管理学60个关键词

1．人力资源

人力资源（Human Resource，HR），与物质资源相对。早期的企业家们相信劳动力和生产过程中的其他资

源一样，可以通过交易或掠夺取得。相当长的一段时间内，工人被看作“会呼吸的机器”正是这一理念的

极端写照。对于国家而言，人力资源则是实现国家存续和发展的重要力量，是达成国际竞争力最根本的源

泉。

2．人力资本

人力资本（Human Capital），20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本的理论体系，

这一理论有两个核心观点，一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；二是人力资本的核

心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。这个理论确认了企业员工作为资本而非资源的理念。

由此开始，员工的培训与发展开始逐渐被企业界重视起来，并在日后取代资本和技术成为企业提升竞争能

力的主要来源。

3．人才管理

人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。广

义的人才管理包括人才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。狭义的人才管理只包括考核、

奖惩、流动等。人才管理的目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，

充分开发人才的潜在能力，力求使“人尽其才，才尽其用”。人才管理是人才效能、人才实力的重要影响

因素，是人才开发的必要条件。

训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制

流程。

7．培训需求分析

培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各

种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别

与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。对于一个组织来说，培

需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要

环节。

8．课程设计

合理有效的课程设计一定要考虑到学员在完成他的任务时所必备的态度、技能和知识，以及他将如何应用

所具备的工具、工作流程同他的合作伙伴创造佳绩。所以必须要和实际工作挂钩，并让他在课堂内有练习

的机会方能有效益。

9．培训评估

培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训评估是培训管理流程中的一个重要的环节，

是衡量企业培训效果的重要途径和手段。通过评估，管理者可以知道培训使学员的知识得到了怎样的更新，

学员的工作表现产生了怎样的变化。同时，企业可以对当年培训的效果有一个反馈，对下一年度的培训工

作起到很好的借鉴作用。

10．柯氏四级评估

柯氏四级培训评估模式由唐纳德.L.柯克帕特里克教授于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工

具之一。它的四级培训评估模式简称“4R”，包括：Level 1.反应评估（Reaction）：评估被培训者的满

意程度；Level 2.学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估（Behavior）：

考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估（Result）：计算培训创出的经济效益。也有人在柯氏

四级培训评估的基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估（ROI）。借助柯氏评估模型，我们可以

确定有效的评估技术和工具。吉姆·柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议要有针对性地对培训活

动的效果进行评估。一般认为，构建胜任特征模型，并将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结

合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。

11．培训转化

培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员工的操作技能和行动方式，

带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程

与结果并重原则。企业培训转化问题是让企业深感困惑的问题。一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技

为“内部培训”的简称，是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技

能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程由于存在不同的培训对象和不周的培训内容，企业一般

应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基

石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。内部培训师是企业内的老师，是一个对企业最认同，

最拥护的群体，他们将企业精神融入课程，讲解知识，传授技能，为员工解答各类疑难问题。

13．公开课

相对于内训中大量采用的内部培训师，公开课的培训师一般不特定于某一个企业的具体实践，讲授的内容

大体上是某个领域或者某个话题的内容，参加的对象为来自不特定多数的企业员工。公开课的组织方除了

拥有研发课程能力的培训公司之外，一般还包括拥有企业培训客户的第三方培训公司等中间机构，后者被

称作“一无课程”、“二无讲师”，在改革开放后30年的中国培训历史上曾经成为主流，现在已日渐没落。

14．e-Learning

也被称作在线学习。是指在由通讯技术、微电脑技术、计算机技术、人工智能、网络技术和多媒体技术等

所构成的电子环境中进行的学习，是基于技术的学习。企业的e-Learning是通过深入到企业内部的互联网

络为企业员工提供个性化、没有时间与地域限制的持续教育培训方式，其教学内容是已经规划的、关系到

企业未来的、关系到员工当前工作业绩及未来职业发展目标的革新性教程。e-Learning概念一般包含三个

主要部分：以多种媒体格式表现的内容；学习过程的管理环境；以及由学习者、内容开发者和专家组成的

网络化社区。

15．拓展训练

拓展训练，又称外展训练（Outward bound），原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅

程，去迎接一次次挑战。这种训练起源于二战期间的英国。当时大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多缺

乏经验的年轻海员葬身海底，针对这种情况，汉思等人创办了“阿伯德威海上学校”，训练年轻海员在海

上的生存能力和船触礁后的生存技巧，使他们的身体和意志都得到锻炼。战争结束后，许多人认为这种训

练仍然可以保留。于是拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象也由最初的海员扩大到

游戏学习法是一项具有合作及竞争特性的活动，它综合了案例研究与角色扮演的形式，要求参与者模仿一

个真实的动态的情景，参与者必须遵守游戏规则，彼此互相合作或竞争，以达到游戏所设定的目标。游戏

学习法是当前一种较先进的高级培训方法，是近年来新崛起的一个培训项目，它不同于传统的培训模式，

它没有黑板、粉笔、讲义和照本宣科的老师，而是运用先进的科学手段，综合心理学、行为科学、管理学

几方面知识，积极调动学员的参与性，使原本枯燥的概念变得生动易懂。它把受训者组织起来，在讲师所

给予的规则、程序、目标和输赢标准下，就一个模拟的情境进行竞争和对抗式的游戏。游戏培训法也有一

定的局限性。目前游戏培训法被大量运用于企业的员工培训之中，而这种培训的对象往往是企业中较高层

次的管理人员。

18．OJT

所谓OJT，即On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普

通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特

点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可

以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。OJT的优势是，

可以在工作中进行培训，教、学双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切

联系，形成教与学的互动。

19．行动学习

所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的

重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发

展组织的目的。它是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤

矿业的组织培训。行动学习法的拥护者中包括通用电气首席执行官杰克·韦尔奇和美国南航空公司总裁赫

布·凯莱赫。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这

里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团

与整个过程。在其部分下属单位进行的年度预算中，也不再基于职能部门进行，而是建立像提供世界性通

讯网络服务这样的过程之上。这种经营方式要求部门经理从整体上把握企业的运作，从专才变成通才。

22．教练

美国职业与个人教练协会（PPCA）把教练行为定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，

由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练。教练主要着眼于激发学员

的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。他并不一定是一位全能的专家。帮助受教者“悟

知”的教练不一定是比受教者更强的，但他必须是一位有爱心和耐心的人。他也是一位精通有效的双向有

建设性的反馈对话的人。通过循循善诱，让受教者发现他们自己解决问题的方法，而不是自己动手帮别人

解决他们的问题。IBM、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。

23．新员工培训

新进人员培训是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与

方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、

价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快胜任岗位，提高

工作效率，取得较好的工作业绩，起到事半功倍的效果；同时管理者可以通过新员工培训熟悉新员工，建

立亲密的合作关系，为今后的管理打下良好的基础。

24．中层管理培训 MTP

中层管理人员主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业各级各职部门管

理人员组成的经理集团，他们承担着企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、

商业理论研究的集中地与实验地，出产理论大师之地。在某种程度上来说，一个地区商学院的管理规范化

程度、教学与研究水平，创新能力，加上商学院的知名度，可以反映一个地区的学术造诣与商业繁荣程度。

27．MBA

MBA教育起源于美国。一般认为，美国最早的MBA大约于1908年诞生于哈佛大学，到现在已经有100多年

的历史。在美国，MBA学习包含了一个为期两年的课程。在第一学年和第二学年之间的一个月暑假中，学

生可以进行实习活动。在第一年中，学生学习核心商业学科，也就是必修课，包括财务、营销学、管理学

总论、运营管理学和会计学。在第二年中，学生可以选修一些自己想学的选修科目。选修课中最受欢迎的

专业是：战略管理学、金融学、会计学和营销学等。

28．EMBA

EMBA意为高层管理人员工商管理硕士，通常称为在职MBA。它是由芝加哥大学管理学院首创。读EMBA的学

员一般由公司推荐，利用业余时间集中上课，课程内容广泛，理论与实践相结合，是一种具有学位的在职

培训。在教学模式上，MBA多采用“讲授＋案例分析＋团队讨论”的方式，EMBA则更注重在启发的基础上，

将课程与学员实际体验结合，因此更适合正在商场实战的高层管理者。

29．EDP

EDP是英文The Executive Development Programs的简称，即高级经理人发展课程。 EDP是基于现代公

司企业的具体特点，开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业高层经理人员对时间较短、

针对性较强的管理课程的学习需要。其培训时间长短和课程内容可以根据具体需要确定，其内容可以偏重

综合管理技能，也可以偏重某一具体管理领域的知识与技巧，例如经营战略、财务管理、领导艺术、人力

资源的开发与管理、生产与经营管理、国际市场营销管理等。EDP也是针对高层管理人员的管理课程，但

其更强调满足企业高管对于时间较短、针对性较强的学习需求。

30．学习型组织

美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在

环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织

不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的

思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的

能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，

雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将

一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常

是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。

企业大学又称公司大学，是指由企业出资，以企业高级管理人员、学者及专业培训师为师资，通过实战模

拟、案例研讨、互动教学等教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业合作者为目的，满足企业

员工终身学习需要的一种教育培训体系。企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大

学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部。培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一

个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内

外都提供培训服务。做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各

个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。

33．人才发展

人才发展是指将人的智慧、知识、才干作为一种资源加以发掘、培养，以便促进人才本身素质的提高和更

加合理的使用。人才发展包括:挖掘人才、培养人才，即从现有人才资源中发现有能力的人进行培养、训练，

提高他们的业务技术和经营水平。人才发展的主体思路是围绕企业战略分解目标、设置岗位、配置人员、

做到人岗匹配。

34．EAP

员工帮助计划（Employee Assistance Program，EAP），即通过专业人员对企业进行诊断、建议，并对员

工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，以

提高员工的工作绩效以及改善企业气氛和管理，使企业获得很大收益。EAP是由企业为员工设置的一套系

统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、

培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。EAP

将企业员工心理管理纳入到企业管理当中，使企业员工具备了良好的心理状态，降低了员工工作压力。企

业可通过设置放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪；或者制定员工健康修改计划和增进健康

的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度；或者通过设置一系列课程进行健康检查、心理卫生的自

律训练及性格分析和心理检查等。

35．职业生涯规划

又称企业接班人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的

过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部

提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。继任计划的过程基

于价值驱动方法。和传统的能力模型不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的

价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。价值驱动因素方法使公司能够确认

关键岗位上获得成功的关键要素。然后针对关键岗位的价值驱动模型，将高层管理人员进行对照测评，就

可以发现人岗匹配程度。因为岗位价值驱动模型的基础是行为描述，因此测评的结果就清晰地显现出管理

人员的优点和弱点。价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者，进行领导力开发有非常重要的意义。在

选择关键岗位继任者时，公司可以挑选那些与关键岗位有最大重合度的管理人员，在进行领导力开发的时

候，公司可以针对管理人员和关键岗位价值驱动因素的重合度进行领导力开发项目的设计。

38．领导力

所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因

此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，

从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能

动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。系统是否正常取决于各要素能否

协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一

的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，

即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。

二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。

39．执行力

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、

目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团

队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则。5.做好团队激励。激励是指通过一定手段

使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来，从

而确保既定目标的实现。

42．激励

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信

息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何

一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献

中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能

够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环

境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。

43．沟通

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟

通是伴随管理全过程的管理行为，没有有效的沟通，就不可能有有效的管理。管理沟通是企业组织运行效

率高低的一个重要影响因素，管理人员要花一半以上的时间进行沟通，但企业管理的很多问题却依然是由

沟通不充分而起的。沟通不是简单地用逻辑分析来说服对方，而是要用沟通对象自己所提供的事实，以及

对方不能否认的事实，与对方个人的利益建立起直接的联系，以诱导对方。

44．时间管理

量管理和质量保证术语”标准中，将质量管理的含义进行了扩展，规定：“质量管理是指确定质量方针、

目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能

的全部活动。”最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理阿曼德·费根堡姆。1961年，

他发表了一本著作《全面质量管理》。该书强调执行质量职能是公司全体人员的责任，他提出：“全面质

量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服

务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系”。

47．戴明环

戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环，戴明环研究起源于20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称

的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，戴明

后将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Study-Act）。作为工业发展史

上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，一个国家必须以品质为重、目光长远。日本企业已经从低

廉、低附加值产品的生产者发展成为举世闻名的高质量、精加工的制造商。二战后，当戴明博士开始在美

国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。但是，他和他的理论

在日本却受到了意想不到的欢迎。时至今日，在日本企业的生产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制

法的痕迹。

48．5S现场管理

现场管理是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设

备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有

效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、

文明生产的目的。5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管

理，这是日本企业独特的一种管理办法。具体来说5S是指：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、

清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加

了安全（Safety），即形成了“6S”；有的企业再增加了节约（Save），形成了 “7S”；也有的企业加上

习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku），形成了“10S”。

49．六西格玛

六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛

（Σ，σ）是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差，用以描述总体中的个体离

均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大，缺陷或错误就

越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，

做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。九十年代

中期六西格玛开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技

术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电

子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。该管理法在摩托罗拉、

GE、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。其后，六西格玛逐步发

展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

50．目标管理

“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目

标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个

人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然

被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进

行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价

和奖惩。目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地

依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉

采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执

行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。目标管理的最大特征是通过诱导启发职工

自觉地去干，激发员工的生产潜能，提高员工的工作效率，来促进企业总体目标的实现。

51．SMART原则

目标管理的重要工具。SMART原则，包含五个方面的内容：1. 目标必须是具体的（Specific），所谓明

确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。确定

的目标不可以模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）。

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

3. 目标必须是可以达到的（Attainable）。目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目

标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目

标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）。目标的相

关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相

关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-bad）。

目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定

期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工

作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

52．平衡记分卡

平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队

考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集

团创始人兼总裁戴维·诺顿发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量

方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经

营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发

展。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财

务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程

和员工的学习成长。 2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功

经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，卡普兰和

诺顿指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流

程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。

53．关键绩效指标

企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键

参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解

为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此

为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键

绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重

要的管理原理——“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干

人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的

关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑

风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标。

54．木桶原理

木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。其理论核心是认为由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量

的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组

织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织

的水平。因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财

务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面都做到匹配才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企

业在竞争中处于不利位置，最终导致失败。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，

增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对组织中的“短

板”——那些绩效较差员工的开发。

55．丰田模式

又称丰田式生产管理（Toyota Management），或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS），

美国麻省理工学院称其为精益生产（Lean Production）管理。TPS由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一

创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的

探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、

库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。TPS包括四条规则：1.所

有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。2.每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求

和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。3.每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

4.所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。此外，精益生产、

持续改善、全员参与和IE（工业工程）是丰田模式的四大要素。

56．海尔OEC管理法

OEC管理法（Overall Every Control and Clear），意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创

造的企业管理法，并使之成为海尔文化的一个重要组成部分。OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日

事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总帐

不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。 OEC是下列英文单词的缩写：O——Overall，

海尔称其为全方位；E——（1）Everyone、Everything、Everyday（每人、每事、每天）；C——Control、

Clear（控制、清理）。OEC管理法由三个体系构成：目标体系（确定目标）、日清体系（日清是完成目标

的基础）和激励机制（日清的结果必须与正负激励挂钩才有效）。OEC管理法的思想基础是斜坡球体论，

即：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，止动力就是基础

管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方

面的不断提高，也就是说上升力来自于创新。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。

57．世界500强

《财富》世界500强（Fortune Global 500）是评估全球大型公司的最权威、最知名的榜单。它是国人对

美国《财富》杂志每年评选的“全球最大五百家公司”排行榜的一种约定俗成的叫法。《财富》杂志被很

多人关注，是因为它每年评出“全球最大五百家公司”，国人习惯称他们为“世界500强”。晋身500强

的公司肯定不是等闲之辈，但也不是一种一劳永逸的象征。每一年度都有公司从榜单中被淘汰，它不是一

个持久不衰的象征，但它激励着企业管理者们做得更好。自改革开放以来，以海尔为代表，成为世界500

强在中国企业发展的历史中曾经一直是一个中国众多民营企业们梦寐以求的梦想。

58．标杆管理法

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得

竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原

因在于它能给企业带来巨大的实效。它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变

化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。它的作用于主要表现在进行企

业绩效评估，企业持续的改进，提高企业经济绩效，制定企业战略，增进企业学习，增长企业潜力，衡量

企业工作好坏，实行企业全面质量管理。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了

标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家

世界先进钢铁企业作为标杆企业，取得了良好的效果。

59．中国式管理

中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行

为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。

中国式管理的理念由曾仕强开始成为管理培训中的热点，同时也激起了学界激烈的论争：一些学者认为根

本不存在管理模式上的中外差别，认为中国式管理是一个假命题，对于中国式管理的定义至今仍未能在学

界与业界形成共识。目前对于中国式管理培训较为公认的模式是国学方面的EDP课程及公开课。

60．跨文化管理

跨文化管理又称为“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化经营中，对子公司所在

国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，

从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机

制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而

最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的

经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。随着中国经济日益融入世界，东西方之间的

跨文化管理和跨文化领导力方面的研究和培训项目正在逐渐增多。