公司集团财务管理论文7篇

公司集团财务管理论文7篇

一、引言

随着市场和企业规模的扩大，企业的集团化发展成为一种发展趋

势。这是一种以产权为主要联结纽带，经母子公司为主体通过投资和

生产经营协作等多种方式，由众多的企事业单位共同组成的具有多层

次结构的非企业法人资格的经济联合体。企业集团的财务管理模式研

究一直以来就是财务管理理论研究的焦点。企业集团财务管理的特

点：（1）财务管理的主体复杂性。由于组织形式和所有制产权形式的

不同，在组建和形式上造成的主体差异和层次性。（2）财务管理的决

策多层次。母公司与其下属各级子公司处于不同的管理层次并有不同

的财务决策权。（3）财务控制的多样性。财务管理不仅是对集团中成

员企业的财务控制，而且要对企业集团经营业务的实际控制。（4）财

务管理的战略性。集团财务管理不但是企业集团战略的主体之一，而

且渗透到企业集团战略的其他方面。是为谋求企业集团资金均衡有效

的流动和整体战略的重要保障。

二、集团背景与特点

长期以来，航空工业特别是大型民航飞机一直是美国和欧洲一些国

家抢占的制造业制高点，世界航空工业市场上除了独霸大型客机市场

的波音和空中客车这两大劲敌之外还有加拿大的庞巴迪和巴西航空工

业公司。

1.波音公司。波音公司成立于1916年7月1日，由威廉•爱

德华•波音创建，并于1917年改名波音公司。1929年更名为联

合飞机及空运公司。1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：

联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。

1961年原波音飞机公司改名为波音公司。波音公司建立初期以生产军

用飞机为主，并涉足民用运输机。1997年，原波音公司与原麦克唐纳

•道格拉斯公司完成合并，新的波音公司正式营运，麦道公司曾

经是美国最大的军用飞机生产商。40多年来，波音一直是全球最主要

的民用飞机制造商，同时也是军用飞机、卫星、导弹防御、人类太空

飞行和运载火箭发射领域的全球市场领先者。公司2015年营业额为

961亿美元。

2.空客集团。空中客车集团，原欧洲宇航防务集团(EADS)，集团将

其所有业务进行整合，并重新命名了其中的两个子公司。因此，集团

的所有业务都将统一在“空中客车”这一品牌下。空中客车集团旗下

公司包括：空中客车公司（从事商用飞机业务）；空中客车防务及航

天公司（整合原Cassisian、Astrium和空中客车军用飞机业务）；空

中客车直升机公司（从事商用和军用直升机业务）。EADS是欧洲的大

型航空航天工业公司，成立于2000年7月10日，是一个由法宇航、

德国Dornier和DASA、西班牙CASA组成的联合体。至2014年，EADS

雇员超过13万，分布在世界的70个地方。空客集团是继波音之后世

界上第二大航空航天公司。公司2015年营业额为645亿欧元。

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3.庞巴迪公司。庞巴迪是一家成立于1967年总部位于加拿大魁北

克省蒙特利尔的国际性交通运输设备制造商。公司的结构以两个规模

几乎相当的业务领域为核心：飞机和列车。在宇航领域，庞巴迪是制

造支线飞机、公务喷气飞机和水陆两栖飞机的领袖。它还提供公务喷

气飞机部分所有权计划和包机服务，并为公务喷气飞机和支线飞机市

场以及军用领域提供技术支持、维护和飞行员培训。在铁路运输领

域，庞巴迪是铁路车辆制造和服务的领袖。其广泛的产品范围包括铁

路客车和运输系统，以及机车、货车车厢、牵引系统和铁路信号和控

制解决方案。庞巴迪还提供广泛的服务，包括车辆和车队维护、器材

和物流以及翻修、工程再造和车辆或部件大修。公司2015年营业额为

251亿加元。

4.巴西航空工业公司。巴西航空工业公司成立于1969年，业务范

围主要包括商用飞机、公务飞机和军用飞机的设计制造，以及航空服

务。经过40年的不断进取与创新，公司坚持以市场为导向，以满足客

户需求为宗旨，现已发展成为全球最大的120座级以下商用喷气飞机

制造商，占世界支线飞机市场约45%市场份额。巴西航空工业公司总部

位于巴西圣保罗州的圣若泽杜斯坎普斯，同时在巴西、中国、法国、

葡萄牙、新加坡和美国设有办事机构、工业生产运作和客户服务中

心。2014年全球雇员接近2万人，年营业额为187亿美元。

三、财务管理模式分析

1.波音公司。在波音集团公司，其组织架构如图1所示，波音集团

总部负责战略规划和制定财务目标。波音集团有两个主要的业务单

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元：宇航及防务与民用飞机。因为波音产品组合的多样性，不同的业

务单元之间保持相对的独立性。业务单元由三个部门提供支持：波音

金融公司（结构性融资解决方案）、共享服务中心和波音工程、运营

与技术部门（发展并维护技术与流程）。波音集团建立了强大的支持

部门。其中与空客集团最大的不同是波音集团有一个工程、运营与技

术部门，该部门负责定义和实施公司战略，以实现和维持波音的技术

优势。与波音金融公司不同，在空客集团是由空客的司库部门负责进

行融资活动。集团财务部负责发展和维护集团公司财务管理系统与公

司流程。主管集中控制、合同管理、计划、投资者关系、司库、税务

和公司审计（而在空客集团由公司行政部门负责）。由于波音集团总

部的财务部门还同时管理波音金融公司，因此它比空客集团的总部财

务部拥有更大的权力。各业务单元的财务部们主要负责成本管理。共

享服务中心则负责所有业务单元的应付账款和薪资服务，同时也提供

差旅的支付服务。波音金融公司通过安排和提供融资方案促进销售，

支撑其他业务单元的发展。

2.空客集团。图2显示了空客集团组织架构，与波音相似，空客集

团总部负责制定全球性战略举措和财务目标。自2000年以来，总部制

定了一系列战略规划，以整合不同的业务单元并统一公司流程。目标

是给予业务单元更大的权力。2012年6月，空客的人力资源、采购和

财务职能部门与EADS总部的相关职能部门合并，显示了空客在整个空

客公司中的重要地位。其他空客集团业务单元包括直升机

（Eurocopter）、防务和安全（Cassidian）还有空间与宇航

（Astrium）。各业务单元有很大的决策权并对他们自己的研发、运营

管理和财务目标负责。共享服务中心向业务单元提供采购、人力资源

和财务等方面的服务。空客集团总部的财务部门主要提供决策支持，

在与原欧洲宇航防务集团财务部门合并后，现在还负责司库、控制与

计划。位于英国的卓越中心主要负责报告，主要职责为核对、分析财

务数据并且定期向位于图卢兹的空客总部汇报。成员公司的财务团队

在财务控制、计划、预算与报告领域参与对运营团队的业务支持。位

于法国图卢兹的全球共享服务中心负责事务处理，为所有业务单元的

财务部提供服务，包括：空客公司，欧洲直升机公司，空间与宇航公

司与防务和安全公司。

3.庞巴迪集团。庞巴迪的业务单元归属于2个战略业务单元：运输

助客户制定融资方案提供金融服务。在加拿大与瑞士（亚洲与欧洲业

务）的司库中心负责现金管理和对冲交易。

4.巴西航空工业集团。巴西航空工业集团的业务单元包括民用航

空、商用航空和防务与安全。公司总部拥有很大的权力并负责公司整

体的财务和运营。2011年，巴西航空工业公司建立了一个专门针对防

务与安全市场的独立业务单元。为了加强垂直化管理，人力资源和采

购部门直接向新的分部汇报。民用业务单元共享这些核心功能，防务

业务单元则拥有自己独立的功能。至今，巴西航空工业公司仍旧是一

个高度集权的组织，公司总部拥有大部分的决策权力。图4巴西航空

工业组织架构由集团总部的财务管理部门行使各项具体的财务职能，

以集中流程的形式为各业务单元提供支持。实际上，为便于总部财务

执行所有流程类型，巴西航空工业集团内部的财务管理业务都采用了

高度标准化的流程。

四、结语

综上所述，国外主要航空工业集团都结合各自集团的组织架构特

点、财务管理内容、企业文化，采取了相适应的管理模式和具体策

2.庞巴迪公司采用了混合型财务管理模式，业务单元归属于战略业

务单元业务指导。总部授权战略业务单元进行战略规划和目标设定，

以实现长期计划。与此同时，集团总部保持各业务单元战略的一致

性，并对计划的结果进行审核。

3.巴西航空工业集团采用了集权型财务管理模式，集团总部的财务

部门做重大决定并管理业务单元，总部对财务和运营业绩负责，并且

决定各业务单元的计划和目标。对于集团架构的战略选择来说，三种

集团财务管理模式各有利弊，对集权或者分权的选择及授权的程度的

把握历来是集团战略管理的难点，财务决策权的集中与分散没有固定

的模式，也不是一成不变的。三种集团财务管理模式不能孤立的说哪

种优于哪种，关键是看是否适合该企业集团的实际情况，能否使有利

１．概念。财务管理是指房地产公司在项目开发建设、销售生产过

程中对所有资金的筹集、使用、核算与分配所作出的财务计划、财务

分析等工作，使得公司项目建设各个阶段能够进行各项合理投资运

作。这是一项系统性的管理工作。简单来说，一个企业的利润与成本

的正确核算是其投资成功与否的重要因素。所以，财务管理的优化与

劣化都与房地产企业的整体效益密不可分。

２．特点。从特殊性的角度来分析，房地产行业特属于资金密集型

行业，在所有类别的企业行业中，房地产行业对于资金的阶段性要求

量大、回报周期长。一般情况下，房地产企业为了保障项目资金充足

识到财务管理制度的重要性初步建立财务管理制度，但仍旧制度缺失

严谨、执行力差如同虚设，管理水平实在差强人意。这种不健全的财

务管理制度无疑为企业的投资带来无尽的风险与危机，极易造成企业

资金流失过多、投资不当、回报少的现象。多数企业还仍停留在会计

核算的阶段，并不存在企业资金的核算与分析控制的方面，最高程度

的财务管理还处于会计整理报表的原始阶段。这也是众多房地产自身

会发展停滞不前的隐患。

２．财务人员的自身修养不足。众多房地产企业并未认识到财务管

理的重要性，对财务管理的关注度不够，管理的意识淡薄。其实，房

中的优势地位，从而丰富财务管理内部的内容，不仅仅拘泥于财务会

计报表或者工资发放等原始阶段。优化各部门的职能，有效控管监督

企业财务。对财务部门的人员素质加大力度培养与挑选，提高财务部

门的素质，建立有效正确的企业财务管理规章制度，严格按照制度规

范人才与财务部门的工作。

２．实行有效的资金管理制度。在企业内部实行有效的资金管理制

度，根据市场上普遍的资金情况作出相应的分析。有效地分配资金，

以及作不同程度的预算与风险分析，严格控制资金的无用外流。并提

高财务部门人才的修养，帮助资金合理分配，将财务人员集中管理统

一分配，有效地提高财务资金处理水平。不断推进资金管理制度的进

一、引言

城投公司将地方的基础设施、市政的基础设施和城区的开发，三者

结合，是一个整合资源、综合运营的主体，它在促进城市经济发展、

带动城镇化发展的过程中有着重要作用。但是，在此过程中，大多数

城投公司都有着或这或那的问题，比如业务比例不合理、产业发展不

协调、资源利用率低等。因此，为秉持可持续发展原则，城投公司在

经营业务扩展、子公司数量增多的情况下，提高集团的管理水平，特

别是财务管理水平，就显得尤为重要了。

二、城投公司集团财务管理的问题

（一）治理结构不健全，监督机制失效

城投公司大都由地方政府投资建立，高层管理者大部分由政府派

任，有的政府官员在城投公司还担任一定职位。即使城投公司有公司

的实际运用与之初的预算往往相差甚远，使得公司的财务问题越来越

严重，拿出的解决方案也往往浮于表面，难以深入根本，未能从根本

上解决问题。

（三）财务权力分配不当，导致财务控制出现问题

总公司把生产经营与财务决策的权力都集中在手，使财务管理制度

趋于严格控制和统一管理的模式，虽然在规范子公司的经营活动、贯

彻集团目标上，有一定的积极作用，但也在较大程度上压抑了子公司

的积极性、损害了子公司创造力。而若将权力完全分散到各子公司，

则又会导致财权分散、不便于管理等问题。因此，如何把握好财权分

配的度，要深入调研，仔细斟酌。

（四）财务部门没有足够的独立性

集团旗下的各个分公司采用自主管理的模式，从人事部到档案室，

其中的各个环节，分公司的高层管理者都有充分的自主权，因此财务

城投公司一般属于国有企业，通常由政府管理投资，因此，城投公

司在实际经营过程中，既要做到可持续发展，又要时刻接受政府的监

督。作为企业，当然要遵循市场规律开展日常经营活动，也就必须要

严格执行企业管理制度，不能让政府过分干预。但是，城市的建设对

于资金需求密集，在此情况下，政府又不能不监管，所以，可以建立

监事会，让监事会专门监督公司的资金运作。

（二）建立严格的集团内部控制制度

要对集团的国有资产进行预算并建立相应的资产管理制度，让国有

资产的管理实现标准化、制度化、公开化。要对摘要：城投公司集团

的财务管理对于公司集团的发展具有重大影响，在公司集团管理中占

有重要地位，加强对城投公司集团的财务管理是重中之重。关键词：

要加强公司的资产控制，及时发现并纠正问题，同时提高内部控制

的意识，建立健全的内部审计控制制度。公司对于财务的审计，如年

度审计、重大投资项目等，要重点进行审计，防止内部出现问题和错

误。对于所经营的每个项目，要根据规模建立专门的审计部门和审计

人员，定期开展审计工作，以加强内部控制。

（五）建立健全的财务控制制度

1.公司财务制度要完善、健全。公司财务的各个环节都应当按照制

度进行，且明确各个工作人员的职责，实行权责到人。

2.建立资金及资产管理制度。集团对于资金的管理要进行严格的审

批，按照规章制度来办事，且可以和各个分公司联网，建立一个共同

资金管理数据库，对资金的收支进行管理。对于分公司的资产资金等

增减变动情况进行动态管理，提高资源利用率。

3.对项目有关的重大费用建立管理制度。城投公司所涉及的项目通

财务自主管理权，而对于为了扩大业务等原因成立的分公司则应当以

集权为主，适度分权。(7)集中控制财务，建立财务管理信息系统城投

公司应当对分公司的财务总监进行委派，并让他们定期对公司的财务

进行考核与审计；委派的财务总监了解到分公司的财务状况后，应及

时向总公司汇报相关财务信息，总公司可根据这些反馈信息及时进行

资金调配和资源整合，甚至调整公司的发展战略。城投公司集团虽然

在财务管理上还存在一定问题，但能够在发展过程中不断克服困难，

不断完善管理制度。我相信，只要进一步加强集团的经营管理，必能

更好地促进经济发展，更有力地推进城市化的进程。

目前，我国集团公司已发展到运营集团化与规模化阶段，在内部控

制与管理方面存在诸多问题，重点体现在公司财务管理方面。本文在

对集团企业财务管理不足成因进行剖析的基础上，探讨改进集团公司

财务管理的方式。

一、集团企业财务管理问题成因剖析

人为控制资金过程中的状况很多；有些集团公司财务科室未形成单

独的理财体系，内部财务机构权限受到限制而集团总公司对事业部门

的资金运用未构建授权体系，造成每个事业机构没有独立的资金使用

权利。

（三）资产管理不健全

集团公司中相关资金份额较大，这其中更多涉及到有关下属企业日

常投资等相关项目内更多有关资本量化组成部分，在行政审批过程中

相关手续不够全面，这些集团公司财务科室在工程建造初始时期无参

与资格，正在建设的相关工程项目在资金谋划过程中对于资金使用情

况一般都未进行有效管理控制，工程相关科室和财务管理科室交流不

充分。

集团公司虽然发展非常迅速，但是缺乏成熟的组织结构，岗位职能

的职责不明确，造成下属单位不能明确地界定岗位责任和有关制度。

公司每个部门人员十分缺乏，没有专人统一整理制度和流程。

（六）全面预算管理不健全

受过去运营思想的影响，集团公司对全面预算管理机制重要性的认

知不到位，始终未构建专门预算与全面的财务预算；预算过程不够严

谨，往往凭借主观臆断而为之，缺乏必要的合同依据和相关数据进行

支撑，形成预算结果于实际支出较大差异；此外财务职员对一线运营

状况掌握不清楚，不能对数据存在的不足实施深层次剖析，进而造成

运营数据剖析品质比较差。

（七）财务网络化建设落后

鉴于集团公司对资产管理的不到位，财务管理组织对于存货管理、

为了保障集团资产的安全，须确认集团公司下属分公司的行政管理

公司归属于集团公司，实施市场化运行与统一管理。基于此，集团企

业对于相关行政调拨的单位，按照统一标准收取管理费，列入收入项

目中。

（二）整合审批流程，缩短资金审批时间

一般情况下，集团公司可构建集团以及事业部门2个层级的报销审

批体系，按照统一规划进行综合设计，通过有效控制，实现预算体系

客观有序，保证事业单位领导审批后就能够使用；预算之外或者高出

预算金额的项目可根据资金数目授权，由总公司负责人审核后支付。

（三）健全资产管理

对于行政划拨资产存在过户手续缺失相关管理办法，对在建工程相

关管理过程中的实际行为进行前置和后续统一管理，进一步完善资产

管理综合机制，实现纵向三级管理方式，进一步明确集团内部企业对

进一步确立规划设计、目标测定、业务拓展、考评激励、人员调动、

财务策略设计、财务信息体系管理等一系列工作，每个事业部门完成

财务办理计算、报销等工作内容.

（五）规章与流程建设

集团公司依据会计制度，和公司特征制定并健全财务管理机制，尽

快整理与健全资产管理、现金管理、全面预算管理等有关财务章程；

每个事业部门依据总部的财务管理章程，联系行业特征与现实状况，

制定合适的财务管理制度。在财务管理规章设立过程中，总部与每个

事业部门对其业务过程加以全方位的整理，统一谋划工作流程，并且

借助组织再造过程，实现内部部门相关专人进行统一管理，确保计划

于实施统一实现，并且在横向上进行有效架构工作职责，纵向上进一

步明确流程相关范围，实现纵向流畅，并且能够在之后横向衔接。

（六）夯实预算管理

（1）提升预算管理机制质量，尽可能将所有环节进行综合考虑，

统一布局，确保预算理念与综合管理指标落实到所有环节，以此确定

所有业务部门的预算指标，健全业务预算，构建专门预算，进而健全

流程。公司预算编写综合考虑实现流程“二进上下制”，通过流程有

效规划实现年度内运营业绩指标于计划统一划分、有序分解的进程，

如图2、图3。

（七）提升会计基础工作

首先，公司在管理制度上应该更多兼顾内外两线管理，将内部工作

缺失和人工作弊可能进一步杜绝，并进一步强化合同管理以及审核工

作，按照相关工作职责确定内部统一化规程，对日常业务审核和管控

更加严格，对于发现的问题及时解决。然后，进一步突出往来业务核

算过程，将往来资金管理列入审计重点工作中，并将这一审核过程全

面体现在公司财务日常情况运营成果和现金流转的基础。最后，集团

定期组织培训，提升会计人员的专业水准与专业素养，支持内部职员

互相借鉴，支持财务人员对改进财务基础工作提出自己的观点。

（八）增强财务信息化建设

增强资产的信息化管理，设立存货管理等相关模块，确保股权关系

进一步明朗化，而且结合项目信息与会计职能进行有效衔接，将财务

软件功能在日常管理中进行有效匹配，尤其要注重资金管理于财务剖

一是人才培养。无论是从招聘环节，还是后期培训、技能提升等环

节，都需要采取多元化方式进行，通过进一步专业化的知识和技能养

成教育，实现人员素质的显著提升。在选人方面，平等、公正、公

开。让有见解、有能力、有主人翁精神的员工来担任管理岗位的工

作。二是团队建设。在团队中进一步融入文化元素，同时，进一步强

化企业文化和业务的匹配关系，完善薪金体系，提升基础岗位人员的

薪金水平，有利于团队稳定与人才储备。运用岗位协调、工资有效配

比等方式实现人员工作积极性的提升，同时有效构建科学的考评和激

励体系，确立客观公正的考评指标，管理者定期和职工交流，对于职

的一项经济管理活动。企业财务管理目标直接反映企业理财环境的变

化，是企业财务管理理论体系中的基本要素和行为导向。根据对比其

财务管理的职能与目标可以看出两者之间存在的差异，前者是有计划

有规则地进行大局上的分配筹集资金，而后者则是根据其再生产过程

中对资金的使用要求来进行管理的。

二、行政事业单位与企业财务管理中存在的问题及预控措施

随着财政改革的不断深化，行政事业单位财务管理的不断加强，逐

步建立了比较完善的管理模式，但其中也存在着不少问题；相比之下

企业的财务管理模式相对比较宽松，主要是以企业的利益最大化为目

标导向，从而在诸多问题上能化繁为简，尽可能追求效率，这就使得

在两者对接时产生许多问题。

市场的应变能力及灵活性。由此可见这种财务管理模式并不适合用于

现阶段行政事业单位对下属企业的管理。分权式管理体制是将企业的

重大决策权归于下属企业所有，行政事业单位对企业进行间接管理的

管理模式。这种管理体制可调动企业各管理层的主观积极性并对捕捉

市场商机和主动盈利有着积极的作用，并且可快速对市场变化做出反

应，大大缩短决策时间。但这种管理模式下行政事业单位对下属企业

基本上是放任不管，由其自由发展。设想一下如果下属各企业各自为

政缺乏统一管理并且有的企业为追求自身利益而忽视甚至损害整体利

益，弱化了行政事业单位对其监管和统筹功能，这样主管部门就不会

置、保管、维护、盘存等相关的管理制度，使得在监管和盘点中出现

困难；很多单位工程完工并已交付使用后很长时间都没有办理竣工验

收和财务决算，使得固定资产不能及时入账；一些单位对于下属子公

司的会计核算不及时，如基本不对该公司的固定资产进行盘点，导致

不能及时发现其盘盈盘亏情况，没有及时清理一些无法使用或陈旧的

报废设备，这就造成了资产记录混乱，账面与实际不符的问题。针对

这些问题我们应该采取措施避免造成不必要的损失。首先要加强事业

单位对下属企业固定资产常态化地监督检查，逐步建立起监督机制，

加大责任追究和违纪违规问题的处罚力度，规范资产管理行为；其次

阶段的财务信息化发展要求。现阶段有很多企事业单位的财务信息化

管理技术手段还比较落后。很多行政事业单位与下属企业开展的建设

工程项目以及生产制造的项目品种繁多、种类千差万别并且有的还是

大规模生产甚至是国际化生产。在这种形势下我们必须及时掌握准确

的信息和相关数据，并以此为依据判断和指导生产经营。但这些财务

工作提供畅通的沟通渠道，满足了财务管理的动态化需求。有了这个

现代化的财务信息管理平台，我们还需要进行精细化管理，采用财务

预算、核算、决算、分析及网上报批流程等措施来完善现有的信息管

理模式。当下的经济正在高速发展，并逐步向经济全球化模式前进，

处于这个时代无论是行政事业单位还是企业都需要找到并解决自身财

务管理中出现的问题。行政事业单位与下属公司的关系并不是简单的

父子关系，而是有着各自独立职能的个体，在业务往来上既有交叉又

有平行，如何对其进行更高效更合理地财务管理，应在实践中不断摸

索并持续改进。

有企业不以盈利为目的，由于花费较高的成本，处于一种亏损的情

况，因此将会使其发展受到威胁，不仅是政府财政受到影响，而且还

会为纳税人增添负担，更加不利于国计民生的发展。在中小型企业的

发展中，在遇到一些财政问题时，如果公司的控制财政管理工作不是

十分健全的话，也将会为公司带来严重的财政危机。综上所述，强化

经营成本对于控制完善公司财务管理具有重要性。以乌鲁木齐经济技

术开发区的供热情况为例，通过调整能源结构，改变了大气质量情

况，但是其地区的热力公司的财政情况却是十分不乐观。新疆维泰热

力股份有限公司为乌鲁木齐地区提供热力，针对热力公司的实际情

者雇佣兼职人员，这种作用明显表现出企业管理人员不具有责任意

识，形成十分混乱的管理局面。

2.核算过程较为简单。在对公司进行成本核算时，需要采用合理对

应的计算方法，采用科学的核算方法，目前较多使用的是品种法，分

步法也在核算过程中出现。公司生产更趋近于批量生产，也更加注重

多品种的研发，因此，分批计算法也在核算中有所应用，而在我国几

乎没有使用该方法的企业。在建立制度体系的过程中，涉及到核算过

程的各方各面，比如：预测、决策、核算、计划等。规定这些制度也

花费了很多时间与精力，但是在众多企业的实际操作中，并没有将其

落到工作实处，仅仅是在进行“形式化”的工作。

三、强化经营成本控制的有效方法

相关的法律制度，在掌握基础原理的基础上，对现代财务管理进行熟

练运用以及分析。

2.完善财务管理制度。在我国，多数的中小企业的发展规模都比较

小，导致其管理制度也十分混乱与复杂，所以，需要对公司企业工作

进行详细划分，对其进行分工处理，重点关注成本方面的控制工作，

例如：在进行核算的过程中，需要遵守相关的规范与要求，认真审查

相关事物，并且严格对账，保证账目的真实性、完整性，与此同时，

还需要确保在国家要求的法律下进行，使其具有合法性。建立健全的

财务管理制度体系，针对公司的实际情况，不断完善各项规章制度，

四、结语

综上所述，随着公司规模逐渐扩大，其追求的经济效益也越来越

高，在热力公司财务管理工作中，逐渐了解了强化经营成本对于完善

公司财政管理的重要意义，而且在工作中发现了一些关键问题，针对

问题，需要及时采取有效措施，提出有效的经营成本控制的方法，从

而促进热力公司更长远的利益发展。

自从改革开放之后，我国的经济进入了高速发展的时期，当企业进

入了一定的发展时期之后，为了取得企业的进一步发展，企业常常会

采取集资的方法以扩充企业的资金链。当前，对于有实力的企业来

说，最有效的集资方式就是通过境内外的证券交易所进行上市。对于

发展中的中小企业来说，上市更是聚集资金的不二之选，例如，广东

好帮手电子科技股份有限公司为了继续扩大公司发展前景，在2015年

8月份在北京新三板交易所成功上市。然而，在公司上市之前，需要上

市公司认真按照法律规定的程序进行准备，才能顺利通过上市审核，

1.公司会计记录不全。造成公司会计记录不全的原因主要是随着时

间的流逝和公司人事之间的变动，导致公司会计历史资料的缺漏。上

市之前，各年度的各项会计记录，例如公司的原材料采购合同、销售

合同、固定资产采购合同以及竣工决算书等一些关键性的会计文件没

有得到有效存储，会影响公司上市时间表的进程。除此之外，一些公

司因为过往年度常常没有编制合并报表，所以不能反映公司在这些年

度的整体财务状况和经营结果。

2.会计基础工作薄弱。一方面，一些公司平时不注重对财务人员的

选拔和培训，导致公司财务人员的素质不高，业务技能不够熟练。另

一方面，由于账账核对、账实核对的不及时，导致公司的一些资产产

权或者是公司债权权利不明确。

1.做好公司财务报表。公司的财务报表一般指的是公司资产负债

表、损益表和现金流量表三大会计报表。公司在上市之前需要出具审

计报告，只有将这三大会计表格从实、从严、从细地做好，全面反映

出公司整体的现金流动、公司的损益状况和负债现状，才能真正评估

出自己公司是否具备了上市资格。

2.做好公司财务风险控制。防范财务风险是公司财务管理的重要部

分，主要是进行资金风险、资本风险和在途风险的防范。在这些之

中，资金风险是可控的，需要公司通过各种不同的做账渠道去达成资

金风险的平衡，以尽可能地实现不良资产的最大化回收，对于那些其

他公司、个人和机构所欠的资金和资产要尽可能有效、快速地回收。

3.做好社会审计和资产评估。对于这些准备上市的公司来说，必须

范，以使其账目符合上市准则，通过后期的上市审核。除此之外，公

司在上市准备期间，必须做好企业的内部监督，加强企业内部控制，

严格执行《内部会计控制规范》和《企业内部控制基本规范》等财务

规范，加强对财务管理人员的监督和管理。

三、结语

上市，已然成为当前许多公司筹集资金，扩大公司规模、谋求长远

发展的选择之一。但是，不可否认的是，在上市之后，企业所要面对

的市场、资金环境都更为复杂，也更为多变，资本的运作瞬息万变。

因此，公司在上市之前的准备阶段，必须做好财务准备工作，只有这

样，才能在后面的上市之中顺利通过上市审核，顺利实现上市，也只

有这样，才能在上市之后，有充足的准备去应对瞬息万变的资本市

场。

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