电信网格化划小经营成效显著

电信⽹格化划⼩经营成效显著

在整体通信⾏业收⼊增速放缓以及国家成本压降政策的诸多不利因素影响下，运营商为突破困境都在积

极寻求破局之法：中国移动积极实施体制变⾰，降低内部运营成本提升效率；中国联通则⼴泛寻求社会化合

作，企图利⽤社会资本助⼒⾃⾝业务发展；中国电信则通过优化整体经营模式，⾄上⽽下采取⽹格化划⼩经

营的新型经营模式。

实际上，从2013年开始，电信就积极推进⽹格化划⼩经营模式，到2015年已经基本成型，并且处于不断

优化和完善之中，通过⽹格化划⼩经营，电信⾃⾝的业务发展及收⼊均有提升，我们以⼴东电信为例，2015

年，⼴东电信收⼊增幅约5%（增值税⼝径），收⼊份额突破33.3%，时隔五年之后再次实现“三分天下有其

⼀”，不难看出，在实施⽹格化划⼩之后，⼴东电信整体经营情况得到了较⼤的改善，这是值得通信⾏业其他

运营商借鉴的。

下⾯，赛⽴信通信研究部将简单解析电信⽹格化划⼩经营的⼀些思路和优势，以供学习和参考。

何为⽹格化划⼩经营？

所谓⽹格化划⼩经营是指运营商通过对整个⼤⽚的区域市场进⾏划⼩，然后根据客户的类别及地理位置

建⽴⽹格，再通过划⼩团队对所属⽹格区域进⾏针对性拓展。

⽹格化划⼩经营⽬的

1.通过⽹格化划⼩经营提升业务经营效率。划⼩之后，前端⼩CEO拓展团队的权利被放⼤，这⼤⼤缩短

了业务审批的流程和施⼯⼯期。

2.通过⽹格化划⼩经营提升客户经理积极性。划⼩之后，客户经理的待遇与⾃⾝拓展绩效挂钩，浮动范围

更⼤，这就使得⼀线的客户经理拓展⽤户的积极性⼤⼤增强。

3.通过⽹格化划⼩经营规避某些经营风险。划⼩之后，每个团队独⽴运营，⼩CEO拥有⾃主的⼈事权、

财权、佣⾦分配权等权利，这就突破了集团公司的政策限制，规避了可能带来的受贿、⾏贿、滥⽤职权等经

营风险。

⽹格化划⼩经营的流程

第⼀步：建⽴省-市-区-营服中⼼经营体系；

第⼆步：将⽤户分群，主要分为公众和政企两⼤市场。公众包括城市家庭、流动市场、农村三⼤细分市

场；政企包括⾏客、商客、校园三⼤细分市场；

第三步：组建划⼩团队，实施针对性拓展。划⼩团队的组建主要包括内包和外包两种⽅式：

内包：选择优秀客户经理当CEO，通过**商协助招募⼈员组建团队，拥有“绩效考核”、“招⼈留

⼈”等权⼒；

外包：**商招募⼈员⾃组团队，客户经理以渠道经理职责，与**商业绩挂钩，打造“1+1+N”团队（1

名商客经理+1个快捷服务中⼼+N名⾏销⼈员）；

第四步：建⽴倒三⾓⽀撑体系，协助划⼩团队完成⽤户拓展及维系等⼯作。

倒三⾓⽀撑主要包括“三⼤集约”⼯作：业务集约⼯作计划、装维集约⼯作计划、投诉集约⼯作计划。

⽹格化划⼩经营的优势

⾸先，通过⽹格化划⼩经营，改变了电信运营商过去对市场指标性导向的粗放式发展，从⽽转变为以市

场为导向的精细化管理和精准化营销。划⼩之后，每个⽹格都有专门的团队负责，并能根据⽤户需求，提供

个性化的解决⽅案，⼤⼤提⾼拓展成功率，做到精准营销。此外，通过划⼩，整个经营权⼒不断下放，前端

团队的独⽴性更强，⾃由度更⾼，管理起来更加精简⾼效，⽽集团公司只要加强对⼩CEO的考核即可，这⽆

形中简化了整个集团公司的管理层级，形成了以划⼩团队为主要考核对象的精细化管理模式。

其次，通过⽹格化划⼩经营，达到降本增效的⽬的。划⼩之后，原来复杂的管理体系变得精简，运营成

本随之下降；同时，审批流程也⼤为缩短，经营效率明显提升；此外，划⼩团队部分采取外包形式，借助社

会**商进⾏拓展，进⼀步降低了⾃⾝的经营成本和风险。

第三，通过⽹格化划⼩经营，使得前端⼀线客户经理的拓展积极性⼤为提升。划⼩之后，划⼩团队成为

最重要的营销单元，承载着最前端的拓展重任，为此，电信对前端承包团队给予“基本⼯资+⽉度绩效⼯资+超

收激励+其他奖⾦”薪酬激励机制，⿎励承包团队⾼认领⾼提成，这样，团队成员便有了极⼤的拓展积极性，

因为绩效越⾼，收⼊便越⾼，且上不受限，此外，对划⼩团队的⼩CEO来说，承包之后，权责共担，对整个

团队拥有绝对的领导权⼒，这已经不再是简单的上下级关系了，⽽是类似于给⼩CEO⼀次⾃主创业的机会，

让⼩CEO当⽼板，带领团队共同发展，可想⽽知，这定会⼤⼤激发⼩CEO的潜能，提升他们的拓展积极性。

第四，通过⽹格化划⼩经营，能⼤幅提升营销覆盖范围，受众更⼴，对产品销售及业务产能提升作⽤有

较强促进作⽤。在划⼩机制下，电信⼤范围招募社会⾏销⼈员、以及楼宇物业、企业关键⼈等作为拓展的触

点，并给于酬⾦牵引他们进⾏⽤户信息搜集、拉动⽤户⼊⽹，如此，电信实际的营销成员数量⼤⼤提升，所

覆盖的场所和区域也有明显提升。

就⽬前的发展情况来看，电信在实施了⽹格化划⼩经营之后，整体运营效率和收⼊均有提升，划⼩所蕴

藏的潜⼒也逐步被激发，但同样，由于划⼩所产⽣的问题也在不断增多，如基础任务太⾼、权责利不匹配、

缺乏有效的营销⼿段等，都成为影响划⼩团队拓展的障碍，只有不断地优化才能将划⼩经营模式贯彻到底，

执⾏到位，对其他运营商⽽⾔，划⼩经营模式有着极强的借鉴意义，虽不能完全意义上的照搬照套，但对部

分区域、部分业务进⾏尝试，可能会有意想不到的效果和收获。（赛⽴信通信研究部 曹先震）