公司战略与管理论文

公司战略与管理论文

在知识经济不断发展、改革开放继续深入、国际化竞争日趋激烈

的今天,越来越多的公司开始注重战略管理。下面是店铺为大家整理的

公司战略与管理论文，供大家参考。

公司战略与管理论文篇一

公司治理与公司战略管理

公司战略与管理论文摘要

[摘要] 从本质上讲，公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞

争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓

越管理以及公司治理的持续改进。公司治理作为决定和控制公司战略

方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求

一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能

出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公

司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。

公司战略与管理论文内容

[关键词] 公司治理 战略管理 核心能力

公司治理作为现代企业制度的核心，是协调股东和其他利益相关

者相互之间关系的一种制度。公司治理作为企业的资本投入者和利益

相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和

激励机制，以及对治理机构设置和职权安排的合理配置，可有效地解

决各利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标，进行统一战

略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具。

一、公司战略――由“竞争”到“合作――竞争”

从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数

据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面;到90年代，由于长

途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲

国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所

拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点

一统天下的格局。公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若

仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出

现和新顾客需求的产生，最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。

1996年，哈佛商学院的亚当・布拉顿伯格(Adam Brandenburger)教

授和耶鲁大学商学院巴罩・纳尔巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了

《合作竞争Co―opetition》一书，并提出了合作竞争战略(co-

opetition Strategy)的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家

勃纳得・巴鲁齐(Bernard Baruch)也曾说过：“你不必吹灭别人的灯

以使自己更闪亮”。事实上，大部分商业只有在其他人也成功时才能

取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体，单纯强调竞争与合作中

的任何一方面都是不妥的：与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个

行业的健康发展，最终自己也遭受损失;而一味强调合作而忽视自身利

益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整

个行业的健康发展，并不会有任何战利品，那是输――输结果。你可以

合作，但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占

有，不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏，这个游戏

不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中，你的成功并不需要他人

失败，商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失

败者，因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作

的互相影响时，认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果，即可

以是“双赢博弈”。

像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所说的那

样:“一方面,创造价值也就是创造一个更大的蛋糕,本质上是一个需要客

户和供应商等共同参与的合作的行为,一个公司单独不可能完成;另一方

面,瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此,公司必须两头兼顾,同

时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下

竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。

二、战略管理的实质

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划

的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系

过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发

展问题。它关注组织所从事的所有活动。

战略关注的是公司在未来发展的基本方向，它的目标核心资源以

及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角，帮

助保持公司与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分的

发挥出来，或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势，以实

现公司的价值最大化。

战略是公司一切经营活动的依据，而战略制定的源头来自于公司

的哲学――公司的愿望与追求。战略是一种长期追求，在漫长的公司成

长过程中，需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公

司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础，正所谓道不同不相为

谋。

现代公司越来越关注公司的战略管理，谋求“好的”战略，以把

公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作――竞争”的战

略态势下，“好的”战略应经受三种检验:

一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、

创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资

源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势

检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检

验,才具备“合作”与“竞争”的资格。

战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员

工共同愿景，与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目

标和纲领指导下，能够凝聚全体员工的智慧，统一全体员工的意志。

这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下，可以有效地

培育和持久地保持公司的核心能力，确立公司顾客价值中心的地位。

对最终产品中顾客的价值做出贡献，即价值性使公司核心能力的

重要特征。充分的用户价值，即按用户能够支付并愿意支付的价格为

用户提供根本性的好处或效用，且高于竞争对手的效率和低于竞争对

手的成本。在现代市场条件下，确立公司顾客价值中心的地位，是培

育和保持公司的核心能力的战略选择。

Chan?Kim 等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。

他指出，顾客价值创新就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全

新型且优越的顾客价值，或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品

或服务与竞争者的产品或服务无关，给予顾客强烈的心理上活力的感

觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发，通过价值创

新满足不断产生的新顾客需求，创造出更多的市场机会，使公司获得

持续的核心能力。

美国经济学家普拉哈拉德(ad)和哈默(Gary Hame1)早

在1990年出版的《HBR―哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”

一文中就指出，将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力

是公司战略理论的一个里程碑。

公司核心能力又称公司核心竞争力，是“公司中关于如何协同不

同生产技能技术的集合知识，它是沟通、包容以及跨越组织边度承

诺”。就短期而言，公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看，

起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多

样化市场的潜能，即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先

产品，是一个从“核心能力――核心技术――核心产品――最终产品、服务”

的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有

了主动权、选择权。

三、公司治理与战略管理

利益保障的前提。所以，做好公司战略规划和管理，培育和持久地保

持公司的核心能力，以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在

具体层面上，由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化，这使得

公司所附随的权利之间的匹配非常复杂，随着公司所有权与控制权的

分离，公司代理问题相继出现，道德风险和逆向选择问题越来越突出。

为有效解决上述问题，建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理

的制度安排为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效

地实施战略应提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制

充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围，也为公司战略规划制定和实

施营造了事业基础。

但在自利的驱使下，公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机

会“权力寻租”，从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股

东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决

等约束机制，以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行

为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中

的“期权”制也是一种有效的激励――约束机制。

资本结构的合理分散，是完成治理结构合理制衡和治理机制作用

合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量，给

公司带来高额收益、避免潜在损失，资本机制在战略制定中起到了潜

在关键作用。

当然，“职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制

的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也

是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外

部机制。

公司战略与管理论文文献

[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》,2006年第3期(上)

[2]汪元乐:基于博弈论的合作竞争战略理论研究，《中山大学学报

论丛》,2006年第4期

[3]朱廷柏王德健:公司治理与战略管理互动关系研究.《管理科

学》,2004年第3期

公司战略与管理论文篇二

公司战略与公司治理

公司战略与管理论文摘要

[摘 要] 本文从公司总体战略、业务单位以及职能战略3个方面分

析它们与公司治理之间的关系，以期从它们的特点说明二者的互动机

制。

公司战略与管理论文内容

[关键词] 公司战略; 公司治理; 互动机制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 042

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 -

0194(2014)02- 0084- 02

1 公司战略的含义及分类

“战略”一词源于希腊军事术语“Strategos”，意思是“将军指

挥军队的艺术”，其本意是对战争全局的谋划和指导。而现代意义上

的“公司战略”，源于1965年安索夫写的《企业战略》一书，指出

“公司战略是企业在生产经营的活动中为了自己的生存和发展，利用

内部优势，把握外部机会，对企业全局的、长远的发展问题所进行的

规划和谋略”。一般而言，公司战略按照层次划分可以分为3个类型：

总体战略、业务单位战略以及职能部门的战略。它们共同构成了公司

战略的体系。企业并购的出现，往往是在总体战略规划下，对业务单

位及职能战略进行的整合。

1.1 公司总体战略

公司总体战略，是指为实现公司总体目标对公司未来发展方向作

长期性谋划，它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管

理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。它主要强调两个方

面的问题：① “我们的业务是什么”，既涉及到公司的愿景、使命与

战略目标，产品服务与市场领域;② “我们怎样去管理这些业务”，即

在公司业务单位战略之间如何分配资源以及何种成长方向。企业并购

往往执行的是扩展型战略，即并购方通过产权运作的形式，不断实现

规模化、协同化等。

1.2 业务单位战略

业务单位战略，是在公司总体战略的指导下，由业务单位的负责

人制定，目的在于取得竞争优势的战略。它主要涉及公司的产品、服

务在特定市场的竞争问题，包括与竞争对手的市场细分、公司现代化

程度、新产品推出和老产品退出、是否成为技术先导企业、如何向顾

客传达信息等。

1.3 职能战略

职能战略，是在公司总体战略的指导下，为贯彻、实施和支持业

务单位战略而在各职能部门分别制定的战略。一般包括市场营销战略、

生产作业战略、财务战略、研究可开发战略以及人力资源开发与管理

战略5个方面。

2 公司战略的特点

从企业的战略定位中可以发现，公司战略具有以下特性。

2.1 竞争性

竞争性，是指由于生产者的增加或减少引起的生产成本增加或者

减少。战略作为企业竞争的一种手段，为了提高与同行业的竞争优势，

就要求企业密切关注市场动态和企业自身的经营环境。因此，竞争性

因此成为了战略的最基本特征。发挥优势、克服弱点，以求在商战中

克敌制胜，保障企业的生存和发展，而且要胜而不骄、败不馁，再接

再厉，顽强拼搏。不考虑竞争和挑战的方案不能成为战略。

2.2 创新性

哈默尔认为企业战略是一种革命性和创新性的，都是企业发展的

高级形态，它保留了原有经营过程中企业的优点，同时又有了新的内

代公司的权力核心，对公司战略具有直接的决策权。首先，董事会治

理的好坏，也直接决定着公司战略的方向。因为董事会是由股东选举

产生，在很大程度上代表所有“出资人”的意愿，他们更关心的是股

东权益最大化，如果经理层的权力过于膨胀，致使董事会在经营过程

中无法掌控公司的控制权，那么，股东就有可能利用甩卖手中的股票，

致使股价下跌、公司声誉受损，甚至被并购。例如：1992年投资者呼

吁撤换通用新任命董事长，最终在两大股东的坚持下，通用新任命的

董事长辞去董事长一职，并且实现了公司执行董事与董事长职位实现

了分离。其次，公司战略的制定者与公司治理的决策者基本。

保持一致。公司治理作为决定组织的发展方向和企业绩效相关的

利益者之间的关系，其核心在于设计出一种激励机制，使得公司的绩

效目标、个人目标都得以实现。例如微软公司，由于具有良好的外部

治理和完善的公司战略，在资本市场备受投资者青睐。

3.2 公司治理与公司战略的互动机制

从公司治理的角度考察，公司战略规划的制定出发，对公司不同

阶段，做出不同的战略调整由于公司治理、公司战略以及公司所处生

命周期，三者之间密不可分，因此要针对公司不同发展阶段，做出不

3.2.2 公司目标的统一，极大提高公司的整合能力

公司治理主体的形成对于公司战略具有导向作用，而公司的运作

主体有战略导向而定，这就意味着一旦公司竞争优势得以确立，那么，

公司治理的主体将是改善公司治理结构，并很好地执行战略。正是这

两个主体的部分重合，使得战略主体不断调整和发展，战略实时改进

部分治理结构。这种微调随着时间的积累可能会引发治理机制的质变。