全面预算管理的方法

全面预算管理的方法

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有

效的管理控制手段和优化企业管理的方法。今天管理资源吧

小编整理了全面预算管理学习心得，希望对你有帮助。

全面预算管理学习心得篇一 通过参加培训，受益匪

浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是

一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控

制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手

段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战

略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并

预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做

准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈

我经过学习后对预算管理的一些认识。

1. 全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实

施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织

没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应

根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算;

再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目

标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方

案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标

的实现。

2. 全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全

员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核

分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，

表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预

算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参

与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同

完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。

3. 预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的

精髓，即“在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作

是完全不同的”定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，

对执行过程中出现的偏差及时提出修改意见和改进措施，及

时纠正工作中出现的问题，这样就能确保年度经营目标的完

成。

4. 预算管理也不是一成不变的，企业处在不同的发展时

期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所

倾向的侧重点也就不同。

5. 全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执

行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指

标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准

确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的准确性，

避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学

性，从而可以保障预算目标的落实。

全面预算管理学习心得篇二 通过此次培训让我更

明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们

应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合 GMP

努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，

解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。

全面质量管理就是发现问题，解决问题，以 PDCA 循

环方法为指导，使质量通过有持续的改进上升到更新更高的

阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品

的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱

的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品

在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打包机操

作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的 QC 方法去分

析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量成本，为公

司带来经济效益。

对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及

在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按

照 GMP 中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，

保证投料量无误，保证生产出合格的产品。

因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈

的质量意识，从实际工作出发，不断改进并提高质量水平，

使产品的合格率提高，降低质量成本，使企业得到质量效益。

一、症状

某公司实行预算管理，几乎是年年利润达不成目标，费

用控不住，出现了所谓“预算年年编，费用成倍长;利润上不

去，年年编预算”的怪现象。

二、病原

这家公司预算不长进的原因如下：

1.公司原为国有企业，按上级要求编制预算上报主管部

门——上级所迫，不编制预算不行，只能敷衍了事。

2.母子公司讨价还价，养成费用预算空而大习惯，花国

家/大股东的钱，控制不了成本费用。

3.战略成空谈，经营计划不与预算挂钩，两者形同陌生;

4.中高层无预算管理理念，培训又不到位，管理手段贫

乏，整个预算管理就是：制度是满汉全席——都有，编制是

盲人摸象——瞎猜;执行是天马行空——胡来;控制是青蛙跳

水——扑通(不懂);分析白纸一张——空白，考核是和尚撞钟

——得过且过。

5.后来公司实行改制，但缺乏激励机制，基层无能力，

中层无动力，高层无定力。预算出来了，费用报销是第一个

月严格执行，第二个能行就行，第三月不行也行。中层不管

预算，预算外费用追加不断;领导忘了预算，有单照签;财务

能力有限，认字付款。

结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层嗷嗷叫。

三、药方

企业享受国家政策，暂时以高毛利为代价承担高成本增

长。但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三

角区域的经营环境变化，势必造成市场竞争加剧、毛利率下

降，如成本增长得不到抑制，跌倒的不仅是公司，而且还有

改制后成千小股民。因此，针对公司预算管理相关病因，开

出如下药方：

1.中高层管理人员必须转变观念：一是思想观念，从国

有变民营，需要企业盈利求生存;二是管理观念，以公司利润

为中心，坚决消除部门利益最大化;三是经营观念，降低成本，

才能盈利;四是用人观念，选聘民营管理人才，激活中高层管

理干部;五是考核观念，制定利润考核办法，下放管理权限;

六是激励观念，责权利对等，奖惩兑现。

2.必须建立公司发展战略体系，以经营计划为其实施护

航，以年度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营计划，

经营计划紧密结合嵌入预算管理。

3.强化年度预算执行个体责任。根据经营计划将预算指

标层层分解到相关单位，“纵向到底、横向到边”，从而落实

到内部各部门、各环节和各岗位，由其制定相应的具体实施

计划，构建“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行

责任体系。

4.实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总

体平衡”的预算编制程序，从而调动各预算执行单位的编制积

极性、控制积极性。

5.建立全面预算一把手负责制，并在其下设立一个智囊

团，寻找一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核

理念与经验的预算舵手，打好预算编制基础，建立预算执行

的检查、分析、考核体系，使公司部门工作保持协同一致、

资源得到最优配置、资金使用创造最大价值。

6.加强预算编制、控制培训，做到人人懂预算，个个会

控制，实现公司利润最大化管理目标。

7.制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则，明确

预算调整、追加概念与流程，使全面预算编制全面、合理，

强化预算指标的刚性，杜绝以预算编制缺陷的名义修改预

算。但同时也保留部分空间(预算委员会保留机动额度)，保

障突发事件、重大经营活动预算金额不足的预算外费用支

出。

8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格，

降低非财务人员编制难度，同时可对照检查预算指标是否符

合公司经营计划与预算目标。

9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人，

承担利润指标达成、各部门成本费用控制责任的控制机制。

对习惯国有企业大手大脚划钱，无节支超预算发生费用由个

结合收支两条线管理，以备用金拨付形式控制支出。同时对

收入配比预算单位，可实行预借支备用金，保证正常生产经

营进行。

11.设立专职检查、分析岗位，发现问题，及时纠正，发

挥管理的事中监督作用。

12.围绕预算管理，结合正常考核，并建立负激励机制，

做到经济责任与行政责任共担。并且营造“能者上、庸者下”

的良性经营管理环境。

13.建立预算决算与审计机制，总结经验，不断优化、更

新、推广。

四、感悟

全面预算管理虽然有其局限性，即无法预测编制后的经

营环境变化带来的经营成果影响，也无法满足市场营销管理

等所需的灵活性要求。但它建立了“凡事预则立，不预则废”

的经营管理理念，将公司发展战略、经营计划贯彻到公司每

一个基层细胞，使公司的经理人明确经营目标，工作有方向，

同时促进了公司部门管理协同、相互合作。全面预算管理也

实行了它另一个企业管理的重要意义，那就是加强了公司日

升，也是企业文化建设重要一环，每一个员工参与全面预算

的实施，无形中培养企业主人翁精神，把股东价值最大化理

念移植到这种经国有企业改制的民营企业中，同时也因企业

文化与预算管理相辅相承，如充分发挥企业文化作用也会进