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试析公司治理与战略管理的关系

试析公司治理与战略管理的关系 导读：关者在决策制订过程中的

参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下，不同利益主

体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理制约机

制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。

公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督

管理者的需要之间的矛盾，平衡公司对降低交易成 【摘要】 公司

竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的

培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持

续改善。公司治理作为决定和制约公司战略方向和绩效表现的各种

相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有

效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而

建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略

制定和执行的主导因素中起到决定性作用。本文并进一步探讨了对

我国企业的启迪。

【关键词】 公司治理 战略管理 公司价值

一、引言

公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架

和运转机制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能

的舞台，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制

定目标并迈向目标。企业的存在是由于它是创造价值的有效机制，

公司治理和公司战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用，进

而有效提升企业的价值。

二、公司战略——由“竞争”到“合作—竞争”

从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机

数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，

由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币理

由和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加

重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基

点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激

烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新

市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避开地陷入竞争刚性

的陷阱。1996年，哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格（Adam

Brandenburger）教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫（Barry Na

lebuf）教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书，并提出了

合作竞争战略（co-opetition Strategy）的概念。商业运作是竞争与合

作的综合体，单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的：与

对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展，最终自己

也遭受损失；而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业

是战争与和平的统一体。传统的理念就是只有胜利者和失败者，因

而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相

影响时，认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果，即可以是

“双赢博弈”。

像Adam Brandenburger教授和Barry Na lebuf教授所说的那

样：“一方面，创造价值也就是创造一个更大的蛋糕，本质上是一

个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为，一个公司单独不可

能完成；另一方面，瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因

此，公司必须两头兼顾，同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如

何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下

合作。

三、战略管理的实质

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计

划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部

联系的过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的

存活和发展理由。它关注组织所从事的所有活动。

现代公司越来越关注公司的战略管理，谋求“好的”战略，以

把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略？在“合作—竞

争”的战略态势下，“好的”战略应经受三种检验：一是增值检

上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出

发，通过价值创新满足不断产生的新顾客需求，创造出更多的市场

机会，使公司获得持续的核心能力。

美国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary

Hamel）早在1990年出版的《HBR—哈佛商业评论》上发表的“公

司的核心能力”一文中就指出，将公司关注的焦点从研究竞争策略

转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。公司核心能力公

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望对您的论文写作有帮助.又称公司核心竞争力，是“公司中关于如

何协同不同生产技能技术的集合知识，它是沟通、包容以及跨越组

织边度承诺”。就短期而言，公司产品的质量和性能决定竞争力。

但从长期看，起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能

力提供了进入多样化市场的潜能，即公司核心竞争力为公司延伸出

一系列相应的领先产品，是一个从“核心能力—核心技术—核心产

品—最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心

竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。

四、公司治理与战略管理

公司制度是市场经济发展的产物，在西方国家已沿用了200多

年，有着强大的生命力。实践表明：没有竞争就没有竞争力，竞争

力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规

范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。显而

易见，从总体上说，公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保

障的前提。所以，做好公司战略规划和管理，培育和持久地保持公

司的核心能力，以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具

体层面上，由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化，这使得

公司所附随的权利之间的匹配非常复杂，随着公司所有权与制约权

的分离，公司 理由相继出现，道德风险和逆向选择理由越来越

突出。为有效解决上述理由，建立有效的公司治理机制尤为必要。

公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排

并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机

制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在

公司法人财产的委托— 之下，规范不同权利主体之间股东大

会、董事会、监事会、经理层等）权、责、利关系的一种制度安

排，它包括各构成主体的权利、运用与限制，定义了决策制订的内

部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治

理机制是在一定的公司治理架构下，不同利益主体之间形成的相互

重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。

公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东

监督管理者的需要之间的矛盾，平衡公司对降低交易成本的需要和

大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾，平衡保护中小股

东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动理

由的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司

运作的基本框架和运转机制，公司战略管理是在这个既定的平台和

框架内驾驭公司制定目标并迈向目标，公司治理和战略管理的有机

结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。

在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中，公司董事

会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公

司法人财产的委托— 机制下，将拥有公司财产最终分配权的股

东的权利严格限制公司治理与战略管理的关系由写论文的好帮手..提

供, .在了一个很小的圈子内，从而有效建立起了对公司董事会及

其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理

人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围，也为公司战略规划制

定和实施营造了事业基础。

但在自利的驱使下，公司的董事会或经理阶层可能会利用履职

机会“权力寻租”

试析公司治理与战略管理的关系 导读： ，从而使公司和股东利益

蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会

工作报告、股东重大事项表决等约束机制，以及监事会列席董事会

会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露

机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激

励——约束机制。

当然，“职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机

制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文

化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面，这属于公司治

为管理层为实现治理主体的各种目标而采取的行动，这是企业创造

利润的动力，公司治理机制与战略管理相互作用而导致的制度变迁

可以说是诱致性变迁，制度变迁的内在动力主要取决于企业内在结

构与战略环境的相互关联作用，在企业的发展过程中，企业通过资

本意志追逐利润最大化的原始冲动，通过文化这个载体在战略管理