绩效管理包括哪些内容

绩效管理包括哪些内容

关键词一：绩效管理

做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个

深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。

重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理

解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间

造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。

关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和

员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，

经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终

使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜

能”。

从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：

1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效

管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，

你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更

大。

2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过

程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理

关键词二：系统化

我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系

统化的观念看待绩效管理。

绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考

核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全

不能等同于绩效管理。

在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩

效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩

效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理

认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。

实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我

们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。

作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：

1、明确企业的战略目标和规划

绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助

手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略

实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这

是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们

才可以谈后续绩效管理工作的开展。

2、明确员工的职位说明书

职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工

的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、

描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。

HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮

助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。

直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员

工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。

员工：绩效的.“主人”(Owner)，拥有并产生绩效。

4、完善绩效管理流程

与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包

括：

1) 设定绩效目标;

2) 绩效沟通与辅导;

3) 记录绩效，建立员工业绩档案;

4) 绩效考核与反馈;

5) 绩效诊断和提高。

关键词三：合作伙伴

与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某

事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工

之间共同进步的机会。

填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，形成了水火不相容的

对立局面。而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合

作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做

好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，

帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可

能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。

2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目

标。

3、 经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不

断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源

支持，做好“服务员”。