情景模拟

面试者角色：人力资源部经理

直接上级：副总裁

情景：

公司技术副总裁王总找到你，希望就他当前工作中遇到的困惑寻求你的帮

助：

他的一名秘书是公司3年前招聘的大学生，近期再次和他提到待遇问题，希

望公司给她加工资。王总了解情况后发现，这名员工不但和他提了此事，还在其

它部门员工中间发牢骚，说自己和同学们聚会，发现大家的工资都比她高，想起

自己在公司工作3年了，工作也很努力，也和上级提过几次待遇问题，但始终没

有得到解决，觉得没什么发展前途，这次如果再不加工资就坚决走人。

王总评价这名员工是自己一手培养的，目前工作能够胜任，期间也曾经按公

司的规定调过工资，但幅度不大，可能离她自己的期待值有一定差距。之所以没

有给她额外加工资是因为希望她能够表现得更加优秀一些，为此也曾多次和员工

本人沟通，但收效不大。这次到其它部门发牢骚，影响非常不好，如果给她加了，

会给其它部门造成不好的印象；如果不加，又要重新招聘培养人，部门工作会受

到影响。希望人力资源从专业的角度能够给出建议。

问题：

就是否挽留这名员工给出明确的意见(留或不留)，并说明理由。

考察点：

1、人际理解能力。分析理由时应当能够考虑到副总裁、秘书、人力资源经

理三个不同的角色；

2、决策判断能力。在两难情景中的价值取舍及决策能力；

3、专业技能。如何给非直接上级提建议、员工岗位胜任能力评价等。

胜任力分析：

HR经理通常会面对直接上级、非直接上级、直线部门、员工等多个不同的

角色，很多HR在工作的初级阶段会把工作理解为在公司和员工中寻找“平衡”，

这是一种错误的认识。HR必须在深刻理解公司经营战略的基础上有清晰的价值

导向，并且努力在公司内部推动这种文化。本案例中，单纯认为应该给员工加工

资的候选人在实际的工作中将会碰壁，并且可能引起更大的麻烦。良好的胜任力

特征应当是：

1、首先能够给出明确的判断：这种情况下不能够给员工加工资，是否挽留

则根据沟通后的具体情况判断；

2、能够指出这名员工在职位胜任力上存在问题，作为公司高层领导的秘书，

稳重、保守机密，能够在压力下控制情绪是基本的职位要求。在这点上，强势的

候选人会认为这名员工不能胜任岗位工作，建议离职或者调岗；相对稳重的候选

人则会建议技术副总裁通过沟通和进一步观察决定，以免影响部门工作；

3、建议由HR找员工本人谈话，指明员工在对待工资问题上存在的问题(尤

其是到其它部门表达不满意情绪的做法)，同时说明公司的薪酬策略；

4、能够就案例中员工离职后的后续人选提供备选方案，如在不影响工作的

下尽快展开招聘，内部调岗等，优秀的候选人会从人才梯队的角度提供备选方案。

5、在人际理解能力方面，候选人分析员工不能胜任工作时要能够考虑到技

术副总裁“这名员工是自己一手培养的，目前工作能够胜任”的心理基础，避免

造成误会和沟通障碍；此外也要能够在谈话中策略地了解这种员工关系紧张局面

的原因，以探讨的方式给技术副总裁以建议。

实操要点：

面试官要将自己置身为技术副总裁，现场演绎并适当制造压力气氛。如当候

选人指出员工胜任力不足时，可直接发问“你是说我培养了三年的人并不适合这

份工作？我的培养方法有问题？”，候选人提出辞退员工时可发问“那你要马上

给我一个能够胜任的人，否则我的工作会受到影响怎么办？”，候选人提出找员

工谈话时发问“我都找他谈过不知道多少次了，你是怀疑我的谈话水平？”在这

种压力气氛下，候选人的底子深浅会完全流露出来。

笔者在运用上述案例中，经验不足的HR通常会选择给员工加工资，当我追

问如果加了工资其它部门员工也来效仿，并以辞职威胁公司时如何处理，候选人

回答员工有能力就应该加工资，表现出分析判断问题时的狭隘和局限性；也有候

选人认为不能加工资，且反复强调能够通过谈话说服员工，这种候选人往往过多

考虑个人层面，没有顾及技术副总裁的感受，认识到员工错误行为造成的后果；

还有的候选人提出给员工处分，避免这种行为在公司滋长，这些都是单角度的做

法，还不能够成为一名成熟、能够站在专业和企业文化的角度看问题的优秀的

HR。

通过胜任能力分析，大家可以看到，针对性强的情景面试案例能够非常有效

的帮助面试官判断候选人的能力素质，配合相应的技巧，完全可以避免在结构化

面试过程中由于候选人充分的“准备”导致的面试信度和准确率低的问题。