流程与组织能力

流程与组织能力

作者：佚名 文章来源：ISOYES收集 点击数： 2605 更新时间：2006-9-17 19:32:17

为何很多公司的流程再造项目以失败告终？为何流程重组提倡者所期望的“组织绩效戏剧性

的改变”是如此难以实现？为何著名的咨询公司为中国多家企业提供的诊断咨询方案被一一

弃用？那么，对中国企业而言，究竟如何才能成功实施“流程型”管理呢？

首先，界定一下本文中“组织能力”的含意，本文中的“组织能力”是和“个体能力”是相对应

的一个概念，“个体能力”是指依赖组织中某个个体而存在的能力，这种能力大多以潜在的形

式存在，而非显性的形式存在，不易于传播和复制，如此个体离开组织，则组织失去这种能

力。

“组织能力”是指组织所具有的、非依赖于任何个体而存在的能力，这种能力以显性的形

式存在，而非潜在的形式存在，能够容易地被学习、传播和复制。

苏格拉底说过“智慧始于对概念的定义”。在界定清楚概念之后，笔者要强调流程的重要

性: 如果流程的运营是一流的，那么一个平凡的员工经过流程培训，按照该流程的要求执行

也可能产生一流的绩效。举例而言，只要我们客户服务中心排班流程的效率是全国一流的，

则经过我们排班流程培训的人员，就可以排出全国一流的班表，所以说一流的流程可以培养

一流的员工。

流程是组织能力的存在形式，流程的运营水平也体现了组织的管理能力和组织的执行

力。其实，对员工进行流程培训的过程，就是组织向员工传递能力的过程。而组织的长期发

展必须更多地依赖于“组织能力”而非“个体能力”。所以，本文以电信企业的客户服务中心为例，

所要研究的是：如何建立组织的“组织能力”，组织应如何向员工传递能力，如何建立非凡的

组织系统，使平凡的员工在非凡的组织系统中产生非凡的绩效。

优秀的流程能够起到固化优秀经验、衔接服务环节、统一服务过程、提高运营效率的作

用。因此，流程的运营管理能力已成为组织，也包括运营商执行力和竞争力的直接体现。

笔者通过长期的管理实践发现：组织要有效实施“流程型”管理，必须首先解决对流程的

基本概念、应用方法以及流程对组织的重要意义等的认识问题。

一、 穿越“管理丛林”

在说明“流程型”管理方法之间，我们先来探讨一下“流程型”管理和其它多种管理方法的

关系。

用“丛林”一词来形容目前管理方法的林立，并没有夸张的成份。在这片丛林中，许许多

多根深叶茂的“参天大树”不断产生。许多专家学者把注意力集中于管理的某一方面，如质量

管理、流程再造、项目管理、供应链管理等都体现了不同的管理视角。不同管理方法在理论

缘由上相互促进、相互影响，他们以各自不同的方式和视角描绘了管理的不同侧面。

全面质量管理以保证和提高质量为切入点； JIT即时生产以减少库存和降低成本为

切入点；流程管理则以流程为切入点实现了对组织管理的优化，流程再造的过程中还要

牵涉到对人员、组织架构等多方面的再造与优化。因此可以发现：上述多种管理方法之

间的主要区别在于他们对组织管理的切入点不同，他们解决的问题侧重点有所区别。