全面预算管理的七个制定思路

全面预算管理的七个制定思路

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导读：本文主要介绍了制定全面预算管理制度的七个思路，其主要内容包括：总则、预

算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与鼓励及附

则。

全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管

理体系、预算的控制与分析、预算的考核与鼓励及附则。全面预算按预算期的长短分为年度

预算和月度预算。年度预算的期限从昔时1月1日至昔时12月31日，以企业的经营目标

为依据，以下属公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等

预算，组成年度预算。年度预算的总目标必需分解落实到每一个季度，列出季度目标，便于

季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从

当月月初至当月月底。按照年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平

衡和费用管理。

一、总则

全面预算管理制度是按照企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门和下属公司

下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制

度。通过全面预算管理，管理层可和时发现和解决企业经营进程中碰到的问题，适时制定出

强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。全面预算管理的目的在于

以一系列的预算、控制、协调、考核为手腕，管理企业生产经营活动全进程，最终实现企业

的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及不同分析表格、相应制度和说明组成的，

按照企业经济活动前后衔接、彼此关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地表

现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营

活动中实行进程控制，增进企业经营目标的完成。

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二、预算的组织机构

全面预算管理组织机构一般包括总领导办公会议的预算专项会议、财务部和预算责

任体系。总领导办公会是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，

以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，总部参加

会议的主持人是公司总领导；与会人员是总会计师、副总领导、公司各部门领导。全面预算

管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处置和预算的整理汇编。

总领导办公会是全面预算管理的最高机构。其职责为：组织公司有关部门论证并决

定年度经营目标；决定公司的预算政策，并按照预算政策决定预算方针；按照经营目标，审

批公司年度预算；每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。

财务部的职责：参加有关预算的总领导办公会，向其他部门转达预算的编制方针、

程序，具体指导各部门的预算编制；按照预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是

不是符合公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度损益表

报总领导办公会审定；月度预算由财务部审核并试算平衡后提交财务部领导批准；在预算的

执行进程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况；预算执行完毕后，按要求及时形成

预算执行反馈和不同分析报告，月度预算提交预算执行反馈给各部门，季度提交预算不同分

析报告给总领导办公会；初审各部门提出的预算调整方案；协助总领导办公会协调、处置预

算执行进程中出现一些问题及在权限范围内审批预算外支出。

按照集团企业实际，集团企业所有组成部门均为预算责任体系成员，各部门要按如

实际情况，设立专职或兼职预算管理人员，部门预算实行主要负责人责任制，由部门负责人

负责审核和执行预算，并对执行结果负责。

三、预算的编制

公司预算编制的大体原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的

经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为单位，

以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增加速度低于总收入的增加速

度。预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质量直接影响预算的执行结果。预

算的编制必需在总领导办公会决定的预算编制方针的指导下进行。

预算编制方针应该包括以下内容：公司年度经营指标（如销售额、利润等），公司

费用管理政策（主如果对部门管理费用的影响，如交通工具的规定等），公司固定资产管理

政策（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能致使通信和交通费用的降低，但

折旧费用会上升），公司资本运营政策（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票

或现金）等对现金的影响）。

预算的编制主要有以下两种方式。第一种是增量预算法，以基期水平为基础，分析

预算期业务量水平及有关影响因素的变更情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的

方式。第二种是零基预算法，以零为基础编制预算的方式，主要用于销售费用，管理费用等

预算的编制，采用零基预算法编制费用预算，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要

按照预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。

预算的编制日程和要求，按照预算期限的长短, 将企业集团的预算体系分为年度预算

体系和月度预算体系。年度预算的编制，自预算年度上一年的XX月XX日开始至XX月X

X日全数编制完成。月度预算的编制，自预算月度上一月的XX日开始至XX日编制完成。

预算依据如变更费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由总部门和财务部、行政部提

供，各部门要踊跃提供协助。

专项预算，各部门对于自己的主要工作项目，必需编制专项预算，专项预算采取项

目管理的办法，各部门需要提交项目工作内容简介，项目整体预算，分项目预算和用款计划。

预算的调整，由于市场等外部因素的转变，或公司内部的结构调整，使得预算不能顺利执行

时，应该对现有预算作出调整。预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与与原预算

归并利用，对原预算不做改动。对于日常变更，采取季度调整的办法。即每一个季度的预算

执行完毕后，按照预算的实际执行和外部环境的转变，各部门提交下季度的预算调整计划。

经总领导办公会批准后实行。对于季度内重大突发事件，按预算外支出办法处置。

四、预算的管理体系

全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体，按照集团实际，企业集团的全面预

算管理以下属公司的销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算组成了全面预

算管理的预算体系。它主要包括下属公司：销售收入预算、销售费用预算、管理费用预算、

生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产品本钱预算、采购

预算、资本性支出预算、现金流预算及损益预算等。预算外支出控制流程，严格控制预算外

开支，确有必要的预算外开支遵循先申批再开支的原则，需要作出详细预算。无预算而自行

开支的费用不予报销。

资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划），按

照资本性支出的立项申请进行控制，在支出金额方面一样要遵循先预算后开支的原则。资本

性支出原则上均需要总领导审批，按照企业集团实际，采用授权方式进行。即：办公用品类

资本性支出：XX万元以下由总领导授权行政部领导审批；生产设备类资本性支出：XX万

元以下由总领导授权下属公司总领导审批；基建工程类资本性支出：XX万元以下由总领导

授权下属公司总领导审批；超出以上限额均需要总领导审批，如总领导不在，可以由总领导

再次授权，但必需是一事一议。

五、预算的控制与分析

预算的控制，预算依据部门（责任单元）进行控制，同时对有单独立项的项目按项

目进行控制。预算的不同分析，预算的执行进程中，各预算单位要及时检查、追踪预算的执

行情况，每一个月的预算执行完毕后，由财务部填写预算执行情况反馈。提交给各部门。在

季度末XX日内，由财务部填写不同分析表格，揭露不同并反馈给相关部门，各部门提交不

同分析报告，交总领导办公会审议。

六、预算的考核与鼓励

预算的考核包括两个方面：一是对企业整体预算管理系统进行考核评价，即考核企

业的经营业绩；二是对预算执行者进行考核评价。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个

人绩效与公司战略目标结合在一路，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的

考评是一个认可预算执行效果的进程，应遵循目标原则，以预算目标为基准，按预算完成情

况评价预算执行者的业绩；应遵循鼓励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，

考评必需与鼓励制度相配合；应遵循时效原则，预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应

当即进行；应遵循例外原则，对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的转变、市场的

转变、重大意外灾害等，考评时应该作为特殊情况处置；应遵循分级原则：预算考评要结合

组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行，。预算的鼓励需要和绩效考核结

合在一路。

七、附则

附则说明预算制度由公司财务部起草，总领导办公会讨论通过，总领导批准后实施。

并说明本预算制度的解释权在财务部及本预算制度执行日期。