我们正处在一个跨世纪发展的关键时期世界政治和经济格解读

我们正处在一个跨世纪发展的关键时期。世界政治和经济格局发生着巨大变化，新的技术革

命迅猛发展，产业结构加速重组，我们既面临加速发展的历史性机遇，又有日趋激烈的国际

竞争的严峻挑战。国有企业改革进入了攻坚阶段，如何通过战略性调整，增强国有企业的控

制力和竞争力，成为这一关键时期的重要课题

一、国有企业深化改革的战略意义和历史使命

发展才是硬道理，而改革则是解决发展问题的根本出路。改革开放20年来，国有企业

改革始终是我国经济体制改革的中心环节。党的十四大确立了建立社会主义市场经济体制的

改革目标以来，我国的经济体制改革进入了整体推进、重点突破的新阶段，取得了重大进展。

1997年召开的党的十五大，更进一步对我们各项事业的跨世纪发展作出了战略性部署，经

济改革和经济发展是核心。党的十五大报告明确提出，以公有制为主体、多种所有制经济共

同发展是社会主义初级阶段的一项基本经济制度，国有经济的主导作用主要体现在控制力

上。它明确向我们昭示：改革进入攻坚阶段。攻坚的重点，是调整和完善所有制结构，深化

国有企业改革。可以说，20年来，从放权让利、调整政策到制度创新，国有企业改革的深

度和广度是在不断拓展的。在党的十五大报告中指出，“现代企业制度”被作为国有企业制

度创新的方向以中央文件的形式肯定下来，并明确提出要对国有企业实施以产权重组、产业

结构重组、企业组织结构重组的战略性改组。一年多来，随着以建立现代企业制度为方向的

企业改革步伐的加快，在国家“抓大放小”、“三改一加强”的改革精神指导下，许多国有小

型企业通过各种形式放开搞活，同时，一大批有活力的国有大企业、大集团不断涌现，有力

地促进了国有经济的战略性改组，保证了国民经济的持续健康发展。

然而，改革的发展并不平衡，改革的任务仍然艰巨。相对于市场体系培育和宏观调控体

系的建设来说，国有企业的改革相对滞后，国有企业的现状基本可概括为“五多五少”，即：

传统工业多，高新技术工业少；夕阳工业多，朝阳工业少；中小企业多，有实力的大企业集

团少；国内开展竞争的企业多，参与世界市场竞争的企业少；在旧体制下形成的管理思维的

干部多，在市场竞争下开展工作的企业家少。这一切，是远远不能适应现代化的市场经济发

展的。总体看来，国有企业尚未真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体，通过国有资产的

授权经营和无偿划转等方式在短时期内迅速扩张起来的一些国有大企业、大集团，要真正成

为经济战略和市场竞争意义上的大型企业集团，还有很长的路要走。我们要通过国有大型企

业集团来体现国有经济在社会主义初级阶段国民经济发展中的控制力和竞争力，就必须对在

体制转型时期国有企业的战略任务和历史使命有清醒、全面的认识。

（一）跨世纪之际国有企业面临的挑战和机遇

党的十五大报告在科学分析国际国内形势的基础上，认为从现在起到下个世纪的前十

年，是我国社会、经济发展的一个关键时期。从国际形势来看，尽管局部冲突乃至战争时有

发生，但和平与发展仍是主流。世界政治多极化发展进程加快的形势和格局，有利于维护一

个较长时期的国际和平环境，对于发展中的中国而言，可以集中精力从事经济建设，是一个

非常有利的发展时机；然而，与此同时，世界的经济增长和经济结构也在日新月异的科技进

步的基础上发生着巨大的变化，不可避免地影响着开放程度日益加大的中国经济，影响着中

国经济的主体——国有经济。

1.以信息技术为主要标志的高新技术革命的迅猛发展，正影响和改变着世界的经济发

展。

70年代以来，科技进步日渐成为经济发展的决定性因素，“科学技术是第一生产力”正

在成为现实。事实上，当今世界的竞争已成为以经济为基础，以科技特别是高科技为先导的

综合国力的竞争。以美国为例，1997年信息高科技产业已超过GDP的10%；信息技术为主

的知识密集服务出口，总值已接近商品出口总值的40%。OECD（经济合作与发展组织）主

要成员国的GDP的近50%来自“以知识为基础”的产业。“人类正在步入一个以智力资源

的占有、配置，知识的生产、分配、使用（消费）为最重要因素的经济时代”。科学技术的

飞速发展，正在对人类的生活方式和经济发展产生着革命性的影响。

2.科技进步使得世界范围内的产业结构加速重组，经济全球化的趋势越来越明显。

1997年夏季爆发的东南亚金融危机使我们切身感受到了经济全球化的影响。所谓经济

全球化，是指一种过程，一种各国经济都走向开放，走向市场化的过程，世界经济在这一过

程中趋向于某种程度的一体化，各国经济互相依赖的程度大大提高。目前，这一过程尚未结

束。科技进步给经济全球化带来了新的动力，新技术特别是电信技术的不断发展和普及，大

大方便了投资与商品的跨国交流，通讯技术进步促进了金融资本迅速跨国自由流动。伴随着

科技进步，传统产业在注入现代科技后获得新的发展，高新技术及其产业发展迅速、少数大

企业大集团急剧进行国际扩张，世界范围内的产业结构加速重组，新一轮以“强强联合”为

特征的国际性的企业兼并、联合浪潮连绵不断。战略性产业以前所未有的速度和规模积聚、

集中。

以上这些世界经济格局和结构的变动情况，一方面使我们开放的经济面临着发达国家在

技术进步上占优势的强大压力，面临着以科技进步为基础的新经济竞争的严峻挑战，一方面

也为我们带来了利用后发优势，引进现代技术和资金，加快结构升级、优化和经济发展的历

史性机遇。抓住机遇，迎接挑战、通过战略性努力，提高国家综合竞争力则是国有大企业集

团责无旁贷的历史使命。

（二）国有企业在体制转型决胜阶段的战略任务

从现在起到下世纪的前十年，是我国实现第二步战略目标，向第三步目标迈进的关键时

期。这一时期是经济体制转型的决胜阶段，必须解决好“建立比较完善的社会主义市场经济

体制”和“保持国民经济持续快速健康发展”这两大课题，也就是要实现经济体制和经济增

长方式的两个根本性转变。可以认为，在这一时期，经济体制改革已进入攻坚阶段，而攻坚

的重点就是在调整和完善所有制结构的基础上对国有企业和国有经济布局进行战略性改组

和调整。

从传统意义来看，国有企业改革的实质，在于为计划体制下靠行政命令运行的国有企业，

寻找一种能与市场经济结合的新的国有制的实现形式。邓小平理论提出了社会主义可以实行

市场经济，这是对马克思主义的重大发展，同时，也为我们的社会主义实践提出了公有制与

市场经济如何结合的这一历史性课题。现阶段国有企业的改革攻坚，正是解读这一历史性课

题的关键。20年来，我们在国有企业改革方面进行了不懈的、认真的探索，从放权让利、

两次利改税到企业承包，目的都是既要坚持国有制，又要使企业能够有经营自主权和承担相

应的经济责任，能够参与市场竞争。在多年的探索中我们终于找到了一条有中国特色的道路

——那就是建立现代企业制度。在这种企业制度下，国家作为出资人，按照投入企业的资本

额享受所有者的权益，对企业债务承担有限责任。企业作为享有法人财产权的市场主体，依

法自主经营、自负盈亏。政府不直接干预企业经营；企业也不能不受所有者约束，损害所有

者的权益。同时，积极发展和培育多元投资主体，推动政企分开和企业转换经营机制。在企

业内部建立符合市场经济规律和我国国情的领导体制和管理制度，建立科学的决策、执行和

监督体系。这就在最终保持企业资产国有的前提下，使企业成为参与市场竞争的主体，从而

把国有制同市场经济结合起来。

要搞好国有企业，还必须把企业改革同企业的改组、改造结合起来，从战略意义上对国

有经济的布局和结构进行调整。当前国有企业的经营困难，不仅仅由于机制不活，还在于国

有经济的战线太长，重复建设严重，布局过于分散，企业的规模偏小、素质比较差，这是造

成高投入、低产出，高消费、低效益的重要原因。国有经济的这种布局与结构，既不适应国

内市场供求关系的变化，也不适应日趋激烈的国际竞争的挑战。战略性调整一方面是通过联

合、兼并、承包、租赁、股份合作制和出售等形式，放开搞活国有小企业，使它们能够采取

符合其生产力水平的所有制形式和经营方式，适应市场需要，发展生产，稳定就业，满足需

要，增加利税；另一方面，集中力量抓好重点，通过市场形成一批跨行业、跨地区乃至跨国

经营的大企业集团，使它们成为促进科技进步、结构优化和参与国际竞争的主力。在关系国

民经济命脉的重要行业和关键领域，国有经济必须占支配地位，而且要不断巩固、加强。在

其他一些领域，可以通过结构调整和资产重组，适当收缩战线，突出重点，把国有资本用得

更加集中、有效。可见，在这一体制转型的决胜阶段，国有企业改革攻坚的成败，直接关系

到整个社会主义市场经济体制建立的成败，国有企业改革任重而道远。

二、多元化是大企业集团持续快速成长的重要战略选择

企业的组织形式是随着市场经济和社会化大生产的发展而发展的。大企业集团的产生和

发展，是商品经济高度发达的结果，也是市场经济发展的产业结构升级的必然要求。从市场

经济发达国家的实践来看，尽管大企业集团在国民经济总体中数目不多，但它以其自身实力、

对主要国民经济部门的控制，以及它与众多中小企业的网络关系，主宰着国民经济的基础和

核心部门，因而具有战略上的重要意义。世界经济发展的历程也表明，在资金、技术密集型

产业成为一个国家产业主体的经济发展阶段，在企业大型化和集团化的过程中技术革命的步

伐加快，专业化协作扩展、公司法人制度形成、科学的企业管理制度诞生并不断创新，整个

经济活动加速集约化，市场体系的内在秩序和稳定性大大提高。这一时期一般奠定一个国家

现代化的基础，形成一个国家的现代市场经济。作为选择了社会主义市场经济这一个改革方

向的中国，在国有企业中组建大型集团则是建立现代企制度，增强国有经济控制力、竞争力

的必然要求。

（一）推动企业实行多元化战略的经济原因

大企业集团的成长方式不外乎横向联合、垂直联合和多元化经营三种。横向联合是企业

发展中规模经济的要求，它使单一产品的生产规模扩大；纵向联合则是降低交易费用的要求，

它使该产品的经营深度提高；而多元化经营则是使现代企业最终成为能够全面扩张的机体，

走上持续发展的道路的最有效的方式。在美国，多元化经营战略早在60年代开始就得到普

遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。多元化战略将使企业获得尽可能大的经济

效益；促进企业内部市场尤其是内部资金市场发挥对企业资源的优化配置作用，追求更好的

企业远期总体效益；有利于减少企业投资风险，不把所有的鸡蛋放在一个篮子里；寻求企业

成长的新的空间。

从发达国家的企业发展来看，多元化由两种途径实现：一是内部积聚并向新产品领域投

资；二是与生产不同产品的企业合并或者收购别的企业来扩展自己的经营范围。后者是企业

扩张的快捷方式，也是实行多元化的最常见的办法，规模经济、广度经济以及合成效应等等，

都可能在合并与兼并中实现。反过来说，我们可以认为多元化战略将是企业快捷持续扩展的

一种有效方式。但是，有一点必须清醒认识到的是，企业多元化发展的出现，一般都是在产

业走向成熟之后。从世界三大烟草公司的多元化经营来看，一方面是烟草公司有较高的利润

率；另一方面又因为反吸烟运动的发展和日益严格的政府管制与法院判例，这是公司面临不

稳定的长期前景；同时，烟草公司在长期的实践中积累了丰富的开发与推销产品的经验，以

及关于非耐用消费品的分销网络的知识。因此，一个很自然的选择便是把烟草生产部门产生

的利润转移到从长期前景看有发展前途的消费品生产上去，比如菲莫公司的食品制造业与啤

酒业，英美烟草公司的化妆品业，雷诺士公司的食品加工业等。

根据多元化程度的差异，一般把实施多元化经营的企业划分为四种类型：1.单一产品企

业，指企业仅生产经营一种产品；2.相关产品企业，指企业增加产品种类，但是新生产的产

品与原来产品有技术上的紧密联系；3.主导产品企业，指多元化企业中某种产品的比重很大，

而其他产品的份额在公司总产值中并不重要；4.不相关产品企业，指企业经营的多种项目与

产品几乎平分秋色，而且相互之间缺乏技术上或市场上的内在联系。由于各国经济、法律、

文化等环境的影响，企业的多元化发展格局在不同的国家有不同的发展模式。从我国国有企

业改革的战略意义和历史使命来看，由于正从传统计划体制过渡的国有企业普遍未能建立现

代企业制度，因此，多元化战略对我国转型时期的国有大企业集团的快速成长有双重的意义：

一是在产权制度建立完善意义上的投资主体多元化，也即所有制多元化；二是在经济结构调

整意义上的经营多元化，包括产品结构、产业结构、企业组织、企业规模结构、企业管理结

构等等。可以说，多元化战略是综合性地解决国有企业改革攻坚难题的有效方式之一，但在

这样的发展环境下，国有大企业集团要实施多元化战略将面临任务艰苦、时间紧迫、操作复

杂的严峻形势。

（二）红塔集团的多元化实践及跨世纪多元化战略原则

红塔集团创造了国有企业发展的奇迹！在经历了十多年超常规、跳跃式的飞速发展之后，

红塔集团己成为亚洲第一的大型现代化烟草集团，为云南省和国家的经济发展作出了重大的

贡献。

红塔集团的前身玉溪卷烟厂成立于1956年，到现在已有42年的历史。成立之初它只是

一个复烤厂。1958年12月初在复烤厂的基础上扩建卷烟生产，1959年第一包“红塔山”问

世，现在“红塔山”无形资产的价值已达到353亿元，成为中国的第一名牌。在大集团、大

企业、规模化、集约化的发展已经成为当代世界经济发展新的趋势和潮流的情况下，1995

年红塔集团诞生了。红塔集团的诞生标志着云南烟草工业在更大规模、更高水平上展开了激

烈的市场角逐和集约化经营，标志着中国最大的烟草集团，有了进入世界烟草市场的实力。

从一个厂发展成为一个集团，这标志着企业从工厂制向公司制的发展，是企业脱胎换骨的改

造，是企业迈向更高起点的开始。从复烤厂到卷烟加工厂、到集团公司，在短短40年的时

间里，我们走过了资本主义国家需要更多时间才走完的道路。红塔集团成立后得到了迅速发

展，1997年实现产量378万箱。工业、商业合计销售收入达到739.7亿元人民币，完成税利

279亿元。同时多元化经营也得到较大发展，由单一的卷烟生产企业发展为跨地区、跨行业、

多元经营的红塔集团，①投资创办了云南红塔烟叶公司、云南红塔实业公司……②在企业投

资大型基础设施建设上开创了两项全国第一，即“大朝山”、“昆玉公路”，1997年，在非烟

产业方面的投资累计达42.22亿元，全年实现销售收入28.9亿元，利润3.65亿元，采取了

联合、重组、独资、控股、参股、融资等经营形式，投资项目达51个，涉及能源、交通、

烟草配套工业、建材、汽车制造、金融、商贸等近16个行业，全部投资项目资本营运规模

已超过100亿元的多地区、跨行业、跨所有制的大企业集团，为企业发展开拓了广阔的空间。

为进军世界企业500强迈出了坚定的一步。

几年来在多元化发展方面的实践和探索，使红塔集团对多元化战略有了实实在在的认

识。红塔集团的多元化经营是典型的内部市场配置，然而在投资方向选择上，红塔集团又充

分发挥国有企业的作用，经济效益和社会效益并重：向国民经济短线即基础工业、原材料工

业、电力工业等方向投资，促进国民经济结构的调整和优化；向国有经济的战略性产业如高

科技产业、国家重点建设项目投资，增强国有经济的控制力；同时，不放松烟草主业发展，

加大技改力度，有效地提高了国有资产的技术含量和国有资本的效益水平。多元化发展在红

塔集团不是一成不变的，需要适时调整，因为多元化经营也是需要消耗集团有限的资源的，

而且涉及到各行业的差异。这样，就要求集团对多元化发展进行战略思考，充分估计到实施

多元化战略所能带来的对组织机构，内部协调、战略管理、营销手段等多方面的挑战。否则，

片面地追求多元化发展，盲目地扩大经营领域而不考虑各领域间的关联程度，将使企业的主

要发展方向受损，导致组织膨胀、管理混乱、资金紧张、投资分散，不但可能会在新涉足领

域未获收益，而且可能严重地削弱原有的主导产业，最终落入多元化经营的陷阱。因此，红

塔集团根据集团跨世纪发展的战略目标，对集团的多元化战略重新审视，提出了科学的思考，

认为：红塔集团多元化的发展战略，其实质就是从产品经营发展到产品、资产、资本的混合

经营。要在以烟草为主、丝毫不放松烟草的发展的同时，利用烟草积累的经验实现多元化发

展。未来多元化的发展应当是“有所不为，有所必为”。我们把多元化战略的原则形象地概

括为“七搞八不搞”，即：一要搞国家和省的重点项目；二要搞高新技术；三要搞朝阳产业；

四要搞形成规模的资源开发型项目；五要搞好的政策、好的合作伙伴的项目；六要搞与烟草

相配套，能够扩大烟草的生产链，提高烟草的关联度的项目；七要搞与国内外的大企业、大

集团相联合的“强强联合”项目。另外，一是落后的、即将淘汰的传统工业不搞；二是与乡

镇、集体、民营抢饭吃的项目不搞，但是可以支持他们；三是规模小的项目，即一两千万的

项目原则上不搞；四是没有经过论证和科学决策的项目不搞；五是缺乏专门人才的项目不搞；

六是资源不清、市场不明的项目不搞；七是企业伙伴不理想，容易导致纠纷、扯皮甚至诉讼

的项目不搞；八是不符合国家产业政策，又容易引起生态环境恶化，在技术上无法处理或者

是要处理就要花巨额投资解决的项目原则上也不去搞。“七搞八不搞”的目的就是不要进入

多元化的盲区。

三、多元化战略在国有企业改革攻坚阶段的任务

如前所述，国有企业改革攻坚的重点是要完成产权重组、产业结构重组、企业组织结构

重组，三个基本的战略性重组任务。国有企业走出困境依赖于大企业集团的发展，国民经济

增长方式向集约化方向转变依赖于大企业集团的发展，而我国的国有大型企业集团的发展必

须走一条快速健康持续成长的道路，多元化战略毫无疑问是一种有效方式，它作为企业改革

攻坚任务之一，能综合性地解决以下国有业企的困难和问题：

阶段性困难。体制转型有一个过渡阶段，脱胎于传统计划体制的国有企业乃至整个国有

经济在思想观念、政策法规建设、工作方法探索、领导水平提高等方面还远远不能适应市场

经济发展的需要。

结构性问题。随着对外开放的发展，国内市场在逐步国际化，经济增长方式也在不断发

生变化，国际跨国公司正不断进入中国。国有经济要增强竞争力，必须通盘考虑解决多年计

划体制下形成的不适应现代化发展的经济结构、行业结构、所有制结构、企业组织结构、产

品结构、技术结构、法人治理结构等问题。

机制上的障碍。国有企业尚未形成适应社会主义市场经济的有效运行机制和促进两个文

明建设的保障体制。就机制而言，积累机制、发展机制、分配机制、激励机制、监督约束机

制、反馈制衡机制的缺乏和不完善，已成为国有企业与非公有制经济企业竞争时处于劣势、

与国际经济难以接轨的障碍。

体制上的束缚。主要指管理体制和领导体制的束缚。体制决定机制、机制决定活力，活

力决定发展。社会主义制度下的国有企业，无论改革还是发展，班子的建设始终是一个关键

问题。

但是，多元化战略并非包医百病的良药。目前在国有企业改革攻坚中实施多元化战略还

必须注意几个问题：

第一、国有企业的深化改革和国有经济的战略性改组是政策性很强的工作，而且是一项

需要长期探索的任务。多元化战略是国有大企业集团快速发展的一条有效措施，但它也有其

局限性，不是一劳永逸的，不能普遍撒网，一哄而上，要根据企业发展的实际情况，制定切

实可行、实事求是的方案。

第二、在多元化战略中，配套的改革措施非常重要。要抓紧政府机构改革，切实转变政

府职能。积极推进金融体制改革，建立完善的资本市场。

第三、多元化战略是一项长期、艰苦的任务，不能以为有了多元化的布局就完成了多元

化。多元化的最终目的是避免风险，寻求企业新的成长空间。多元化战略能促进国有企业在

改革攻坚中综合性解决问题的能力，但并不是国有企业改革的最终目的。

最后，实施多元化战略一定要审慎处理好主业和相关产业的关系，只有主业发展真正达

到规模经济，多元经营才有坚实基础，实现广度经济和合成效应，真正使国有大企业集团发

展壮大，从而增强国有经济的控制力和竞争力。

经过20年的改革开放，中国已取得了举世公认的辉煌成就，玉烟对国家对地方的建设

也作出了应有的贡献。以云南省来说，1982年的财政收入15.6亿元（其中烟草税利6.8亿

元），1997年增加到370亿元，其中烟草上交的税利占70%左右，玉溪红塔集团则占52%，

在全省财政中可谓举足轻重。然而更重要的是我们找到了一条如何根据云南省的省情发展工

业化的道路。