如何提高HR胜任力

如何提高HR胜任力

作者：李佳

来源：《商学院》 发表时间：2013-10-17

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伴随着企业的转型，企业HR的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资

源部再到首席人才官，HR的战略性角色不断增强。一方面，企业高管和各职能

部门对HR的重视程度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展

提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专

业、更有价值的服务，HR部门和人员需要具备相应的胜任能力。

HR胜任力是一种综合能力，它涉及知识、技术、能力、动机、价值观等多

个方面，与人力资源部门“事务管理、运营管理、战略决策”三大职责相对应，并

与组织文化和组织战略紧密相连。人力资源胜任力的提升不仅可以提高人力资源

部门的工作绩效，而且可以有效提升组织的竞争能力。

中国国际技术智力合作公司外企服务分公司2013年发布的一份调研报告分

析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、

消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，

展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。

人力资源胜任力现状

HR胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维

度，HR胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助HR从业人员明确自身在未来

发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来HR任职人员的培养和发展提

供方向。

在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为HR

从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，HR

从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。

HR胜任力四方面的调研发现，目前HR胜任力最大的问题在于，HR部门

和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较

少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在

企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。

人力资源胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业HR胜

任力状况较好，其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，

中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业HR

胜任能力最不尽如人意。

目前，中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰，HR部门和人员一般

分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员，并各有负责和专长。

其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务

环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务

和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主

要做招聘和培训等事务性工作。

国有企业HR部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务

部门的支持不够。

民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺

陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的

环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大

大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，

职位空缺率较高，这些因素都影响HR部门胜任能力的提高。

HR胜任力的四个维度：

个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;

人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核

心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等;

商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识

等;

管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决

策等。

人力资源胜任力的行业评价

人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境

和大背景。

与2012年相比，金融行业的评价下降，原因在于2013年，整个国家金融

收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失

率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR

各方面能力的提升。

2012年，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行

业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企

业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。

2013年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。

此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动

更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬

不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态

在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。

人力资源胜任力在不同部门有不同的认知

其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门

和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面

的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门

和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部

门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带

头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政

策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据

是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供

何种支持和帮助。

因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身

在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。

人力资源外包胜任力

数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业

没有外包任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的

企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包

服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展

评价会更为方便。

人力资源胜任力提升建议

强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管

理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其

能否履行HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较

少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这

两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响

到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知

识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部

运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运

营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内

部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。

国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体

制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如

果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌

握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场

去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会

导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务

部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用

HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部

门的服务意识，不断提高HR部门的效能。

民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部

门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指

标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提

升奠定基础。

人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度

出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的

角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施

提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助

于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度

政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮

助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所

急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高

HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。

慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高

的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从

而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者

是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种

有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争

力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变

能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有

效定制的服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。

提升人力资源专业人员的素质和能力，为HR部门的转型奠定基础。目前我

国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代

人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但

实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从

战略的高度来开展工作的条件。在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源

业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞

争优势。与此同时，需要切实提高HR专业人员的能力，有意识地培养其对企业

经营业务、竞争环境等方面的知识，逐步提高其思维的整体性和战略性，为HR

部门的战略转型提供基础。