企业管理咨询方案两篇.doc

企业管理咨询方案两篇

第1条

企业管理咨询项目服务特色模式企业管理咨询项目中国之

路10年，通用咨询为各行业数十家大型企业提供优质管理咨询服务。

凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞察，通用咨询总结提

炼出一套适合中国企业的组织管理模式，充分体现了国际标准管理咨

询服务的本土化。

协同一般咨询和客户分析管理瓶颈、制定和实施系统计划。

在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性报告、阶段性

培训和阶段性实施，以确保客户准确了解项目进度。

客户定制综合咨询为客户提供根据以往企业调研、结合当前

企业情况和行业特点而开发的定制系统解决方案，而不是相同的管理

模式。

在提供定制解决方案的同时，通用咨询还为客户的各级经理

提供专业培训，使他们能够掌握先进的管理改进方法。

当企业在未来发展中遇到问题时，他们可以像顾问一样分析

和解决问题。

风险共担综合咨询的客户在项目实施的一年内，都要收回咨

询费用数倍甚至十倍以上。

显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。

为了与客户分担风险，一般咨询的部分项目费用按照客户利

益的增加比例收取。

系统方案的片面咨询方案不能满足企业绩效改进的需要。

综合咨询为客户提供全面的整体解决方案，涵盖企业运营、

绩效考核和绩效改进，从而实现客户资源的优化配置和效益的最大化

提高。

财务管理咨询案例——某生化原料药企业的项目概况，客户

在多年的经营管理中不断探索，初步形成了自己的管理特色，并在前

一阶段对企业的发展起到了良好的作用，取得了一定的成果和成绩。

然而，近年来，企业的销售收入并没有随着企业规模的发展

而增加，几乎处于停滞状态。企业也相应暴露出一系列问题，如管理

能力不足、资源周转不灵等。显然迫切需要提高其管理水平。

通过对关键客户问题的初步调查和诊断，企业需要在成本分

析、预算管理、现金计划和现金流量，以及项目可行性分析和项目启

动方面加强管理和改进。

成本核算体系不够细化，与其他职能部门，尤其是销售部门

和采购部门没有有效沟通，形成资金占用，降低资金使用效率。

预算管理制度不健全，临时费用频繁发生，特别是由于采购

造成的临时调度，导致大量资金临时转移；

缺乏科学规范的现金流管理、预测分析机制和系统，导致经

营风险和生产成本增加；

在项目投资方面，没有系统的项目可行性分析，同时，在项

目投资前没有充分预见投资回报周期和回报率。

解决方案通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有

针对性的成本分析机制，并制定了降低成本、扩大利润率的有效方法。

完善企业预算编制和管理制度，使企业各项费用处于有效控

制范围内，同时培养财务人员科学编制企业预算。

在提高销售预测准确性的基础上，完成原材料采购预算的编

制，并根据采购工作的需要合理控制原材料采购资金的使用；

建立科学的现金计划和现金流量预测系统，更好地控制和降

低经营风险和经营成本；

为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析和项

目管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。

实施效果通过我们与企业的共同努力，一套系统化的、有针

对性的科学财务管理体系已经开始在企业内部运作。

财务管理有效性的发挥降低了企业的生产经营成本，有效地

拓展了企业的利润空间和产品价格的竞争空间。

有效控制企业各项费用，避免和减少临时费用的可能性，提

高资金使用效率；

有助于企业领导及时预测业务风险，制定有效的规避策略，

同时根据销售预测和生产计划安排及时调动资金。

使企业能够对新项目进行标准化可行性分析，做好前期管

理，确保合理的投资回报；

通过对物业管理系统的优化，企业年利润提高了30%，有效

避免了现金短缺。

人力资源管理-制革企业项目简介客户是中国一家著名的上

市公司。本公司主要从事超细纤维合成革、藕状纤维合成革和其他聚

氨酯革、聚氨酯树脂和鞣制添加剂、生产、销售。目前是中国第一家

能够生产束状超细纤维合成革系列产品的现代科技密集型企业，也是

中国第一个合成革产业基地。

公司正处于不断发展壮大的过程中。

客户的关键问题是没有人员选择制度和程序，雇佣是任意

的。

未进行工作评价、工作分析，员工自身工作职责不明确；

没有工资预算和制度，工资的设置和分配是任意的。

没有建立绩效考核体系，没有工作目标、没有员工考核；

这个组织不合理，人员过多，效率低下。

没有建立管理流程，工作不正常。

尚未建立培训流程和系统；

该方案重新评估了公司目前的组织结构，新增加的人力资源

部负责整个公司的人力资源管理，明确了人力资源部的职责。

根据调整后的组织结构，制定部门工作职责，培训部门负责

人，梳理部门工作流程，使管理流程标准化、细化。

根据部门职责，进行岗位评价和分析，对各部门岗位进行重

新梳理和岗位描述，同时组织员工在岗培训，明确员工岗位职责。

根据岗位描述，建立了人员选拔制度和流程，规范了人员管

理程序、；

我们建立了劳动费用预算方法，制定了工资和绩效考核管理

制度，制定了晋升和降级标准，建立了部门和员工考核管理制度，特

别是对市场营销和研发人员的考核管理制度，这是一项具有很大激励

作用的绩效考核管理制度，极大地激发了员工的积极性。

建立了完善的培训体系，培养了一批员工成为公司内部的培

训师，形成了自己独特的培训师团队。同时，定期组织公司相关外部

培训，提高员工水平和人力资源的市场竞争力。

实施效果通过项目计划的实施，公司建立了完善的管理体

系，制定了人力资源开发的战略目标，公司整体员工水平有了很大提

高。

公司各部门明确了部门的职能和员工的岗位职责，建立了工

作目标管理体系，明确了授权制度，理顺了管理流程，制定了各岗位

的考核量化指标，设计了适合公司的薪酬体系，将组织绩效、个人绩

效与薪酬有效结合，极大地激发了员工的积极性，提高了员工的积极

性，极大地促进了公司和员工企业文化的改善。

项目实施一年后，公司整体盈利水平大幅提高，不仅扭转了

持续亏损的局面，而且实现了盈利1000多万元的目标。

同时，在项目计划的实施过程中，项目组顾问与客户之间的

充分沟通和培训也给客户留下了深刻的印象。通过专业的人力资源管

理项目培训，提高了客户公司领导层的管理能力，统一了价值观，培

养了一大批中层管理人员，形成了很强的团队凝聚力和战斗力，为公

司后续的健康发展储备了坚实的人才，确保了公司的健康、快速、有

序、稳定发展。

营销咨询案例-机械制造企业项目概述客户是一家在中国生

产机械设备产品的现代科技企业，主要从事机械设备的开发，大型机

械和运输设备、生产和销售。

由于缺乏科学规范的管理体系，客户长期处于亏损状态。

客户对关键问题的销售预测不够准确，一个月内销售预测的

准确率只有60-70%。因此，一些临时订单需要临时安排，原材料需

要临时购买，从而导致成本上升。

在销售渠道上，完全依赖经销商，很少使用直销，这不仅影

响企业产品品牌的建立，阻碍市场信息的反馈，还直接导致企业利润

的减少。

客户没有分析销售过程中的关键环节，很难严格控制和把握

关键点。销售过程的随机性较大，导致销售成本高，提高效率困难。

没有设立专门的市场部门，市场规划、市场信息分析等功能

严重缺失。

综合咨询在全面调查和诊断的基础上，对客户的营销管理体

系进行了深入分析，发现了阻碍企业销售推广的瓶颈。

帮助客户建立科学规范的销售预测系统，定期提交销售预测

信息，与销售情况进行对比，实现企业的动态管理；

调整客户渠道策略，改善渠道管理，确保直销和分销比例合

理，加强中间商和终端客户的联合维护。

为客户建立完整的、标准销售流程管理系统，确保销售成功

率；

对现有销售人员的考核将进行大幅度调整，销售预测、与最

终客户之间的沟通将纳入考核体系，以促进销售业绩的整体提高。

为客户设计和定制一套完善的市场功能系统，确保企业销售

高速有序发展，始终处于企业的控制之下。

实施效果由于新的营销体系和销售计划从宏观和微观两个

方面解决了客户企业的营销管理问题，新计划实施后，客户的营销管

理呈现出高效有序的状态，企业对市场和销售的控制力明显增强。

这些都清楚地反映在客户的表现上。咨询项目实施后，客户

当年实现利润1000万元，扭亏为盈。

同时，我们帮助客户充分整合国内和国际业务，实现内外业

务的最佳结合。

在销售方面，我们为客户打造了强大的销售团队，在保留原

有客户的基础上开发了许多新客户，提升了整体销售业绩。

新办企业咨询——天津某化工企业项目概况。

关键客户问题的组织结构设计；

人员招聘和培训；

整体人力资源战略规划；

建立财务和预算控制系统；

企业经营管理；

营销体系的建立；

解决方案通过仔细的初步企业调研，我们了解到该公司是一

家自动化程度高的化工企业，员工需求高度专业化，但数量不多。在

此基础上，我们为公司设计了一个简单的、清晰、具有高执行力的线

性组织结构，并通过实际运行考核得到了客户的认可和好评。

在人员招聘方面，客户委托我公司招聘所有中高级管理人

员，所有管理人员的到位率达到100%，均达到客户满意度。在引进

高级管理人员的过程中，我们猎头部门从生产、 R&D 、销售方面

为客户引进了很多同行业的高级管理人员，保证了公司的顺利运营。

我们为客户建立了系统的人力资源管理体系，制定了各部门

职能和岗位说明书、，组织了员工岗前培训，建立了全新的薪酬管理

体系、绩效考核管理体系，将薪酬与组织绩效、个人绩效有机结合，

取得了良好的激励效果。

同时，我们对各部门进行了系统的人力资源管理培训，建立

了部门间的工作流程，建立了授权制度和考核制度，帮助客户建立了

符合公司实际的人力资源管理工作流程。

在财务和预算控制方面，我们为我们的客户制定了一个财务

系统、预算系统，制定了一个财务工作流程和监督系统，组织我们的

客户制定了公司的整体财务预算，培训了财务人员，最终制定了我们

客户的第一份年度财务预算报告。

在企业运营方面，我们为客户建立了一系列生产运营管理体

系，如生产计划、生产过程控制、安全环保、储运、日常物流管理。

在营销体系的建立过程中，我们的顾问在对客户的初步市场

调研中发现了40多家需求企业，总需求远远超过了客户公司的最大

生产能力。同时，我们为客户建立了一个营销中心，制定了极具竞争

力的销售政策，并建立了完善的经销商管理体系。

我们还为客户、策划了大型公司生产运营揭牌仪式，并组织

了相关产品的促销活动，确保客户公司营销工作的整体顺利开展。

实施效果大大提高了新建企业的整体水平，增强了同行业的

市场竞争力，为企业的长远发展奠定了坚实的基础。

随着对低成本航空支持的加强，民航总局也明确提出了建设

机场低成本航站楼的要求。正如你所说，机场也可以从这一趋势中受

益，那么机场需要如何开展这项工作呢？当然，这些任务中的首要任

务是降低成本。机场可以通过三种类型的简化来实现这一目标，从服

务简化、设备自动化，到降低人工成本；简化设施以降低硬件成本。

之后，下游市场将会繁荣。It(低成本终端)需要足够的流量

支持。因此，机场需要与(低成本)航空公司建立战略合作伙伴关系，

以赢得地方政府的支持，并共同积极开发低成本航线。

最后，在前面两点的基础上，提高航站楼的运营效率，如减

少飞机的滑行时间，缩短旅客通过车站的时间，从而提高航站楼的承

载能力，进一步降低固定成本。

在之前的对话中，您多次提到平台业务模式和平台转型，这

也是目前国内机场实践相对不足的地方。你能详细谈谈这些建议吗？

一些机场已经逐渐意识到平台转型的必要性，开始思考、或者已经进

行了一定的实践，但是他们的认识还稍显不足，无法找到自己的准确

定位。

事实上，平台商务的本质分为两部分，流程的引入和流程的

实现。

在机场，乘客、货物、飞机、甚至资本、信息都有自己的导

入和实现方法。

我们以航站楼内的客流和业务流运行为例，说明航站楼内的

分流工作主要在于如何将客流转化为消费流，通过最大限度的挖掘和

匹配客流需求来实现流量的实现。

在传统模式下，这主要通过动态线路规划、商业布局辅以广

告、标志来实现，乘客被被动地引导或引导到商店并“提醒”他们的消

费。然而，从有效性的角度来看，这些努力本身不足以产生良好的结

果。尚哲认为，在2.0的时代，机场还有几项任务要做。

首先，整体品牌营销，除了被动的牵引和引导之外，还可以

通过创造消费环境，更有效地转化人们的消费欲望。机场的整体品牌

对消费选择有很大的影响，但国内大部分机场并没有注意到这一点，

而成功的国际机场则相反，以仁川机场为例，它有一个口号“远离机

场，超乎想象”，并围绕这一主题推出各种设计，让旅客觉得它不仅

是一个运输站，也是一个消费天堂，从而带来丰厚的收入。

此外，建立电子商务和数据平台是当前泛行业的一个重要趋

势，对机场尤为重要。终端的商业营销对时间非常敏感，而大数据和

电子商务为机场提供了一个有吸引力的解决方案。通过准确的推送和

搜索服务，可以准确地激发需求，快速匹配供给，从而解决旅客高效

登机、中途停留次数少与中途停留次数增加造成的消费之间的矛盾。

同时获得的数据为其他传统工作提供了很好的支持。