级自上

而下的沟通战略目

标，下级自下而上

的实施和执行目

标。

（五）按有效使

用的原则建立预算

管理体系，选择不

同的组织模式

企业高层自上而下沟通战略目

企业不优先考虑战略目

而是更多的听取来自标，

施和执行目标。

员工更好地接受预算，并为实

第一线的专业信息。

决策。

管的全面审查，使严格的预算

到激励。

能得到遵循。

用指令代替沟通，员工没

缺点

有参与感，不受激励。可

预算编制流程较长。

能不会严格地遵循预算。

适用于小型企业或企业

适用企业

经营环境相对稳定的企

业。

高管容易过松审批，导致

预算松弛。

合

预算组织是财

务预算机制运行的

基本保证。预算管

理目标的实现必须

建立在完善的预算

管理组织机构的基

适用于大多数公司，使战略与

适用于企业经营环境高度

战术更好的平衡。

波动的企业。

理。成熟期还会面临较大的风险就是价格的下降

对成本的压力。企业的规模越来越大，更多的机器

设备造成固定成本比较多，一旦产品价格下降导致

收入和利润下降。企业固定成本高时对成本的可

控性就差。成熟期的企业由于收入的增长相对稳

定，他的预算管理的目标就是以成本控制为中心，

预算管理模式以成本控制为起点。

4.衰退期（转型期）

本阶段企业产品慢慢出现了替代品，销量也开

始逐渐的下滑，对于企业而言急需确定一个新的发

展方向和新的商业模式，此时的企业处于转型期比

较动荡，保持良好的现金流是最关键的，此时预算

管理模式也是以现金流量为起点。

（四）根据企业的管理环境，设计预算编制的流

程

础上。管理的层级有不同的要求，但都要遵循有效

使用的原则。企业应根据本单位的实际情况，设立

财务预算委员会或预算管理办公室，在企业起到制

定预算管理制度，帮助预算有效执行的目的。

（六）根据不同的项目预算，选择不同的预算编

制方法

预算编制方法有很多，通常有增量预算、零基

预算、弹性预算、滚动预算、项目预算等，企业不是

只能用一种方法编制预算。企业应要根据不同的

项目、不同的成本费用特点，选定不同的方法。有

些企业成本项目比较简单且数额较大，可以使用零

基预算；有些企业经营环境比较平稳，历史数据可

借鉴，企业可以使用增量预算；有些企业可以弹性

预算进行预算结果的差异分析，找到绩效管理的真

实动因。

（七）建立预算管理保障制度

企业的预算管理到底是自上而下，还是自下而

上？还是上下结合（混合式），企业应根据企业的管

理环境和规模进行选择。通常企业预算编制流程

分为三种类型：权威式，参与式、混合式（见表1）。

权威式即自上而下的方式，上级将预算目标或指标

直接分配给下级执行；参与式即自下而上的方式，

上级更多的听取下级的意见共同制定预算目标；混

建立本企业的预算制度要围绕预算的控制力

和约束力，建立完善预算的保障制度。要想预算在

企业真正发挥作用，就依靠保障制度，企业应在设

定预算目标的同时完善预算管理的制度保障。

责编:梦超

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优点

最高管理层更好地控制

现预算目标付出更大努力。员

基层信息使预算决策更可

受靠。员工具有参与感，

工对预算具有责任感，加上高

综