项目管理实战利器之八——决策树分析和EMV

项目管理实战利器之八——决策树分析和EMV

第一篇：项目管理实战利器之八——决策树分析和EMV

项目管理实战利器之八——决策树分析和EMV

作者: 楼政

一、决策者的工具包

“决策就是从多种方案中选择一个行动方针的认知过程。每一个

决策过程都会产生一个最终选择。”这是在维基百科所阐述的。但它

没有说的是，有些决策必须为未来发生的结果而做出。有数种工具可

以用来帮助做出复杂的决策，即决策树分析和预期货币价值。

二、预期货币价值（EMV，Expected Monetary Value）

EMV是一种对概率和各种可能情景影响所做的平衡。以下两种方

案，哪一种会提供更大的潜在收益呢？

方案1

最好的情景(Best ca)：盈利$180,000的概率为

BC=20%*$180,000=$

36,000 20%。

最坏的情景(Worst ca)：损失-$20,000的概率为15％。

最可能的情景(Most likely ca)：盈利$75,000元的概率为65％。

WC= 15%*（-$ 20,000）=-$3,000 MLC= 65%*$75,000 =

$48,750

Total EMV = BC+WC+MLC = $36,000+（-$3,000）

+$48,750=$81,750

方案2

最好的情景(Best ca)：盈利$200,000的概率为15%。

0 最坏的情景(Worst ca)：盈利$15,000的概率为25％。

最可能的情景(Most likely ca)：盈利$45,000元的概率为60％。

BC=15%*$200,000=$30,00WC= 25%*$15,000 = $ 3,750

MLC= 60%*$ 45,000 = $ 27,000

Total EMV = BC+WC+MLC =

$30,000+$3,750+$27,000=$60,750 你选择哪种方案？ 当然选方案

一，因为它具有更高的EMV为$81,750。

三、决策树分析（Decision Tree Analysis）

在决策树分析中，一个问题被描述为一个图表，这个图表显示了

所有可能行动、事件和回报（成果），在一段时期内不同的时间点对

上述内容必须作出的选择。

制造业的一个实例 你的公司已经提交了新产品开发的建议。该项

目的开发成本是50万元，开发成功的概率预计为70％。如果开发不

成功，该项目将被终止。如果成功，制造商必须决定是在一个新的生

产线还是在经改造的生产线上制造该产品。如果产品需求高的话，新

生产线增加的收入为120万元，而经改造生产线增加的收入为85万

元。如果产品需求低的话，新生产线增加的收入为70万美元，而经改

造生产线增加的收入为15万元。所有这些收入增量，未减去50万元

开发成本，新生产线30万美元，改造生产线10万美元。高需求概率

估计为40％，低需求概率估计为60％。

决策树的运用包括以下步骤：

第一步是运用分解的技术（类似于工作分解结构中运用的分解技

术）将问题结构化。这一步使决策者将一个复杂的问题分解成一系列

更简单、更为单独管理的问题，并用流程图的形式体现出来。一下是

常用的符号：

第二步是在决策树的每一个末端位置得到收益价值。这些值将在

图型的每一个单独的分支上体现为净收益或净损失。净增益/损失将用

收入减去支出。如果决定不开发的情况下，收益为0元。如果产品的

开发是不成功的，其回报是-50万美元。如果开发成功，将做建立一个

新的生产线（NPL）或改造现有的生产线（MPL）的决策。

建新的生产线，需求高时，收益为（120万美元-50万美元的开发

成本-30万美元建造成本）或40万美元。需求低时，其收益是（70万

美元-50万美元的开发成本-30万美元建造成本）或-10万美元。

改造现有的生产线，需求高时，收益为（85万美元-50万美元的

开发成本-10万美元建设费用）或25万美元。需求低时，其收益是

（720 000美元-50万美元的开发成本-10万美元建造成本）或12万

美元。

第三步是评估每种结果的发生概率：

开发成功= 70％ 开发不成功= 30％

新生产线高需求= 40％

新生产线低需求60％

改造生产线高需求= 40％

改造生产线低需求= 60％

概率合计为（概率之和必须等于100％）： 100％，100％，100％

第四步是被称为Roll-back。计算采取行动后，每条分支的预期货

币价值（EMV）。计算公式为（概率×收益）= EMV，依照终点（右

侧）往起点（左侧）方向顺序，在决策点处选择最高预期货币价值

（EMV）决策作为行动依据。

决策D2： 新建生产线还是改造生产线 计算新建生产线的EMV：

（4 0％×$ 400,000）+（60％×-$ 100,000）= $100,000 计算改造

生产线的EMV:（40％×$ 250,000）+（60％×$120,000）=

$172,000

D2决策：决定改造生产线。因为改造生产线的EMV $172,000，

大于新建生产线的EMV $100,000。

决策D1：开发还是不开发

计算开发的EMV：

70％× $172 000 + 30％×（-$500，000）=-$29,600 不开发的

EMV：0

D1决策：不开发此产品。因为开发此产品的EMV预期值是负数。

在做决策树分析时，任何金额大于零的决策标志着一个积极的决

策。尤其在有多个情景需要进行比较时，应该选择其中收益最高的一

个。

决策树是非常有用的工具，

第二篇：通用项目管理实战操作[推荐]

通用项目管理实战操作

主 讲：钟老师（曾就职于华为技术有限公司8年（高级项目经理、

高级讲师）、中兴通讯有限公司1年（负责项目管理能力提升、培训

授课）、NEC（中国）2年（工程项目管理、工程外包合同谈判），具

备10年以上大型通信工程项目管理经验、项目管理培训经验）

课程对象：项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管

理者

授课方式：知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互

动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。【课程价值】

1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色；

2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法；

3、分享项目管理的经验；

4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。

【培训内容】

1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色；

2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法；

3、分享项目管理的经验；

4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。

第一天上午：培训需求汇总分析、项目经理角色认知、项目管理认知

第一天下午：项目管理要点：五大过程之启动、计划部分 第二天上午：

项目管理要点：实施与监控、收尾部分 项目管理经验分享： 高效运作

的典型案例分享

流程化、规范化运作的典型案例分享 精细化管理的典型案例分享

第二天下午：项目管理专题研讨：

进度管理篇、问题管理篇、项目经理管理意识与能力提升篇 头脑

风暴：某公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨

前言：培训需求汇总和分析 企业主营业务是什么？ 哪些业务用项

目的方式在运作？ 项目运作过程中有哪些困难和问题？ 项目管理培训

的需求有哪些？

根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容 大家还有什么

需求？

一、项目经理角色认知（这一模块可选）前言：

作为一位管理者，你的职责是什么？ 项目经理的角色（职责）应

当如何界定？

1、认知工具：理解层次模型（1）理解层次的理论模型（2）理解

层次的管理应用 管理自己 管理他人

（3）理解层次的认知应用 微软唐骏的沟通案例

2、项目经理的身份职责（1）项目的第一责任人（2）项目干系人

的管理者

（3）项目经理是问题管理与推动解决者（4）带领团队达成目标

案例研讨：项目经理李经理被客户投诉！李经理是合格的项目经

理吗？为什么？ 李经理如何改进管理？

二、项目管理认知 前言：

项目与日常运作有哪些区别？

为什么项目经理要重视干系人的管理？ 为什么要学习项目管理？

项目与项目管理 1)什么是项目 项目的特点 哪些是项目

项目与日常运作性工作 2)什么是项目管理 项目管理目标

项目管理之干系人管理 项目管理的精髓

九大知识领域与项目管理阶段 项目管理知识领域与过程组 项目管

理认证

中西式项目管理的区别

三、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）前言：

项目管理工作的总体框架是什么？ 项目管理各个阶段的工作重点

是什么？ 如何编制出一个项目主计划（核心计划）？

虽然按照计划在做，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎

么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？

如何在项目收尾阶段做好干系人的沟通与案例总结

1、项目启动阶段

1)启动阶段的任务、输出、工具方法模板 2)项目赞助人、项目经

理的责任 3)申请立项 4)组建项目组

5)项目策划/制作任务书

基本要素： • 描述 • 里程碑 • 项目评价标准 • 假定与约束条件 • 项

目利益干系人 6)项目开工会

启动阶段TOP3：关键点、常见问题

分组演练：哪些是项目干系人？项目干系人的需求有哪些？

2、项目计划阶段

1)计划阶段的任务、输出、工具方法模板 2)计划过程示意图 3)工

作分解结构 分解的方法 表达形式 分解方法示例 分解原则 最底层的特

征

将WBS和OBS相对应，设置责任矩阵 4)活动排序

5)资源工期成本估算 6)进度管理计划 7)风险管理计划 8)项目沟通

计划 9)项目计划

计划阶段TOP3：关键点、常见问题 分组演练：WBS分解的分组

演练。

3、项目实施/监控阶段

1)实施/监控阶段的任务、输出、工具方法模板

2)沟通 3)项目监控 4)变更管理 变更的流程 变更的注意事项

实施监控阶段TOP3：关键点、常见问题

4、项目收尾阶段

1)收尾阶段的任务、输出、工具方法模板 2)评估与验收 3)项目总

结 4)文档归档

收尾阶段TOP3：关键点、常见问题

5、项目成功的关键因素 1)项目成功的标志 2)业界项目成功的因

素 3)业界项目失败的因素

四、项目管理实战演练

1、华为项目管理经验分享（可选，根据企业的实际业务/项目情

况来选择不同的案例）

高效运作的典型案例分享

香港PCCW WCDMA工程项目管理经验分享工程项目管理经验分

享 流程化、规范化运作的典型案例分享 HW公司工程内控关键控制点

（KCP）经验分享 精细化管理的典型案例分享 HW公司工程作业标准

化经验分享 研发IPD经验分享 华为外包管理的演进

五、项目管理专题研讨：

专题根据客户实际需求，可选）

头脑风暴：本公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨

将以思维导图为工具，和大家一起头脑风暴，分析问题，确定优

化改进的方向。

六、赞赏与嘉许： 分享你这2天的收获

说出你准备将学到的知识运用于实际工作中的行动计划 【讲师介

绍】 钟老师

资深项目管理专家

华为高级项目经理、高级讲师 华为十大优秀教师

华为公司《项目管理实战演练》、《项目管理流程》、《工程实

施流程》等课程开发者及主讲讲师

美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)第一届“我是好

讲师”全国TOP100讲师 神州巨龙通信行业工程项目管理首席讲师 工

作和培训经历：

钟老师曾就职于华为技术有限公司8年（高级项目经理、高级讲

师）、中兴通讯有限公司1年（负责项目管理能力提升、培训授课）、

NEC（中国）2年（工程项目管理、工程外包合同谈判），具备10年

以上大型通信工程项目管理经验、项目管理培训经验。在华为工作期

间：

项目管理：管理过20个公司级重大项目。

项目管理培训：《项目管理实战演练》等课程的开发者与主讲人。

授课100多场。项目管理流程制定与优化：参与《端到端项目管理流

程》、《无线工程与项目管理流程》的制定与优化。项目管理经验总

结与高层汇报：

高层汇报30余场。

专程赴美国调研北美地区工程实施与项目管理的实施策略。

负责向国内各大运营商交流汇报华为3G工程实施能力与项目管理

经验。是客户高层汇报的主讲人。

钟老师有十年项目管理实战经验，熟知工程项目管理存在的困难。

以解决问题为导向，擅长运用思维导图工具、运用行动学习等方式，

运用案例分析、工具模板来引导学员真正掌握并实际应用，善于调动

学员的学习积极性，课堂气氛活跃，实际分析解决客户在项目管理中

遇到的困难与问题！，深受广大学员欢迎。授课风格：

钟老师针对业务、课前充分调研、课中实战演练、课后总结建议，

采取咨询式、定制化、实战演练的项目管理培训，使学员真正掌握所

学知识并运用到实际工作中，因而颇受客户的欢迎。机构返聘率达85%

以上 课程体系及擅长领域：

《项目管理实战演练》、《项目管理知识体系与实战演练》、

《工程实施流程》、《项目管理流程》、《项目进度管理》、《项目

风险管理》、《项目成本管理》、《基于目标的时间管理》、《问题

分析与系统解决》、《思维导图》、《时间管理》。经典项目：

吉林省干DWDM项目、中国电信京沈哈国干项目、铁道部世行

第5期贷款项目、广东省肇庆－河源－惠州DWDM项目、中国电信

北京－武汉－广州微波干线(传输配套)项目、中国网通传输骨干网三期

扩容项目、电通沈长哈传输干线项目、网通长三角传输干线工程、广

电沪穗DWDM项目、网通CNC CONNECTED工程、山东移动320G

传输干线项目、陕西移动WCDMA试验局项目、贵州移动EGSM无线

数据网项目、香港PCCWWCDMA项目。服务过的部分客户：

华为技术及工程合作方：《项目管理实战演练》、《工程实施流

程》、《项目管理流程》等课程授课100多场

中兴通讯及工程合作方：《项目管理实战演练-进度篇》、《项目

经理应知应会之端到端运作交付阶段》、《做有价值的项目经理》等

课程授课30余场

中国移动集团及各省公司：《香港PCCW WCDMA工程实施与项

目管理经验交流》《转型时期3G运维模式探讨》《TD-SCDMA工程

实施与项目管理经验汇报》20多场培训与交流

中国电信集团及各省公司：《香港PCCW 3G工程实施与项目管

理经验交流》《转型时期3G运维模式探讨》10多场培训与交流

中国联通集团公司：计划建设、运营维护、财务三位副总经理

《香港PCCW WCDMA工程实施与项目管理经验交流》并陪同领导进

行样板点参观与讲解。其它内训企业：

杭州纵横通信股份有限公司三维通信股份有限公司 中国移动广西

玉林分公司中通服福建邮科院

福建富士通信息软件有限公司德国高宝公司（KBA）（7场）中通

服软件科技有限公司上海华腾软件有限公司（5场）武汉凡谷电子技术

股份有限公司安捷力信息系统有限公司

台达（上海）能源技术有限公司阀安格水处理系统（太仓）有限

公司 上海华普汽车有限公司上海英伦帝华汽车部件有限公司 广州励进

新技术有限公司新奥集团

上海金慧软件有限公司上海融达信息科技有限公司 诺梵（上海）

办公系统有限公司上海科技网络通信有限公司 亿人通信仪电信息集团

益盟软件上海天正信息科技有限公司

上海艾为电子技术有限公司普天科创实业有限公司 上海元初物流

有限公司奥豪斯仪器（上海）有限公司 苏州制氧机有限责任公司上海

无线电管理委员会 安凯精密金属零件工业(上海)有限公司

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第三篇：利器管理

利器管理程序主要要求：

1．目的：

为避免刀片、剪刀、尖锐的金属等放入包装内或产品内，危及顾

客安全制定本办法。

2．适用范围：

本办法适用工厂所有生产工序，手工利器包含以下几种，但不局

限以下几种：锯条、切削工具、刀片、剪刀、镊子、螺丝刀等。

3．职责

3.1 生产部各小组长负责工具的领发、放、收回工作。

3.2 生产部各小组长负责工具记录的复查、保证工具的使用与收、

发、领用及更改报废处于有效管制之中。

4.作业细则：

4.1 利器控制规定:

每把利器编一个唯一与之对应的编号,编号写在固定手柄上,以便追

溯和识别.4.2 每个小组要用记录本将本组的利器数量和分布情况予以

记录,所有未发出的利器各部门主管要锁好.4.3 方便绑在工作台面的利

器须尽量绑在工作台面.4.3 生产线严禁使用多头刀片.4.4 利器变钝后作

业员须将整把利器交给各小组长,各小组长收集后统一交生产经理安排

加工处理.处理OK后再返回至各作业员.4.5 各部门主管确认只有具有

受控情况下的利器才能在生产现场使用,未受控的利器不能在生产现场

使用.4.6 当手用利器或锯刀一部分丢失时,应立即报告部门主管,同时应

展开检查,将有可能带有利器的产品隔离,100%检查直至丢失部分找

到.4.7 使用时若有互相传递时,传递的人员必须将利器将利器把手对着

按受者,不可将有利器的危险部分对着按受者传递.4.8 利器每天上班时

由各小组长按编号发至作业者手中,下班时由小组长将利器收起来统一

至于盒子或箱内保管,各小组长在发、收过程中要确认利器的使用情况.

各小组的利器要固定位置放置.4.9 若有遗失,须马上查找,直到找到为止.

必要时可以用磁铁寻找,直至找到为止.4．10 若有未尽事项，后续加补。

第四篇：项目管理实战培训总结

项目管理实战培训总结

---邓翔

2011年4月1日至2日，在合肥瑞景大酒店，我有幸参加了为期

2天的安徽省区第一期项目管理实战培训，主讲为常青老师。下面是我

参加培训后的一些体会和心得，在这里跟大家分享一下。

首先，项目管理的4大要素

1、项目范围

2、项目时间

3、项目成本

4、项目质量

做项目首先要识别所有项目的内部和外部的项目干系人 及其角色，

然后分析干系人对项目的影响，确定项目的范围。其次，要平衡项目

干系人的利益冲突，不管是在企业内部还是在机关单位，总是有各种

各样的利益冲突，在我们做项目的时候肯定会这些干系人的利益造成

或多或少的影响，如何平衡这些项目干系人的利益冲突，是我们做项

目的要好好思考的问题。

在项目管理的角度来说，项目的范围决定了项目的时间长短，而

项目的成本又决定了项目的质量，如何在这4个要

素之间均衡，来保证项目的快速推进，又节约了项目的整体成本，

还要保证质量，是我们需要掌握的基本要素。

在常青老师的培训里穿插了很多的电影，每一个电影都有其背后

的深意，其实每件事都可以当成一个项目来管理，也可以分解成项目

管理的各个要素。例如：

一个项目，要清楚这个项目是什么，为什么要做这个项目，谁来

做，怎么做等几个方面。

那么下面我来说下项目失败的几个因素：

1、没有明确的、双方认可的项目实施范围

2、项目变更控制不利

3、没有按项目计划获得相应的资源

4、组织结构和责任的不明确

如何来避免这些情况的发生呢，首先，按照金蝶的实施4步法来

做的话：

首先是项目准备，明确项目双方的实施范围，利用项目公约来确

认项目的组织架构，双方的项目干系人等等。其次是蓝图设计，明确

应的专业技能。一个实施顾问的项目掌控能力再强，如果没有相应的

专业知识做后盾，那也是空中花园，没有根基，也是不牢固的。

下面是我总结的项目管理的几个方面，如何来把项目分解为以下

几个方面来进行把控、规避风险，如何来进行项目分析等几个方面：

1、前期调研

2、满足核心需求

3、续签合同、追加费用

4、推迟交付

5、需求控制

6、时间管理

7、成本管理

8、进度控制

9、免费的资源控制

10、质量控制

11、转嫁风险

12、做不好也可以验收（搞定关键的项目干系人）

在项目管理培训的过程中，常青老师举出了10多个案例，让我们

来进行分析、讨论。在讨论的过程中，我们的思路还是受到很大限制，

我们讨论的解决方案基本没有什么新意，没有新的套路。常青老师让

我们跳出来，拓展思路，在遇到问题的时候进行头脑风暴，是个很不

错的方法。

块化的以项目包的方式来做，找到正确的方法，以量化工具来规范、

标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的

事情。其实无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助

我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论