人力资源管理咨询方案

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司

人力资源管理咨询方案

目录

目录 ..................................................... 2

前言 ..................................................... 6

一、人力资源的特点 ............................................................................ 6

二、人力资源管理 ................................................................................ 6

三、关于人力资源管理的几种观点 .................................................... 7

(一) 人力资源管理的系统观 .......................................................... 7

(二) 人力资源管理的权变观 .......................................................... 7

(三) 人力资源管理的工具观 .......................................................... 8

(四) 人力资源管理的成本－效益观 .............................................. 8

四、关于“人”的假设 ............................................................................. 8

(一) 经济人假设 .............................................................................. 8

(二) 社会人假设 .............................................................................. 9

(三) 决策人假设 ............................................................................ 10

(四) 复杂人假设 ............................................................................ 10

五、人力资源管理的基本内容 ........................................................... 11

六、北兴公司人力资源管理体系 ...................................................... 12

七、人力资源管理的几个实用理论 .................................................. 14

(一) 公平理论(Equity Theory) ...................................................... 14

(二) 期望理论(Expectancy Theory) .............................................. 15

(三) 双因素理论(Reinforcement Theory) ..................................... 15

薪酬 .................................................... 17

考核 .................................................... 18

招聘 .................................................... 19

一、招聘的原因 .................................................................................. 19

二、招聘规划 ...................................................................................... 20

三、招聘流程 ...................................................................................... 21

四、招聘渠道 ...................................................................................... 22

五、甄选............................................................................................... 24

培训 .................................................... 26

一、培训的地位 .................................................................................. 26

(一) 培训与战略 ............................................................................ 26

(二) 培训与文化 ............................................................................ 27

二、培训的目的 .................................................................................. 27

(一) 适应企业外部环境的发展变化 ............................................ 27

(二) 满足员工自我成长的需要 .................................................... 28

(三) 提高绩效 ................................................................................ 28

四、培训需求及计划 .......................................................................... 30

(一) 需求评估的内容 .................................................................... 30

(二) 培训需求调查与预测方法的运用 ........................................ 31

(三) 培训计划的制定 .................................................................... 32

五、培训与考核 ............................................................................ 33

六、培训流程 ...................................................................................... 33

七、培训方法 ...................................................................................... 34

(一) 对生产岗位的培训 ................................................................ 34

(二) 管理岗位的培训 .................................................................... 35

(三) 新人培训 ................................................................................ 40

(四) 脱产教育培训(OFFJT) .......................................................... 43

八、培训评估 ...................................................................................... 47

(一) 培训评估的层次及方式 ........................................................ 47

职业发展 ................................................ 51

一、职业发展的基本概念 .................................................................. 51

二、职业发展的影响因素 .................................................................. 52

(一) 人生阶段 ................................................................................ 52

(二) 职业动机 ................................................................................ 54

(二) 职业管理的含义 .................................................................... 57

(三) 职业设计和职业管理的关系 ................................................ 58

(四) 职业设计与职业管理的意义 ................................................ 58

(五) 职业管理的实施技巧 ............................................................ 59

四、职业锚........................................................................................... 61

(一) 职业锚的概念 ........................................................................ 61

(二) 组织对职业锚的开发 ............................................................ 62

(三) 职业锚的种类 ........................................................................ 65

五、一个基于时间的人力资源开发模型 .......................................... 68

前言

在中国，一谈“人力”就容易联想到：劳动力、工人、农民。人力的最基本

方面包括体力和智力，如果从现实的运用形态来看，人力包括体质、智力、知识、

技能四个部分，这四个部分的不同配备组合，就形成了丰富的人力资源。

通俗地讲，人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力、能够从事生产活

动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，与物质资源

和信息资源相对应，构成企业的三大资源。

一、人力资源的特点



人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有

通过人力资源的加工和创造才会产生价值；



人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源

的创新能力是企业利润的源泉；



人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制

高点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务；





人力资源无法储存，人力资源必须不断维持或提升，才能保持其价值；

人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人力资

源的有效管理和开发可以极大地提高企业工作效率，从而达成企业的目

标。

二、人力资源管理

人力资源管理(Human Resources Management，HRM)就是对企业中“人”的

管理。具体的讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招

聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高

劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为 。

人力资源管理与传统人事管理有显著不同：



人事管理在实务作法上较偏重静态面与消极面；而人力资源管理具动态

与积极的内涵；



人事管理是作业取向，侧重规章管理，属于反应式的管理模式；而人力

资源管理则是策略取向，侧重变革管理与人性管理，属于预警式的管理

模式；



人力资源管理是行动取向、个人取向、未来与发展取向，以及策略取向；

而人事管理则没有。

三、关于人力资源管理的几种观点

(一) 人力资源管理的系统观

按照系统论的观点，所谓系统，就是由若干个相互联系、相互作用的要素组

成的，并同环境发生一定关系的，具有特定目的、任务、功能的有机整体。人力

资源管理的系统观，即将人力资源管理的过程看作是一个管理系统，由若干子系

统，如人力资源规划子系统、招聘子系统、培训子系统、奖酬子系统、开发子系

统等组成，它们都有各自的功能，相对独立且各自相互有联系。

例如：招聘的新员工的水平关系到人员培训的内容、培训时间、培训费用等；

而招聘计划的制定有赖于考核及人力资源开发地实施效果。所以，招聘工作不是

孤立存在的，它和其他子系统有密切的关系。作为组织的高层领导，树立全局观

念，用系统的观点分析问题，将人力资源管理作为一个系统，决策时考虑各个子

系统之间的相互影响。

系统观不仅是在人力资源管理中，也是管理其他工作的一种重要的思维方

式。

(二) 人力资源管理的权变观

在管理学中，其理论有两种基本观点：一种是普适观，即管理的理论、方式

到哪里都适用，所谓“放之四海皆准”。第二种是权变观，即权衡变通。管理的

理论可以借鉴，但由于国情不同、人的个体差异、劳动性质区别、环境不同，人

力资源管理的政策应加以变通，具体情况具体分析。运用人力资源管理的理论、

方法、原则，使用时针对不同的人灵活变通。

(三) 人力资源管理的工具观

把人力资源管理看作是组织战略目标实现的工具。任何一种战略目标的实现

都需要人力资源的保证。由于环境的变化，仅仅制定战略是不够的，还必须有人

力资源管理作为实施目标的手段和工具。提高组织的工作效率，必须注重人力资

源管理。

(四) 人力资源管理的成本－效益观

加强人力资源开发与管理，为组织战略目标服务，通常有多个方案，取哪个

方案要进行成本效益的比较分析。实践中，有无形效益与成本对比和有形效益与

成本对比两种方式之分。例如，一个人通过多面手的培训后，便能从事多种工作，

其效益会明显得到提高。又例如，一个单位辞职率下降，员工缺勤率下降，换工

率减少，许多工作不用聘人做；由于工作内容丰富化，员工积极性提高，服务质

量提高，无形效益得到提高。所以，我们在进行人力资源管理时，要进行成本和

效益的比较，没有效益的管理是不成功的管理。

事实上，上述四种观点都反映了人力资源管理的某些方面，因此实际应用中，

应将人力资源管理理解为一个综合的管理系统。

四、关于“人”的假设

人力资源管理的对象是“人”，因此对于“人”的基本观点就有可能影响所

采取的人力资源管理的理念及方法。

(一) 经济人假设

经济人的假设源于古典经济学家亚当·斯密，他提出人的行为动机根源于经

济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬；并认为，在

自由经济制度中，经济活动的主体是体现人类利己主义本性的个人。

这一假设的核心内容是：

①人的本性是不喜欢工作的；只要有可能，人就会逃避工作。

②由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才

能迫使他为组织目标去工作。

③一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。

④人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。

⑤一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和

其他的物质利益才能激励他们努力去工作。

以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采取所

谓的“任务管理”的措施，其主要特点如下：

①管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感

情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。

②管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生

产。

③在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工

者予以严惩。

④以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。

泰勒制就是“经济人”假设的典型体现。“任务管理”的主张就是在人的“科

学管理”理论指导下提出的。“经济人”及X理论所阐述的观点，主要是工作动

机的经济诱因及相应的管理职能，这在劳动工作仍是人们谋生手段的历史条件下

以及社会化大生产条件下，无疑是合理的，是早期资本主义企业管理的理论解释。

(二) 社会人假设

社会人假设是由梅奥(G. E. Mayo)的人在霍桑试验的基础上提出来的。归纳

为以下四点：

(1) 社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的

基本因素；

(2) 从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意

义，这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。

(3) 跟管理部门所采用的奖励和控制的反应比起来，员工们会更易于对同级

同事们所组成的群体的社交因素做出反应；

(4) 员工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需

要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。

社会人假设所带来的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，这是为

了训练管理人员能更多的意识到员工们的社交需要而做的努力。提高工人满意度

是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。为此，企

业中出现了一些非正式组织，就是给予员工社交需要。

尽管人际关系运动确实提高了工人们的情绪和士气，但对提高劳动生产率的

贡献却难以肯定。同时，必须注意将非正式组织与正式组织保持一定的平衡，否

则其负面作用难以抵挡。

(三) 决策人假设

西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。他的主要

观点是：理性是有限的，人们实际上在决策时是寻求一个满意解，结果对于组织

来讲就是一个“诱因和贡献”平衡系统。

组织成员的有限理性表现在：执行任务的能力有限，正确决策的能力有限。

也就是说，由于环境的约束和人类自身能力的限制，他们不可能知道关于未来行

动的全部备选方案和不确定的事件发生，也无力计算出所有备选方案的实施后

果。

心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着体验的变化

而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。因

此，决策者对于所寻求方案设定的完善程度，就会视具体情况定位在一定的欲望

水平；当他一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，便结束搜索，选定该方案。

西蒙称人的这种选择方式为“寻求满意”。

组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的诱因(组织提供的奖励)，和为协

作而做的贡献(个人投入的时间、精力和服务)之间的比较结果。只有当贡献小于

或等于诱因时，组织成员才愿意协作，组织才能得以存续和发展。

(四) 复杂人假设

薛恩(E. H. Schein)认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多

种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的

角色的变化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。

(1) 人的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的

变化而变化。这些需要与动机对每一个人具有变化不定的重要程度，形

成一定的等级层系，可是这种层系本身也是变化的，会因人而异、因情

境而异、因时间而异的。

(2) 由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所

以人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。

(3) 员工们可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。这就意味着一个

人在某一特定的事业生涯中或生活阶段上总的动机模式和目标，乃是他

的原始需要与他的组织经历之间一连串复杂交往作用的结果。

(4) 每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中，可能会表

现出不同的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或

非正式工作群体中，找到自己的社交需要和自我实现的需要。

(5) 人们可以在许多不同类型的动机的基础上，成为组织中生产率最高的一

员，全心全意的参加到组织中去。

(6) 员工们能够对多种互补相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己

的动机和能力，也决定于工作任务的性质。换句话说，不会有什么在一

切时间对所有的人全能起作用的唯一正确的管理策略。

上述四种关于人的本性的假设，其出现及演变的过程同时代表了对于人力资

源管理的态度。从最初的任命导向开始，到人本导向。对于员工的态度从最早的

工具观点直至现在的视人才为企业生存、发展的根本保障之一。人本管理的出现

和接受是生产技术进步的结果，特别是信息技术和系统论的普及，使得人的作用

越来越突出。因此，人力资源管理中贯彻“以人为本”的精神，不仅仅是名义上

的转变，更是认识角度的转变。

五、人力资源管理的基本内容

企业使命和战略目标

人力资源规划

人力资源

战略管理

人力资源政策

组织设计

职务设计

人绩薪培

才效酬训

选考分开

聘评配发

体体体体

系系系系

值得注意的是，人力资源管理并不能解决关于人的全部问题，特别是涉及员

工的归属感、认同感、承诺等因素，还需要企业文化的建设加以完善。因此，人

力资源管理只有建立在企业文化的基础上才能发挥应有的效果。

六、北兴公司人力资源管理体系

根据此次咨询的结果，人力资源管理在北兴公司的战略实现中扮演着“重要”

的角色。这不仅关系到北兴公司直接面临的正式经营的问题，也影响着战略目标

的实现问题。当前突出的问题是人才短缺和流失的问题。

北兴使用的是新型的生产技术，需要操作工人、技术人员的学习，也需要管

理人员的努力配合；销售队伍在北兴公司目前还是空白，作为母公司的北钢集团

也是一个弱项，因此，建立销售队伍的紧迫感非常强。

由于历史原因，北兴公司现有的待遇水平无论是在地区，还是在行业都非常

低，不但严重抑制了人才的引进，而且引发大量人才的流失，而且是一些关键岗

位、技术岗位，这对北兴的发展会带来严重影响，甚至会威胁企业的生存。建立、

企 业 文 化 建 设

完善的人员配置体系和人力资源开发系统，是人力资源管理的总体战略目标。为

此，必须抓住两个环节：

第一是“借助外脑”。北兴公司通过调整待遇，无法聘请更多的外部人才。

原因一是花费的成本太高，二是这些关键岗位的高待遇与公司平均待遇水平之间

的差异可能会引发两种岗位之间的矛盾，甚至影响生产经营。但是公司可以借助

外部的力量，策划相应的计划、方案，并组织培训，这样可以达到同样的提高经

营管理水平的目的，同时可以避免待遇的过分差异。

第二是“一岗多能”，为加强员工的岗位技能，适应工艺需要，并在一定程

度上缓解员工离职导致对生产经营的冲击，公司应把对员工技能的培养提高到战

略角度，我们提倡的“一岗多能”，即员工在现有岗位上达到应有的水平后，公

司鼓励根据个人兴趣、结合公司需要发展第二岗位技能的培养，这样不但可以增

强员工之间的竞争意识，而且可以形成技能互补的格局，在一定程度上也延缓了

员工的流失。

与此同时，改善薪酬体系，完善考评机制，奖勤罚懒，形成良好的激励和制

约机制，是人力资源管理的重要手段。有鉴于当前整体薪酬水平的提高幅度有限，

发展非经济报酬是增强公司凝聚力、稳定员工队伍的重要手段，为此培训、员工

的职业发展是一个重要环节。

通过以上的分析，本次人力资源管理的咨询主要的体系结构如下：

考核体系薪酬体系人事规程

奖惩规定考核办法工资制度岗位测评招聘

考勤制度公司岗位评价异动

劳动纪律规定部门岗位合并

奖惩条例个人岗位等级

培训

福利制度

七、人力资源管理的几个实用理论

(一) 公平理论(Equity Theory)

这是美国心理学家亚当斯(J. S. Adams)提出的有关激励过程的一种理论，也

称作社会比较理论。其主要观点是：员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工

作中所付出的代价与自己所得的报酬与相类似的“别人”进行权衡比较，如图示：

当事人AA同B比较当事人B

结果OOA OB结果O

投入IIA IB投入I

OA OB

IA IB

OA OBOA OB

IA IBIB IB

满足(心理平衡)

增加结果减少投入减少结果增加投入

在进行权衡比较时，会出现三种情况：

(1)员工认为自己的报酬是合理的，与别人比较也是公平的。在这种情况下，

他就感到满意，心安理得。这种报酬的激励力就大，员工的积极性就高；

(2)员工发现自己所得的报酬太低，与别人比起来，太不公平，太不合理。

为此，他就会很不满意，情绪低落。这种报酬无法调动其积极性；

(3)员工感到对自己的报酬太高，与别人相比，不合理。在这种情况下，管

理者就要适当给他增加工作量，使他付出更多一些。

因此，管理者在进行激励时，既要防止“大锅饭”式的报酬，又要防止偏心，

要使每个员工都得到公平合理的报酬与待遇。只有这样，才能使大多数的员工感

到满意，才能调动绝大多数的员工的积极性。因此在进行权衡比较中，管理者还

必须注意到所谓“别人”的含义。

(二) 期望理论(Expectancy Theory)

美国心理学家弗洛姆(V. Vroom)，在1964年出版的《工作与激励》一书中，

提出了研究激励过程的“期望理论”。其主要观点是：当人们期望自己的行动将

达到某个他向往的目标时，就会被激励起来并竭力去实现这个目标。 即一个人

预期自己的取得工作绩效时，必然会考虑三个条件：

(1) 认为自己的努力可能会导致高度的工作绩效；

(2) 认为自己高度的工作绩效很可能导致某种报酬或成果；

(3) 认为自己可能获得的报酬和成果对其有强烈的吸引力。

个人努力

个人成绩组织奖励个人需要

反馈

也就是说，一个员工从事某项工作的动力，即激励的大小，取决于他对以下

三种关系的主观判断和认识：

主观努力与工作成绩之间的关系，相信经过主观努力会导致高度的成绩；

工作成绩与个人获得报酬之间的关系，成绩好导致获得高的报酬；

可能获得的报酬/成果对自己的吸引力之间的关系，所获得的报酬/成果对自

己有强烈的吸引力。

换句话说，每一个员工对从事每一项工作都有一个期望概率。如对某方面的

期望概率越高，就越能激发其积极性，并竭力去从事某项工作。

(三) 双因素理论(Reinforcement Theory)

双因素理论最早由赫茨伯格提出(F. Herzberg )，他认为个人与工作的关系是

企业中最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成败。为

此他做了关于“人们希望从工作中得到什么”的调查。其结果如下图所示：

安全感

地位

与下属的关系

导致不满意的因素

个人生活

与同事的关系

薪酬

工作条件

与上级的关系

有激励作用的因素

公司的政策

和管理

监督

成长与发展

信任

责任

工作自身

认可

成就

发生频率的百分比

504030201001020304050

%%

结果是对工作满意的员工和对工作不满意的员工的回答非常不同。进一步的

分析使得赫茨伯格认定满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的

对立面是没有不满意，而不是满意。消除了工作中的不满意因素并不能使得工作

结果使员工达到满意。

双因素理论实际上描述了员工从不满意到满意的心理活动过程。从不满意到

没有不满意靠保健因素，从没有不满意到满意靠激励因素。因此，赫兹伯格认为

作为管理者，首先必须保证员工在保健因素方面得到满足，要给员工提供适当的

工资和安全保障，要改善他们的工作环境与条件；对员工的监督要能为他们所接

受，否则，就会引起他们的不满。

但即使是满足了上述条件，也并不能产生直接激励的效果；只有激励因素才

能起到对员工直接激励的效果。因此，管理者必须充分重视利用激励方面的因素，

为员工提供有挑战性的工作，扩大其工作责任范围和其独立自主性；工作内容必

须丰富化，为员工提供出成绩、作贡献的机会和条件，使员工在工作中不断地创

造新成果。这样才能不断地激励他们进步和发展。

薪酬

有关薪酬的咨询内容见深蓝公司相关的专项咨询报告。

考核

有关考核的咨询内容见深蓝公司相关的专项咨询报告。

招聘

招聘是企业获取人力资源最常用的方法，几乎在任何一个企业里都存在招聘

活动。人员招聘是组织发现并吸引个人填补组织空缺工作岗位的过程。即：寻找、

吸引那些有能力、有兴趣的人员到本组织任职，并从中选出合适人员，予以录用

的过程。

一、招聘的原因

人力资源管理概念下的招聘有别于传统的人事管理的招聘活动。传统的招聘

观念主要有以下几种：

1、有什么样的人，做什么样的事。

2、有什么样的事，找什么样的人。

3、快速而粗略的挑选过程，通常关注工作所需要的某一关键特征(如身体特

征、教育背景、专项技能)，缺乏科学的甄选程序。

4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。

5、以社会标准代替企业标准。

人力资源管理中的招聘管理来源于人力资源规划。所谓人力资源规划，就是

指根据企业的发展规划(战略)，通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析

及估计，结合企业实际，所制定的设计职务编制、人员配置、教育培训、人力资

源管理政策、招聘和甄选的多方面统筹设计工作。通俗的讲，人力资源规划是为

了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。

制定人力资源规模必须充分考虑内部、外部环境的变化，而不能是“补缺”

式的临时之举。虽然对于预计员工离职的难度还是很大，但基于科学系统的预测

措施和手段是必须的，必须确保企业的人力资源有充分的保障。

为了弥补员工流动可能带来的损失，本次人力资源管理咨询的重点就是培养

“一岗多能”的格局，这样可以在一定程度上缓解人员流动带来的冲击。但即便

如此，招聘工作依然需要有一定的预见性，这是一个长期、定期的工作。

通常的招聘需求可能来自：

(1) 缺员的补充；

(2) 为了确保企业所需的专门人员；

(3) 为了确保新规划事业的人员；

(4) 当企业管理阶层需要扩充之时；

(5) 预先安排调动企业的经营者之时；

(6) 企业其他机构有所调整之时；

(7) 为了使企业更具有活力，而必须引入外来的经营者之时。

二、招聘规划

首先就是必须识别工作空缺。这一环节看上去很容易，只需要等待职位出现

空缺就行(事实上，许多工作空缺就是用这种方法识别的)。但这种办法的主要问

题是，填补空缺要花去公司很长时间。理想的情况是：组织应试图在员工声明辞

职之前识别工作空缺。人力资源管理部门应计划出短期和长期的未来空缺。未来

空缺预计提供给组织必要的时间来筹划和完成招聘战略，以便它们不为“最后一

周必须雇佣”所束缚。

发现空缺之后就应该决定怎样填补工作空缺。首先是需要回答是否需要填补

空缺，即使用固定人员(招聘岗位员工)还是应急人员(临时调配或招聘临时工)去

完成，如果是招聘还要决定是从内部还是外部招聘他们。这首先取决于公司是否

拥有比较完善的职位分析成果，其次是对于现有人员的正确评价及培训。

只有认真经过上述两个环节的分析及决策之后，真正地需要进行招聘，才能

进入通常所熟知的“招聘”环节。此前的招聘规划对于公司来讲是非常重要的，

因为招聘的决定一旦做出，其成本就已经确定了，而节省招聘成本最大的环节在

于发现空缺以及决定如何填补空缺。

综上所述，招聘规划的环节可以图示如下：

规划

需要何种人才

来担任工作？

两者相互匹

配吗？

•绩效评估

•组织资料库

•培训

•人才开发

工作分析

组织中现有

那些人才？

对薪资及福

利的影响

如不匹配，确定需要

何种人才，如何甄选？

如何改变现有人员的

心态？

三、招聘流程

人力资源

需求部门

提出人员需求

齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司

人员招聘流程H-02

企管部副经理

审批提交的需求计划

不批准

人力资源主管

将审批意见返

回各部门

结束

批准

人力资源主管、各部门

人力资源主管

确定招聘方案

人力资源主管

招聘信息发布

确定需求岗位任职资

格

企管部、各部门

人力资源主管、各部门

人员需求单位

确定面试名单

人力资源主管

对应聘人员进

行初选

意见综合、审核、筛

选

面试、人才测评

被录用人员

人力资源主管企管部

结果通知签订试用合同

各单位

决定是否需

要岗前培训

是

四、招聘渠道

通常的招聘渠道有许多种，使用的频率也各不相同。根据国外的统计结果，

各类人员招聘时使用的渠道频度如下表：

办公室/职员

生产/服务

专业/技术

委托销售

经理/主管

内部 员工 主动 新闻 就业服 学院/ 职业 搜寻

招聘 介绍 求职 报纸 务机构 大学 介绍所 公司

94% 87% 86% 84% 66%

86% 83% 87% 77% 68%

89% 78% 64% 94% 81%

75% 76% 52% 84% 44%

95% 64% 85% 60% 63%

在招聘渠道的选择环节中，一个困扰着所有公司的问题是：到底是内部招聘

还是外部招聘更合适。

通常内部招聘的优点在于：

(1) 当员工看到工作能力的提高会得到回报时，工作积级性就会因此而提

高；

(2) 有利于激励员工，提供了员工职业进阶的机会；

(3) 内部候选人对组织目标更有认同感，缩短了员工社会化过程；

(4) 内部候选人可能比外部候选人需要更短的定位过程，从而减少培训费

用；

(5) 从内部提升员工也更安全，因为对他们的技能已经有了比较精确的评

价。

(6) 内部提升可以激发员工的献身精神，使他们在进行管理决策时会从长期

的观点出发；

但内部招聘的缺点一样明显：

(1) 如果组织发展过快，内部员工很难尽快适应新岗位的工作；

(2) 容易产生“波动”效应，即落选的员工容易影响本人及周围员工的工作

热情及工作绩效。

(3) 招聘角色比较难扮，由于招聘人与候选人可能相识，导致心理压力增大

可能导致评价候选人时的失真；

(4) 因为熟识的原因，对于群体中选拔的管理者可能较难行使管理角色，所

谓“大伙中的一员”，威信差。

外部招聘是指从组织外部发现和吸引合格候选人来填补组织内的空缺岗位，

保持组织内人力资源的动态平衡。外部招聘也有许多优点：

(1) 可以使组织增添新的血液、思想、观点，有利于观念更新；

(2) 避免“波动”效应；

(3) 组织发展过快时，可以避免大量使用没有经验的员工；

(4) 节省培训费用。

同内部招聘一样，外部招聘也存在不足之处：

(1) 招聘成本高。

(2) 可能会招到名不符实的人；

(3) 可能挫伤内部员工的积极性

由此分析可见，内部招聘和外部招聘的优缺点基本上是互补的，这也是众多

企业难以抉择的困难点所在。对于北兴公司，由于其所处的社会环境、历史发展

渊源以及发展的趋势而言，关于招聘的一般原则是“能内招尽量内招”，特别是

在公司近期。其原因在于：

(1) 北兴公司的母体——北钢集团目前有大量员工，这些人经过简单培训大

都可以胜任未来的工作；

(2) 考虑到现有员工的安置成本、招聘成本、培训成本，内聘的综合成本较

低，特别是对于需求量巨大的生产岗位；

(3) 北兴公司自身还是一个新企业，特别是在实行管理系统改造后，其整体

管理水平较周边地区有一定的超前，外聘的效果未必有利；

(4) 建议执行的“一岗多能”政策在很大程度上可以保障员工素质与岗位要

求的一致性；

(5) 北兴公司目前的工资水平较低，而内部工作调整以及内部升迁在一定程

度上可以起到激励作用，弥补工资不足带来的“不满意”感。

但是，这一原则的背后是必须严格地区分岗位工作性质，认真执行考核及培

训的有关决定，这是保障人员调配质量的有效手段。

五、甄选

招聘的重点环节实际上在于甄选，即选择合适的人才，用在合适的岗位。人

力资源管理中有一句话，“没有无用的人才，只有用错的人才”。因此，合理地评

价人才是招聘的成败所在。

目前的趋势是“人才浪费”，即片面追求高素质，导致素质“倒位”，博士干

了硕士的活，硕士大学生的活，等等…。必要的人才储备是必须的，但唯高

才是用也是一种浪费。更何况象北兴公司这样的制造业企业，熟练工种的岗位非

常多，经验同样非常有效。因此，通过甄选合适的符合要求的员工，建立合理的

配置体系，才是公司长远发展的保障。

因为当前北兴公司的招聘重点在于内部，这对考核、培训、人才开发的要求

相应提高，因此关于招聘的手段、应聘者测试方法中的申请材料测评、面试等部

分就不成为本次咨询的重点，只是对招聘的梯度结构以及甄选方式的效果比较做

一简单介绍。

无论是内部招聘还是外部招聘都存在一个“金字塔”的概念，即从应聘者中

选取合格的比例梯度。一个典型的招聘金字塔模型如下：

新雇佣人员

50

接到录用通知者2:1

100

实际接受面试者3:2

150

接到面试通知者4:3

200

总体求职者6:1

1200

上图的含义是，对于众多的求职者，选取1/6的比例通知面试，而接到面试

通知的应聘者大致只有75%(3/4)的比例前来接受面试，其中只有2/3的比例可以

通过，得到录用通知。而考虑到众多待遇因素，最终接到录用通知的人只有一半

前来报到。这样，如果要招聘50名员工，就需要从1200人中进行筛选！招聘的

成本之大由此可见一斑。

各种甄选手段对于人力资管理人员选择的决策都只有有限的价值，而了解每

一种甄选手段的优缺点，就可以有所侧重。同时，应当注意，不同的岗位级别导

致甄选手段的效度是不一样的。下表就是一个关于不同甄选手段作为绩效预测器

的功用效果比较。(551)

注：效度在这里用级表示，代表最高，代表最低

申请表

笔试

工作样本

测评中心

面谈

申请资料核实

参考查询

体格检查

高层管理 中低层管理 复杂的 常规的

2 2 2 2

1 1 2 3

- - 4 4

5 5 - -

4 3 2 2

3 3 3 3

1 1 1 1

1 1 1 2

非管理职务 作业职务

培训

一、培训的地位

培训，是指组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直接有效地

为组织生产经营服务，从而采取各种方法，对组织各类人员进行的教育训练的投

资活动。从组织的角度看，它有助于实现组织的目标。从个人的角度看，它可以

有效的满足员工个人需求，实现个人的价值。

美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资

本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形

态的人，他的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，

需要通过投资才能形成，培训就是这种投资中重要的一种形式。

(一) 培训与战略

培训与企业战略是高度相关的，它保证着人力资源活动的一致性和良好配

合，这对战略管理形成过程及实施过程都是非常重要的。没有人怀疑培训方案反

映人力资源的战略，进而体现公司发展的战略，问题是这在操作方面有什么意义。

培训策略强调的是制定与企业战略相一致的详尽培训计划。但是即使在最佳实践

公司里，仍有不少需要解决的问题。

北兴公司是一个处于工艺转型、产品转型、体制转型的新型公司，面对日趋

激烈的市场竞争环境，建立科学、完善的管理体系，是实施其总体战略的必要手

段。现实的问题是，现有人员的知识结构、思想意识、管理水平、生产技能与公

司的战略发展之间存在一定的差异，在某些方面甚至不能达到合格的水平。因此，

在未来相当长的时间内，培训是公司人力资源发展的重要环节之一。

近期培训工作的目标就是培养、充实一套为实现公司发展战略所必须的管理

队伍和生产队伍，尽快达到生产经营的实际需要。

(二) 培训与文化

在过去20年间，人力资源管理的最重要的发展就是认识到文化的重要性，

并广泛接受了确定组织中的公司文化并发展理想文化的需要。文化是有关潜在的

信仰和价值观，这些信仰和价值观遍布于我们的行为——这是文化的可被识别的

表现。因此，文化是存在于组织内部的普遍拥有又相对稳定的信仰、态度和价值。

关于文化，下面的几种说法已经被广泛认可：

(1) 组织具有公司文化并可被调查和分类；

(2) 文化之间可以进行比较；

(3) 不适宜的公司文化会阻碍公司目标的实现；

(4) 把定义明确的组织程序和人事程序综合起来，可能建立起公司文化，并

且管理层可以操纵公司文化；

(5) 如果组织强有力的公司文化和理想的公司目标相一致，就比那些公司文

化较弱的组织更容易成功。

如果上面的说法是对的，那么他们对培训事实显然非常重要的。培训项目将

在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。培训对于组织文化的贡献既体现在

文化创建阶段，也体现在文化传播阶段。无论是文化的接收还是认可阶段，持续

的培训都可以强化员工对于文化理念中的概念性元素的理解和记忆，从而在权

力、角色、成就和支持等四个方面形成稳定的纬度结构。

二、培训的目的

培训的出发点和归宿都是“企业的生存与发展”，其目的具体可以表述如下：

(一) 适应企业外部环境的发展变化

企业的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境

所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过自身的变革去适

应外部环境的变化。企业不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界相适应的升

级系统。这种适应并不是静态的机械的适应，而是动态的积极的适应，这就是所

谓的系统权变观。

外因通过内因起作用，企业要在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内

部的机制问题。企业的生存和发展最终会归结到人的作用上，具体可落实到如何

提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上。企业作为一种权变系

统，作为企业主体的人也应当是权变的，即企业必须不断培训员工，才能是他们

跟上时代，适应技术及经济发展的需要。

(二) 满足员工自我成长的需要

员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这

些都离不开培训。因此，通过培训可增强员满足感。事实上，这些期望在某种情

况下可以转化为自我实现诺言。期望越高，受训者的表现越佳。反之，期望越低，

受训者的表现越差。这种自我实现诺言现象被称为皮格马利翁效应。

(三) 提高绩效

员工通过培训，可在工作中减少失误，生产中减少工伤事故，降低因失误造

成的损失。同时，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消

耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。

同时，自我实现、发展也是良好的激励因子，它的保证可以极大地提升员工

对工作的满意程度，从而激发更大的生产动力。

(四) 提高企业素质

员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅使培训的目的之一。培训的

另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时

代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳

动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高企业竞争力，企业

一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥由此铸就的企业精神的巨大作用。

我们可以把企业培训概括为这样一个三位一体的目的：通过企业或员工履行

教育培训的责任和权力，使企业工作富有成效，使企业维持生存和发展。

三、培训的原则

(一) 参与

在培训过程中，行动是基本的，如果受训者只保持一种静止的消极状态，就

不可能达到培训的目的。为调动员工接受培训的积极性，日本一些企业采用“自

我申请”制度，定期填写申请表，主要反应员工过去5年内的能力提高和发挥情

况和今后5年的发展方向及对个人能力发展的自我设计。然后由上级针对员工申

请与员工面谈，互相沟通思想、统一看法，最后由上级在员工申请表上填写意见

后，报人事部门存入人事信息库，作为以后制定员工培训计划的依据。这种方式

非常值得北兴公司借鉴。同时，这种制度还有很重要的心理作用，它使员工意识

到个人对工作的“自主性”和对于企业的主人翁地位，疏通了上下级之间思想交

流的渠道，更有利于促进集体协作和配合。

(二) 激励

真正要学习的人才会学习，这种学习愿望称之为动机。一般而言动机多来自

于需要，所以在培训过程，就可应用种种激励方法，使受训者在学习过程中，因

需要的满足而产生学习意愿。同时，把个人对企业的贡献与培训挂钩，对做出突

出贡献的人员，要给予奖励性培训，包括可以自主选择与本岗位相关的专业培训

或高一层次的学历进修。对有培养和发展潜力的专业人才，要结合企业发展和本

人专长，帮助其进行职业生涯设计，促其早日成才。

(三) 应用

企业员工培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实践

性。企业发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际、向学历

教育靠拢的倾向。不搞形式主义的培训，而要讲求实效，学以致用。

培训的一大误区是追求量的指标而偏离实际需求的轨道和忽视实效，造成大

量投入却鲜有成效，滥而不精。公司与个人的投入是为了获得实效，追求卓越。

从这个意义上来看，说该更多考虑解决问题的课程。这需要培训专家设计符合需

求的专项培训计划，并辅之以大量培训前调查和培训后跟踪随访，获取有价值的

信息。

(四) 因人施教

企业不仅岗位繁多，员工水平参差不齐，而且员工在人格、智力、兴趣、经

验和技能方面，均存在个别差异。所以对担任工作所需具备的各种条件，各员工

所具备的与未具备的亦有不同，对这种已经具备与未具备的条件的差异，在实行

训练时应该予以重视。显然，企业进行培训时应因人而异，不能采用普通教育“齐

步走”的方式培训员工。也就是说要根据不同的对象选择不同的培训内容和培训

方式，有的甚至要针对个人制定培训发展计划。

四、培训需求及计划

(一) 需求评估的内容

1、 组织分析。着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和

环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对

比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业组织的人才需

求结构，进而确定培训的目标与计划大纲。

2、 工作分析。即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准(职能

标准)，对各部门、各职务工作(岗位)状况，主要是对担当工作的员工及员工的工

作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的

工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。

3、 个体分析。逐一对员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评

价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的

内容和人员。

上述三种分析过程是三位一体的，由综合到单项、由总体到个体、由抽象到

具体，由大至小逐步明确确定培训对象。下面是培训需求评估模型：

(二) 培训需求调查与预测方法的运用

通常企业可以选择以下各种方法，对培训需求做出调查与预测。

1、 自我申报。即设立“自我申报参加培训制度”，让员工申诉参加培训的

理由与依据。

2、 人事考核。即依靠人事管理的考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考

核结果，分析确定培训的对象和内容。

3、 人事档案。即利用人事档案，对人员情况及历史状况做出调查，确定培

训的需求。

4、 人员素质测评。即用一套标准的统计分析量表，对各类人员的素质进行

评估。根据评估结果，确定培训对象与内容。

(三) 培训计划的制定

培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资

源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定员

工培训的目标，选择培训内容及培训方式。

1、 落实负责人或负责单位。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或

负责单位，要建立责任制，明确分工。本次咨询设计的培训专员及主管人力资源

管理的企管部副经理岗位就是完成这一工作的需要。他们要有一定工作经验和工

作热情，要有能力让管理当局批准培训计划和培训预算，要善于协调与生产部门

和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。

2、 确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。

组织分析就是整个机构的目标、计划、条件等进行分析，以决定培训重点所在。

工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备那些必要的知识和技

能，以决定培训目标。个体分析就是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与

工作要求的差距，以决定培训内容。总而言之，培训的目标一定要准，培训的内

容一定要符合实际需要。

3、 选择适当的培训方法。关于培训方法，有多种多样，每种方法都有不同

的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除

了要考虑人员特点外，还要考虑北兴公司客观条件的可能性。

4、 选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑

选。因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上，也就是说学员的

可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差，跟不上教学

进度，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。以

北兴公司目前的经济实力，还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。

选择教员对于培训的顺利进行也非常重要。国外一些企业的经验表明，聘请

各级管理人员当培训教师是一种有效办法。因为管理人员掌握了培训方法就会更

加关心员工，与他们共同工作，帮助他们进步，从而获得他们的信任和拥护。当

然也可以聘请专职教员。而对于北兴公司，现实的问题是新工艺的推广，面临的

培训教员的选择更为重要。

5、 制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、

要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。

五、培训与考核

培训需求的来源有很大程度上可以通过考核分析得出，即通过绩效考核中的

问题，结合搜集的其他方面的信息，借以判断问题的性质及可能的解决方式，这

样就可以比较容易做出决定：是否需要培训？以及需要培训的具体内容。

值得注意的是，对于考核中发现的问题，应该严格区分“管理需要”和“培

训需要”的区别。由于知识或技能缺乏造成的绩效问题可以通过培训来解决，这

种情况被定义为“培训需要”；由于态度或心态造成的绩效问题必须通过管理的

改进加以解决，这种情况被定义为“管理需要”。对于前者，需要组织适当地培

训；而对于后者，主管的沟通更有效果，其成本也小得多。

六、培训流程

人力资源

齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司

培训计划执行流程H-03-02

人力资源主管、各部门

人力资源主管培训师

邀请培训师并

提出培训内容

确认或修改培训

内容和培训时间

人力资源主管

确认培训具体

计划

确定培训主题

和培训内容

培训师办公室

培训

办公室人力资源主管

会务准备

安排培训地点、

发出培训通知

通知办公室培训

时间和参与人员

参与人员

讨论

部门主管、人力资源主管

对参与培训人员进行

考试或考核

七、培训方法

北兴公司组织结构中的人力资源管理部门没有设置更多的人员，因此有关培

训的工作不可能由人力资源管理部门承担，“培训员”的工作只能是计划、组织、

管理、组织评估。培训的执行有两种选择来源：内部培养、外包。内部培养尤其

适合于生产岗位的培训，以及结合外包经验总结的适合于企业的一些培训方法。

外包则是针对于培训计划而组织，由外部机构负责。

“培训员”应加强对外包培训的学习和模仿，结合每次培训的反馈意见及培

训效果，有意识地加以改善，摸索一条适合北兴公司的培训体系。同时，必须切

实加强培训教材的制作、修改、完善工作，这样可以大大减少培训的对外依赖性，

同时可以不断地发展培训，以配合公司整体经营的发展态势。

(一) 对生产岗位的培训

1、在职培训

在职培训(on-the-job training，OJT)是一种使员工通过完成实际工作任务来进

行学习的非正规的培训方法。虽然有些人认为，OJT不是一种真正的培训方法，

但它是人力资源开发使用最多的方法。有了OJT，在以后将培训所学内容应用于

实际工作时就不会有问题。个人的学习动机可能很强，因为很明显他们是在获得

完成工作所需的知识。但是有时强调生产可能会对培训过程不利，受培训者可能

感到完成生产任务压力太大，以至于影响学习。

管理者和参加培训者必须认识到，在职培训是双方共同的事。此外，管理者

必须创造一种信任和开放的气氛以使OJT更为有效。

2、模拟

模拟(stimulator)是针对真实情况构造复杂程度可变的培训模型。其范围从简

单的机械装置的纸模型到企业整个环境的计算机模拟都有。人力资源开发专家还

可以使用收款机、汽车及飞机等模拟装置。虽然模拟培训在某些方面的价值不如

在职培训，但它也有自己的优点。一个很好的例子是飞行员的培训：模拟培训重

的飞机坠毁并不会造成人员伤亡或损耗企业的喷气飞机。

3、学徒培训

学徒培训(apprenticeship training)是将课堂教学与在职培训结合起来的方法，

一般在需要手工艺的工作上使用这种培训。在培训中，这些学徒身份的员工收入

低于负责指导他们的师傅。培训期依据所需技艺的不同而变化。

例如，德国的西门子斯特拉姆博格-卡尔森公司(Siemens Stromberg-Carlsou)

有长达100年的学徒培训历史。该企业在佛罗里达州玛丽湖(Lake Mary)工厂的培

训项目既有高中生，也有来自社区大学的大学生。西门子期望从学徒培训中招聘

的员工富有潜力。西门子的经验表明，如果采用其他招聘方式是不可能达到这一

点的。

4、技工学校培训

技工学校培训(vestibule training)是在生产区域以外的、与实际工作所用的很

相似的设备上进行培训。技工学校的优点是使员工可以从必须边学习边参加生产

的压力下解脱出来，其重点是培训工作总所需的技能。

北兴公司原有的教育系统在这一方面可以起到良好的培训效果。

(二) 管理岗位的培训

相比生产岗位的培训，管理岗位的培训难度更大，这就像管理岗位更难于考

核一样。因为它的外显性远不如生产岗位直接，但仍然有一些方法使用得较多。

1、演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事物是

怎么完成的。其实演示法并不是管理岗位特有的培训方法，实际上生产岗位也一

样适用。只不过，生产岗位的培训更强调动手操作，所以，演示法这种相对“平

面化”的培训方式对管理岗位培训更有效，而对于生产岗位的培训则集中于初期

的培训需要上。

2、程序教学

在没有教师介入的情况下提供教学指导的方法称为程序教学(programmed

instruction，PI)。在程序教学中，资料被分解为若干小的框架，学习者按顺序学

习每一部分并回答问题，对于回答正确与否会马上得到反馈。如果正确，学习者

可以进入下一部分；如果不正确，学习者要重新学习这一部分。

这种方法的主要特征是直接的加强及学习者按自己的进度学习的能力。程序

教学的材料可以以一本书或更复杂的方式提供。当然，计算机技术的普及使得这

种方式的应用更加广泛。相对于其他方法，这种方式的一次性成本较高，但使用

成本较低，对于那些使用比较广泛的培训，可以考虑采用这一方法，可以极大地

提高培训效率。

在使用计算机培训中，技术世界的信息交互正在迅速变成现实。美国企业每

年将数十亿美元投入到这种培训方法。光盘、CD-ROM、交互声音系统及其他装

置正在革新培训方式，开发项目也已提出。

但是，程序化教学的基础还是书本上的固有知识，它只能加快学习的进度而

不能增加学习的内容，所以在权衡其投入成本时必须考虑这一事实。

3、处理文件训练

处理文件训练(in-basket training)通常是将堆满经理办公桌的各种文件，如备

忘录、报告和电话纪录等交给受培训者处理的一种模仿方法。所提供的文件没有

什么条理，有些需要紧急处理，有些需要常规处理。要求参加培训者处理这些文

件中包含的信息。

采用这种培训方法，先要对各种情况安排好处理的先后顺序，然后在对每种

情况进行决策。对于文秘类员工，这种培训非常有效。

4、工作轮换

工作轮换(job rotation )是将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的

培训方法。这种知识扩展对完成更高水平的任务常常是很有必要的。它不仅是一

种方法，还是工作丰富化的重要组成部分，可以起到良好的激励作用。

轮换培训项目也可以帮助新员工理解他们工作领域内的各种工作。但是这种

方法也有一些潜在的问题。新员工从事见习性工作的时间如此短，以至于他们觉

得自己更象是某个部门的参观者而不是该部门劳动力中的一员。由于他们的工作

水平往往不高，所以可能降低整个工作小组的效率。

但是，对于北兴公司来讲，工作轮换的意义非常重大。不仅仅是管理岗位，

生产岗位的培训也可以使用这一方法。因为这是实行“一岗多能”政策的很好的

检测方法，也是在初期考察员工真实素质、适宜性岗位的最佳方式之一。

5、会议方法

会议方法(conference method)也叫讨论方法，是将兴趣相同的人聚集在一起

讨论并解决问题的一种广泛使用的教学方法。通常，讨论小组的负责人是管理人

员。小组负责人的作用是使讨论正常进行并避免某些人的观点偏离主体。讨论问

题时，负责人倾听并允许小组成员解决他们自己的问题。参与会议方法的人虽然

身处培训中，但是可以解决日常工作中面临的实际问题，而且后者的方法更有效，

因为参与者解决实际问题时表现出的积极性往往更高。

这一方法的关键在于小组负责人(实际相当于会议主席)，他必须时刻引导小

组的成员热情参与，并不能有任何自己的观点。这一角色的主要目的在于避免过

度参与导致的角色失控，时刻引导讨论的方向。对于参与者这是提供良好解决问

题思路的方法，对于负责人，这也是提升领导素质的有效手段，可以结合使用。

6、角色扮演

在角色扮演(role playing)中，要求参加者对他们实际工作中可能遇到的具体

问题做出反应。他们不是通过听说如何处理一个问题，甚至也不是讨论如何处理

问题，而是通过实际去做来进行学习。角色扮演通常被用于管理人才开发中。它

可以有效的用于面试、申诉处理、工作绩效评价、会议领导、工作小组问题解决、

有效交流及领导模式分析等诸方面的教学中。

角色扮演方式最关键的问题是活动的指导人必须准备一份有关参加者将学

到何种知识技能的说明，因为这种扮演的活动一次可能要花费较长的时间，如果

参与者认为这只是游戏的话，其效果就将达打折扣。

7、经营管理策略

对企业真实经营状况的模拟成为经营管理策略(business games)。该模拟旨在

复制特定情况中经过挑选的一些因素，然后由参加者处理。经营管理策略由给定

的产品市场上两个或两个以上的虚拟竞争组织构成。分配给参与者一定的角色，

如总经理、财务、营销、生产副经理等。他们要对产品的价格水平、生产量和库

存水平、营销力度做出决策。他们的决策通过计算机程序处理，其结果是对实际

经营状况的模拟。参与者可以看到其决策对其他小组的影响，反之亦然。

这种学习方式最好的地方在于，对于向决策这样的行为，可以在不发生实际

耗费的情况下，取得一定的实际操作经验。同时，对于财务管理、生产作业管理、

人力资源管理的常规理论和手段，这种方法可以很好地巩固这些理论和手段的熟

练程度。同时，竞争性也大大地增强了参与者的参与热情，其效果非常好。其缺

点主要是设计程序比较复杂，因而较为昂贵。同时决策的可选项是少数几个，与

实际经营中决策的复杂性之间有一些距离。

8、课堂教学

虽然没有新方法那么显眼，但课堂教学对于某些类型员工的培训仍然是有效

的；它的一个最大的优点是教室可以在相对较短的时间内传递大量信息。当学习

小组到足以进行讨论时，当教师能够捕捉到全班的想象力时，当声响设备及时恰

当使用时，讲课的效果就得到了改进。

讲座的效用与课堂教学类似，所不同的是它选择的讲授者往往是实践中的某

一方面的代表性人物，内容集中于几个方面。

课堂教学和讲座最大的好处在于可以即时提问、即时回答，而且不拘泥于固

有的知识。

9、实习

实习既是一种招聘方法，也是一种有效的培训方法。从用人单位看，实习提

供了观察一位潜在的长期员工工作情况的极好方法。实习对大学生特别有好处。

他们通过工作获得的经验，使他们能将课堂上学到的知识与管理实践结合起来。

与此同时，实习者的经验会帮助他们确定某类企业和工作是否适合他们。

10、行为模仿

行为模仿(behavior modeling)早已成为成功的培训方法，它利用生动的演示

或录像带来说明有效的人际交往技巧及经理在各种情况下如何发挥作用。接受培

训者观察示范者的行为，然后各自练习，并由组织者给予各人实际表现的反馈和

点评，也可以由大家集体讨论每个人的优劣。

行为模仿已成功的用于下列培训：管理者进行工作业绩评价问题、更正不可

接受的工作行为、委派任务、改进不安全的行为习惯、处理歧视投诉、克服变革

中的阻力、新员工定位及在个人冲突或组织冲突之间进行调整。这一方法最为常

用的手段是影像资料、讲座等。

11、训练和辅导

训练(coaching)是一种由经理进行的一对一教学的在职人才管理开放方式。

为了这一目的，有些企业设立了岗位主力，被安排在这种岗位上的人会成为其上

级的接替者。下属们除了有机会观察外，还会被分配一些需要决策能力的重要任

务。为做好这项工作，作为训练顾问的经理们必须对有关工作及其与组织目标间

的关系有全面的了解。他们还应非常愿意与接替者分享信息，并愿意花时间——

可能是相当多的时间——从事这项工作。管理者及其下属间的关系，应建立在彼

此信赖和信任的基础上，这样才能保证这一方法的有效性。

辅导(mentoring)是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织员工进行学习

的一种在职管理人才开发的方法。辅导者通常是年长及有经验的经理，它以主人、

朋友、知己和顾问的身份对新员工进行辅导。辅导者可以是组织中任何职位的人。

可以正规的计划或开发辅导者与被辅导者之间的关系。对于辅导工作来说，辅导

者和被辅导者双方的兴趣必须一致，必须相互理解对方的心理。

12、小组讨论

小组讨论的形式能对某一题目进行深入的工作和讨论，是常用的主持方法。

通常它还与案例法结合起来使用。

小组讨论的形式可分两种，一种是竞争性的，即不同小组讨论同一题目，另

一种是补充性的，即不同的小组讨论不同的题目，具体采用哪种形式视主持的目

的、要求而定。

小组讨论结果将在会议室宣讲，讨论视题目而定，小组组成的方法有多种，

主要有随机组合方式、兴趣组合方式两种。

小组讨论按一定的步骤进行，确定了小组组成以后，再区分小组讨论的题目，

几个小组的题目可以相同也可以不同，事先要对题目解释清楚，这样可以避免讨

论的偏离轨道以及消除理解上的差异。

在讨论过程中，各个小组成员之间应该遵循平等的原则，在主持人规定的讨

论时间内积极开动脑筋，献计献策，踊跃发言，而不要有所顾虑。在小组讨论时，

可以适当地推选一个小组的主持人，他引导讨论的进行与深入，围绕着讨论的题

目展开。

在小组讨论时，要派出专门人员做好适当的记录。这里应注意，记录的应是

大家共同的讨论意见。讨论完以后，主持人将召集各个小组的成员，让每个小组

选出小组发言人宣讲该小组讨论的结果，该成员讲完以后，主持人应询问该小组

的其它成员有何补充，其它小组的成员有何不清楚之外，待补充完了，别的小组

都清楚之后，第二、第三小组再接着宣讲，重复以上的步骤。

(三) 新人培训

对刚进入企业的新员工，企业重点向他们灌输“企业精神”，培养对企业的

感情和集体主义、团结合作的作风。新员工就职后首先要学习企业的历史传统、

企业精神、经营方针以及企业概况和业绩等。

职前训练可以起到下列几点作用：

(1) 建立新进人员与企业之间的情感与友谊，让新进员工知道自己的个人利

益与企业的前途是联系在一起的，促使他们愿意为企业目标衷心效劳，

全力以赴。

(2) 培养新进人员职务上所需的特定技能，让他们了解工作方法与内容，并

努力掌握新技能，从而能胜任当前的工作。

(3) 加强团队精神，使新进人员与原有员工迅速增进友谊，培育“团体”概

念，以提高他们的合作与服务精神。

(4) 补充学校教育之不足，脱离理论的局限，在实践中灵活运用理论法则。

(5) 进一步确实考察新任人员的才能、专长，以在任用时，充分量才录用，

发挥潜力。

在对员工进行经营思想教育的时候，北兴公司应重视的是下述一些观念：

(1) 战略意识也叫做问题意识，即在做具体工作时始终不忘企业的目标，避

免机械盲从。

(2) 彻底的“现场主义”。“现场”就是生产(或经营)第一线，是直接创造附

加价值的地方，因而是经营利润的源泉，所以全体员工都必须高度重视

来自现场的信息和需求，同时指挥中心要尽量接近现场。

(3) “自主管理”意识：每个员工既是劳动者，又是所在岗位的管理者。时

刻从管理者的角度设法改进工作，革新创造。

(4) “尊重人性”的管理工作的目的，不是牺牲人性追求物质利益，而是要

通过工人，达到物质和精神两方面的满足。因此，要创造能使劳动者感

受到劳动价值的工作环境。

新员工教育的另一方面内容，是传授基本劳动技能和对劳动组织、管理体系

的认识。这部分内容，一方面通过一定的课堂教育形式，但主要是通过“一对一”

的指导员制度实施。“一对一”的指导员制度，可能来源于传统的师徒制。企业

给每个员工指定一名有三、四年工龄的熟练员工当指导员，负责对新员工进行从

生活到工作的全面“传、帮、带”，直到新员工实习其满为止(一年左右)。

企业应编有“指导员手册”，详细规定了指导员的工作内容和责任，指示老

员工如何对新员工进行指导、帮助和考证。指导员制度的最大特色，在于指导员

对新员工负有全面责任。除了工作之外，还在生活态度，思想问题上给予兄长式

的忠告和帮助，所以指导员制度在感情上也是新老员工联系在一起，结成“前后

辈关系”。这种关系往往可以以私交的形式一直延续下去。

为了更清楚地了解新员工的个性特点，同时也为了强调集体主义意识，一般

在新员工就职训练结束时(就职半年左右)兴办三、四天的集中住宿训练，通过参

加各种集体活动，加强彼此间的个人接触，体验团结配合的作用。

1、迎新介绍

迎新介绍是有计划的向新员工介绍他们的工作、同事和企业各种情况。不过，

不应将迎新介绍搞成一个机械的单方向的运作程序。另外，由于全体新员工各不

相同，因此，迎新介绍还必须对新员工的顾虑、不确定感和各种需要予以敏锐的

关注。

迎新介绍的目的是帮助新员工了解他们所处的工作环境，以使他们的工作表

现尽可能早日到达所要求的标准。卓有成效的迎新介绍至少可获得以下几方面的

收益：增强新员工对企业的责任心；可使新员工对企业的价值观和目标具有更高

程度的认同；可以降低缺勤率；可提高对工作的满意度；可减少人员流失。

迎新介绍的另一个目的，是使新员工的融入更容易一些。新员工通常十分关

注与所在部门员工的关系。一般来说，一个群组中的员工们的各种行为举措并不

总是与管理人员在迎新介绍中所描述的完全一致。因此，如果缺乏一个计划良好

的正式迎新介绍，新员工对情况的了解就可能完全依赖于他们的同事，而这种情

况很可能在许多方面对企业造成不利。

在组织迎新介绍时，首先应注意的问题：“新员工目前需要知道些什么？”

新员工常常被给予大量的他们并不急需的信息，同时他们又往往未能得到第一天

工作中所真正需要的信息。

通常，迎新介绍可以给新员工签署一份表格，表明他们收到并通读了一份手

册。这一要求为那些在以后将不得不实施某些政策规定的企业提供了法律上的保

护，它使得签署了该表格的员工在今后无法否认他们被告知了这些政策和规定。

2、职前培训

职前培训主要是针对新员工进行的。即使新员工学识丰富、见闻广博，也要

使新员工充实特定的实际工作经验与认识，以配合未来任用的效果。在培训过程

中可准确考察新进人员的才能及专长，以便在任用时充分量力使用，发挥潜力。

(一) 职前培训的内容

主要包括两部分。一部分是基础教育，另一部分是行为培训。基础教育的主

要内容包括：讲解企业历史、规章制度、企业文化、与本企业有关的新知识、新

技能和新观念等。通过基础教育，使新员工的综合素质得到提高，培训也就达到

了目的。行为培训的主要内容包括：熟悉工作流程、讲解企业现状和企业发展目

标、学习工作手册等，以此培训员工对企业归属感，帮助员工适应新的环境，融

入企业文化。

不要把此项内容看得过于简单，如只分发一些手册或带新员工在企业中走马

观花的走一圈，这样的培训是达不到应有的效果的。一个新员工从一种环境到另

一种环境中，往往会受到各方面的冲击，如人与人之间关系的协调、学识和经验

与工作的不适、理想与现实的差距等，会感到较大的压力。这导致员工在实际工

作中不能全身心的投入，既不利于企业的经营，又不利于员工的自身发展。因此，

职前培训不可忽视。职前培训的时间一般可为一周左右，但各企业的情况不同，

可自行安排，以达到预定的目的。

(二)渐进式的培训方法

1、 准备

(1) 让受训者消除紧张情绪；

(2) 说明培训的原因；

(3) 启发学习的兴趣；

(4) 详细介绍工作的性质和各种工作关系；

(5) 尽可能让受训者接近日常工作岗位；

(6) 让受训者熟悉工作设备、材料、工具以及职业用语。

2、 操作说明。

(1) 对工作质量和数量要求的说明；

(2) 用正常的工作速度将工作演示一遍；

(3) 强调工作的要点和容易出错的地方；

(4) 再用慢速演示一遍；

(5) 然后在一边做，一边说明工作的步骤。

3、 试运行。

(1) 让受训者实际操作几遍，培训人员边讲解边纠正错误；

(2) 受训者以正常的速度再演示一遍；

(3) 让受训者多做几遍，以熟悉整个操作流程；

(4) 受训者的技能得到认可，可正式上岗操作。

4、 定期检查

(1) 正式上岗时，定期检查；

(2) 逐渐减少检查的次数；

(3) 及时纠正所发现的问题；

(4) 不断给予受训者表扬，鼓励其达到规定的质量和数量标准。

(四) 脱产教育培训(OFFJT)

OFFJT的英文词是“Off the Job Training”，意思是“离开工作和工作现场，

由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”，简称为“脱

产教育培训”。脱产教育之所以重要，是因为它往往是培训中最耗时、费工，投

入最大的一种，因此要予以特别重视。

OFFJT分为三大类，即分阶层、分专业、分等级。

1、分阶层脱产教育培训

分阶层脱产教育培训就是对不同阶层的员工进行脱产教育培训，包括对各类

管理阶层人员的培训，还包括对新员工的岗前培训、对女员工的脱产培训、对骨

干员工的脱产轮训等等。

分阶层脱产教育培训的特点是：

(1) 强调培训对象的职务地位、等级和阶层；当某位员工即将进入某个阶层、

担当某种职务或取得某种更高地位时，应当经历一次脱产的教育培训，以便使其

更好地担当新的职务工作，或扮演新的角色。

(2) 强调教育培训的综合性，即提高其担当新职务或扮演新角色时必要的综

合能力。

(3)强调标准化、规范化教育培训；即按职务工作及担当职务工作所必备的

知识、技能和态度的要求，按事先规定的、且多年来行之有效的标准化教学方法；

按规范的教学大纲和教材；按规定的授课时数和日程安排，按部就班地进行集中

脱产教育培训；

(4)具有定期轮训的特性。在企业中的每一位员工都有各自的职务工作，都

处于不同的阶层和地位，都有机会晋升到更高的职务工作等级地位。因此，分阶

层脱产教育培训在企业中是定期进行的，或一年一次，或一年二次；对每个员工

来说，都有资格和机会参加不同阶层内涵的脱产教育培训，借以达到各自职业生

涯的高深境界。分阶层脱产教育培训可以说是一种轮训，是员工终身教育的具体

体现。

2、分专业脱产教育培训

所谓分专业脱产教育培训是指按不同专业对各类员工进行脱产教育培训。包

括对不同员工进行全面质量教育培训、安全生产教育培训，以及专业教育培训和

技术教育培训等等。

分专业脱产教育培训的特点是：

(1)强调教育培训的专业性，即对专业部门、专业人员进行专业知识、技能

教育培训。

(2)强调教育培训内容的单一性，即“单课独进”。由于生产工艺的变化或所

担当的职务工作内涵发生变化，使原有的知识结构或技能结构出现某种失衡；换

言之，使某职务、某岗位的某些员工的某方面知识或某方面技能显得有些有不足，

需要离开工作岗位，集中参加教育培训，弥补知识或技能上的不足，以便更好地

适应改变了的生产工艺和职务工作，缺什么补什么。

(3)强调专业知识和技能的层次，以适应各专业、各职务不同层次、不同水

平的专业人员的需要。

(4)强调教育培训的适应性和未来性。

(5)强调教育培训的灵活性和随机性，即在企业脱产教育培训的制度和大纲

上，事先确定系统的教材、确定教育培训的时期以及师资来源；教育培训的需求

和内容，主要不是依据企业内部现实的工作职务和岗位，而是外部的环境；在教

育培训的需求和内容确定上存在着许多不可控和不确定因素；在教育培训的专业

课程设置上强调灵活性及随机应变。

3、分等级教育培训

分等级教育培训类似“员工终身教育制”，即在进入公司前进行前期教育；

进入公司后进行新员工教育(详见“新员工教育”)；随着职务职位等级上升，进

行定期或不定期的教育。换言之，对每一位处在不同职务或职位等级上的员工来

说，都必须经历相应的“脱产教育培训”，以便更快地适应所承担的新职务或新

职位。

脱产教育培训的管理过程大致可划分为三个阶段。

1、需求评估与计划拟定阶段

这一阶段的主要任务是，运用调查与预测的方法，对企业教育培训的需求实

行分析与评估，在此基础上拟定脱产教育培训的教育培训目标和计划内容。

需求评估中有四项内容：

(1)组织分析。着重确定组织范围内的教育培训需求，包括对组织目标、资

源和环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。从企业组织内外

的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业组织的人

才需求结构，进而确定教育培训的目标与计划大纲。

(2)工作分析。即按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准(职能

标准)，对各部门、各职务工作(岗位)状况，主要是对担当工作的员工及员工的工

作能力、工作态度和工作成绩等等，进行比较分析；以确定企业组织成员，在各

自的工作岗位上是否胜任所承担的工作；进而确定企业教育培训的需求结构。

(3)员工个体分析。逐一对员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考

核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评；以确定需要教

育培训的内容和人员。

(4)培训需求调查与预测方法的运用。

这与通常的培训需求的调查与预测是一致的。除此之外，还有观察法，面谈

法，典型调查法等等。

2、脱产教育培训的实施与控制阶段

这是脱产教育培训工作的主要阶段，是实施教育培训的目标与计划，并根据

目标与计划，对脱产教育培训过程中出现的问题及时做出调整，控制整个过程的

顺利进展。

在脱产教育培训的实施和调控阶段上，并存着两方面工作，一是教学工作，

二是教务工作。如何做好教学和教务工作，按既定的脱产教育培训计划与目标展

开教育培训，是成败的关键。一般讲，教学工作是人力资源管理部门的业务范围，

需要不断地积累；教务工作通常由办公室负责。这样划分的作用在于保证人力资

源管理部门可以专注于培训质量。

3、脱产教育培训的结果评估与反馈阶段

这是脱产教育培训工作的最后阶段；这一阶段的重点是建立教育培训效果评

估指标及指标体系；对教育培训的成效进行检查与评价；把评估结果反馈给有关

部门，作为下一轮脱产教育培训目标与计划制定的依据之一，以完善OFFJT的

教育培训体系和内容。

此阶段的工作实际上有两个重点，一是回答各种培训计划是否具有成效；二

是回答各种培训是否达到预期的目标。

通常采用四种标准对脱产教育培训结束后的教育培训效果进行评估，回答上

述两个重点问题。

(1)反应标准。用于对表面效果的测评，询问那些参加培训者对此次数育培

训的印象。

(2)学习标准。通常通过各种试卷或考试方式，直接测量受训者所学到或掌

握的知识量。

(3)行为标准。即对受训者工作行为、工作能力和工作态度进行考核，分析

判断教育培训前后的变化程度。

(4)结果标准。直接对接受教育培训之后的员工工作成绩，以及所在工作部

门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定OFFJT的效果。

在一些情况下，教育培训的效果不立即反应出来，或不直接在受训者行为结

果上反应出来，需要进行“追踪调查与测评”。

八、培训评估

培训必须进行评估。因为人力资源的开发活动必须融入组织的整体战略或经

营框架当中，否则就形成“为了培训而培训”，这样不但会空耗费大量的人力、

物力、财力，更可能因为有悖于公司整体的发展目标而导致失误甚至失败。同时，

人力资源管理部门以及业务管理部门之间对于培训方面的合作，很大程度上是通

过培训评估加以解决的。因为培训效果最为直接的体现是出现在业务管理部门，

这也是公司中业务部门支持培训的动力所在。因此，必须有一种全面的测试评估

程序来证明人力资源开发所做出的成绩，借以实现培训的持续性和推进性。

评估培训效果要坚持一个准则，即培训效果应在实际工作中(而不是在培训

中)得到检验。培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是

指培训工作对目标和实现程度；培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全

部效益(经济效益和社会效益)，而不仅仅是判断培训目标的实现程度。

(一) 培训评估的层次及方式

进行培训的评估必须事先考虑其层次问题，不同的层次使用的方法不同，需

要的成本也不同，相应的，对于培训的指导效果也有差异。随着评估层次的提高，

方法越来越复杂，成本越来越高，其结果也越来越精确。

第一层：反应层

通常以问卷的形式进行，用以了解受训员工对于培训工作的感受、意见以及

建议，了解培训目标的完成情况以及改进措施。

通常的问题可能包括：

问卷的问题 反应点

在多大程度上满足了既定目标？ 目标进度

内容是否恰当？ 课程内容

教学资料是否有用？ 教学资料

课前资料是否必要？是否有用？ 课前资料

课外作业是否有用？ 作业

授课方式是否适用于目标？ 授课方式

讲师授课是否有效？ 教师/讲师

你是否渴望学习本资料？ 学习动力

本培训项目是否与你的需求相关？ 课程相关性

时间安排和注册是否连贯？ 注册/后勤

设施是否能改善学习环境？ 设施

你对本培训项目的总体评估如何？ 总体评估

针对培训资料的应用还存在哪些潜在的障碍？ 潜在的障碍

你将如何应用你所学习的知识？ 课程改进/资料的使用

你认为哪些受众比较适合参加本培训项目？ 对目标受众的推荐

问卷调查的优点在于：



反应问卷调查可使学员在头脑中的信息尚保持新鲜的情况下提供快速

反应。到培训项目结束时，学员对于培训项目资料的效果和有用性已经

形成了意见。这种反应可以帮助我们进行调整，并提供关于培训项目之

效果的证据。



反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。并且，如果设计适

当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。

问卷调查的缺点在于



其数据是主观的，并且是建立在学员在测试时的意见和情感之上的。个

人意见的偏差有可能夸大评定分数。



在培训项目结束时获得的良好的评定分数，并不能保证学员将在工作中

真的运用培训项目所教授的知识。

综合以上的优劣点，反应层的评价容易出现一些误区，必须在使用时加以注

意：



在培训课程结束前的最后一节课，学员们对课程的判断很容易受到经验

丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响；



在培训结束时，学员们急着利用这最后一点时间收拾行李，赶车或买东

西从而使他们不能认真地填写评估表；



有时候，尽管一门课程很枯燥，但在课程结束时有些学员为了照顾情面，

加之一种解脱感，所有这一切均可能在评估时减弱学员原先对该课程不

好的印象；





学员对评估漠不关心，从而影响评估结果的相关性；

尽管学员并没有通过培训学到太多的东西，但在此也许有人会觉得参加

培训很有乐趣。仅此一点就足以使他们对培训给出比较好的评价。

第二层：学习层

通常以笔试或绩效考试的方式，验证培训的效果，借以反映受训人员在培训

前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

这一评价模式的优点是客观、直接，即受训者的考试得分可以直接取得，用

来衡量其参加培训的成绩。但同时突出问题也是这种分数是否合理，是否足以反

映培训的效果。一个非常现实的问题是考试得分与真正的工作有多大关联。对于

简单操作性、重复性的工作(如打字速度、计算能力、装卸效率等)，效果还可以

保证，但对于复杂的操作、管理水平则很难通过考试加以准确反映，这正式影响

其应用的原因。

第三层：行为层

通常是通过受训后的绩效考核得出，以发现培训后受训人员的行为有无不

同，受训人员在工作中是否使用了在培训中学到的知识和技能。这种方式简单直

接，不需要更多的额外作业程序。

通常，业务部门的主管会同培训后的员工进行交谈，听取他们对于培训的感

受以及对工作开展的新设想。在此后的绩效考核中，主管会有意识地观察员工的

日常行为，对比培训前后的个人能力是否有差异，个人的绩效是否有提高。

需要注意的是，各级主管应该区分观察对象的能力表现及态度表现。如同在

可查培训需求与管理需求的差异一样，态度表现导致的绩效差异可以通过管理手

段及沟通手段加以改善，而能力高低导致的绩效差异才是培训的效果所在。

第四层：结果层

培训是对人力资本的一种投资，因此就需要对投资(培训)的结果进行考察，

也就是需要考察它的投资回报率。对于人力资本来说，这是一个现代化重要，也

是相当繁琐的工作，需要专项的技术和手段。更为重要的是，对于培训产出的测

量，主要还是通过绩效考核，这依赖于考核体系的设计与完善，更依赖于考核执

行的一贯性、公正性、客观性。在没有建立起考核体系前，不宜进行这种方式的

评估。

实际的情况是，人力资源的培训投入是一项回报最为可观的投资行为，国外

的数据表明，培训带来的回报率通常要超过100%，甚至可以达到300%！

培训的投入包括：每次发生的成本、每位受训人员的成本、一次性成本。每

次发生的成本包括培训人员工资、差旅费等，以及培训用设施的租赁费等；每位

受训人员的成本则可能是受训人员的工资、差旅费、食宿费等，以及不能重复使

用的培训材料、手册等文本。一次性成本主要指那些需要加以分摊的成本，如培

训设计的费用、可以重复使用的材料及设备成本，以及评估时发生的成本。

培训的产出最难以测量，这一方面是因为必须区分那些才是培训导致的收

益，比如生产率的提高、离职率的下降、质量的上升、库存减少、收入增加、事

故率降低、岗位节省等等；另一方面，如何将这些收益定量化测算。

所以，测算投资回报率的培训评估方式并不能针对每一个项目进行。大量的

企业在大多数情况下是采用问卷调查的方法、业务部门考核绩效的方法对培训进

行评价的。

职业发展

传统的人事管理有一项重要的内容就是负责员工的晋升、降级、去留等事务，

这一环节在人力资源中同样存在，有时也称为“异动”。考虑到有关员工的升降

职、升(降)薪都与考核有关，只要严格考核制度，这些方面比较容易处理。本次

咨询在涉及考核有关的升(降)职、提(降)薪环节方面不过多深入。

但是，作为员工发展的长期性规划，职业发展的概念更为重要。同样，它也

会影响员工在公司内的晋升、调动等，而且因为建议北兴公司将要实行以内部招

聘为主的招聘策略，因此员工职业发展的问题必须得到重视和体现。

一、职业发展的基本概念

职业发展(Career Development)也称为职业计(规)划(Career Planning)，是一个

新兴的概念，它是员工个人筹划其人生工作的过程，或者说个人设计自己的职业

生涯，策划如何度过职业工作生命周期的过程。而作为公司，认清个人的职业发

展规划，甚至规划个人的职业发展，使其很好地与公司的发展保持同步，不但有

利于个人的发展，也可以最大限度地保证员工的忠诚度，所以成为人力资源管理

的重要内容。

职业计划的主要焦点应放在个人目标与现实可得机会的配合上。职业计划不

应仅仅集中在晋升机会上，这是因为现在的工作环境已减少了许多这样的机会。

从实际的观点看，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实。从某种

角度讲，职业计划应着重于实际心理上的成功，而不一定需要晋升。

个人和组织的职业不是相互独立的、互有差异的。如果一个人的职业计划不

能够在组织内实行，那么这个人迟早会离开这家企业。或者，一个人在别处没获

得的机会，尽管生产率下降，他也可能留在企业。因此，组织应在职业计划方面

帮助员工，从而是双方的需要都能够得到满足。

二、职业发展的影响因素

(一) 人生阶段

由于人在不断变化，因而在他们人生的不同阶段对他们职业的看法也不同。

这种变化有些来自于年龄的增长，有些来自于发展的机会和状态。人生的基本阶

段如下图所示：

个性形成 成长和就职 衰退

自我维持

自我调整

而根据施恩教授(E. Schein职业锚的创始人)的研究结果，给出了一个西方

，

人的人生阶段描述。虽然未必适合于中国，但是其借鉴作用还是非常显著。

(1) 青少年 至 二十大几

面临的广义问题 特定任务

 进入成人世界；  “拔腿而走”，脱离个人的原点家庭；

 对各种成人角色做出暂时性的承诺；

 发展个人的自我意识，获得与自己和朋

友亲密相处的能力；

 变得更能辨别个人的各种角色；  学会与配偶相处；

 建立个人自身的生活结构和方式  不靠父母支持，建立自己的住房和家庭；

 做出有效的教育和职业选择；

 确立个人和群体成员资格和社团承诺；

 发展未来的一种自我图象，个人的“梦”；

 凭借同辈群体的力量，获得支持而不是一

味依赖支持；



寻找良师，吸取从他们身上学到的东西

(2) 二十大几 至 三十多岁

面临的广义问题 特定任务

 应付30岁的过渡，不论它对个人有什 复查个人在职业、婚姻、子女和社会参与

么样的特定 意义； 方面的全部暂时性承诺；

 第一次进行重估的时期，面临“我是自 开始做出更多地属于最终选择的过程，这

己所要成为的那种人吗？”和“我对生

活有什么要求？”的问题；

 第一次认识到人终有一死

 如果必要，选择方向上的重要变化

些选择将导致长期持久的承认承诺；

(3) 三十岁 至 三十大几

面临的广义问题 特定任务

 “而立之人”——扩展、深化和稳定个

人承诺；

 承认“时间有限”的事实；

 从个人的幻想中成熟起来；

 从观念和感情上为40岁作准备

 承认个人的婚姻，以一种现实评估取代

 管理家庭和职业要求之间的潜在冲突；

 让配偶接受自己实际上是怎么回事；

 学会承认子女实际上是怎么回事；

 学会承认父母实际上是怎么回事

 安常处顺，立足于成人世界；

 承认自己的职业和一生——或者加倍努

力工作，“上得去”，或者放弃部分梦想，

满足于安全；

20岁时的理想图象；

(4) 三十大几 至 四十岁伊始：中年过渡

面临的广义问题 特定任务

 面临个人梦想和实际成就之间的不一 复查和承认个人梦想的要素、实际现状以

致——青春期冲突复活； 及两者间的不一致；

 认识到体力下降的征兆，接受“衰老”； 做出新的选择或接受和寻找工作、家庭和

更强烈地认识到个人终有一死 自我的新意义，或朝新的方向前

(5) 四十岁 至 五十岁

面临的广义问题 特定任务

 一个重估和潜伏着烦恼的时期，但是，

如果对策适当，也是发现幸福和内心平

静的时期；

 一个时期的封闭之后，向世界重新开放

自我；

 开始懂得子女业已成人，承认他们的成

人角色；

 父母角色完成之后，确立与配偶的亲密

模式；或解散家庭，开始新的生活模式

 应付能力丧失的恐惧和“崭露头角”的年

 应付年纪大，有所依赖和亲身父母的去世

 成为一名良师；

 应付空巢综合症——帮助配偶适应父母

 承认生命只有一次；

 做出最终的职业决策——继续往上爬、讲

 增强自主意识和自愿承诺；

 应付明显的抑郁，承认抑郁感是生命的组

成部分；

求安稳，或重新选择职业；

角色的消失，向其他角色过渡；

轻人的竞争；

(6) 50岁 至 退休

面临的广义问题 特定任务

 一个相对稳定的时期，但对“时光飞逝”

惴惴不安；

 一个圆熟、宽厚，珍视配偶、子女和朋

友的时期；

 最终承认自我的本来面貌，不会为自己

的问题而责怪父母；

 复查个人的工作生活和对世界的贡献；

 日益关心广泛的社会和社区问题，专业

化丧失，智慧增长

 与子女建立成人关系，礼尚往来；

 学会做祖辈

 使生活更简单和更舒适——避免感情负

 保证个人处在与朋友的交往中；

 适应社交能力的总衰退，沉浸在自我和新

建立的模式中；

担；

(7) 60岁 至 逝世

面临的广义问题 特定任务

 应付退职；  适应简化的地位和工作角色；

 体力、脑力和社会角色发生变化；  接受退休的事实；

 应付健康和精力下降以及出现的内在 根据身体和健康条件，学会改变个人的生

偏见； 活方式；

 适应配偶的逝世；  适应日益内向和外界沟通简化的情况；

 适应对孩子、朋友或机构的依赖；

 为自己的去世做准备

 为去世作好具体准备——拟定和审核遗

 息事宁人；

 优雅静穆地离开人世

 适应一种简化的生活标准，应付新的财务

问题；

嘱，决定丧葬安排；

(二) 职业动机

所有的人都有不同的志向、背景和精力。在一定程度上，我们的个性受自身

与环境相互作用结果的影响。施恩通过研究，指出5种不同的动机，用以说明人

们选择和准备从事一项职业的方法，称之为职业动机(career anchors)，也叫职业

锚。

(1) 管理能力。管理者的职业目标是提高人与人之间交往中的、分析问题方

面的、感情能力上的质量。应用此动机的人有管理他人的愿望。

(2) 技术/业务能力。这种技术人员的动机是指技术能力的不断发展。这些人

并不追求管理职位。

(3) 安全。这类有安全意识的人的动机会使其职位稳定。他们常常有到他们

自己维系于某个特定的组织或地域志之中。

(4) 创造力。创造性个体具有某种程度上的企业家倾向。他们要创造或建立

完全属于他们自己的东西。

(5) 自主和独立。这种独立人的动机是一种摆脱组织约束的期望。他们重视

自主，想当他们自己的老板，按他们自己的步调工作。

这些职业动机的含义之一是，公司必须有足够的弹性以提供可选择的道路来

满足人们变化的需要。

(三) 环境

人们过去处理他们职业的方法已经成为历史。不可否认，环境因素对个人从

业的影响作用一直会伴随着个人职业的整个过程。这些环境因素包括社会环境和

组织环境。

1、组织环境

个人职业生涯是在一系列特定组织中度过，组织所给个人的感受以及对职业

具体内容的认识，往往影响着个人的职业行为和未来的职业发展道路。组织对职

业设计的影响因素包括发展空间、工作的硬环境和软环境等方面。

(1)组织所提供的职位、职务或者工作的岗位是决定个人在组织中自我设计

和工作状态的重要因素。如果组织无法满足个人的预期设计的发展要求，个人则

有可能打算离开该组织，重新进行选择；或者继续留在组织中，改变和调整原来

的期望来适应组织。

(2)在职业生活中，工资、福利等工作回报，以及工作环境条件等方面因素

直接影响个人对组织的满意度。

(3)对组织成员进行各种培训是个人职业发展的重要手段。在接受培训过程

中，个人可能进一步正确认识和认可自身所从事的职业或工作，加深对所在组织

的了解，有利于激发个人对自身发展的设计。

(4)组织职务或工作升迁和变换途径的规定、组织管理风格以及人与人之间

的合作和融洽程度都是人们调整职业角色，甚至工作变换的一个不可忽视的因

素。

2、社会环境

社会对职业设计的影响因素包括社会的职业需求、职业声望、社会人际环境、

社会制度和社会经济发展状况等。

(1)职业需求是指一定时期各种不同职业岗位对劳动者的需求量。职业需求

的作用是鼓励和强化劳动者原有的职业倾向，或者抑制和打消劳动者不现实的设

想，或者诱导劳动者产生新的职业期望。一般来说，职业需求越多，职业种类越

广，就业机会越大，人们越倾向于选择该种植业。

(2)职业声望是在社会习俗、职业传统、社会舆论和当前社会所流行的价值

观的影响下，对某种职业的社会功能、权利报酬以及晋升的机遇、职业的工作条

件以及职业的需求等方面因素进行排序的过程。

(3)社会通过特定的人际交往和人际关系来影响择业者的态度和行为，甚至

形成一种环境压力，促使或制约个人的职业决策。

(4)就业制度和其他一些社会制度也对劳动者的职业设计产生鼓励或抑制作

用。

(5)社会经济发展状况影响着个人对未来发展的预期，进而影响职业设计。

(四) 发展建议

虽然职业发展的设计越早，对于员工的利益越大，但实际上，大多数的员工

都是在职业中期甚至后期才意识到这一问题。对于象北兴公司这样的成长于老企

业的公司，员工对于职业发展的概念非常模糊。因此，明确的关于职业发展的建

议可以在很大程度上左右员工的职业发展。这也是企业研究职业发展的目的之

一。

在员工职业的早期就通过合理的发展建议影响员工，可以最大限度地吸引人

才、留住人才，在企业发展初期和企业转型期，这种效果更为明显。

三、职业设计与职业管理

(一) 职业设计的含义

职业设计也称事业生涯设计，它是指一个人对一生的各阶段所从事的工作、

职务或职业发展道路进行设计和规划。它包括选择什么职业，在什么组织和地方

从事这个职业，在这个职业队伍中担任什么角色，在个人一生的各发展阶段的职

业变更以及为实现设计接受的各种教育和训练。

有效的职业设计必须同时考虑三方面的因素，即个人自身的因素、所在组织

所提供的发展条件的因素以及社会环境所给予的支持和制约因素。在整个职业生

涯的不同阶段，所有的影响因素是不断发展变化的，职业设计是从一个平衡点走

向另一个平衡点的过程。在这个过程中，经过各方面的因素的平衡，选择适合个

人特点的职业及具体的工作岗位，并确定特定的职业期望，形成相应的职业行为。

在以后的职业道路中，如果个人没有得到预期的结果，则会调整原来的设想，改

变行为方式或期望值。

(二) 职业管理的含义

职业管理是组织根据工作目标、工作内容和工作要起，这对各岗位中个人的

具体特点，对人员所从事的工作进行有效的安排、调整和培训，促使人员努力工

作，最大限度的发挥其能力的全过程管理。在这个过程中，主要对四个方面工作

进行控制和协调：

(1) 人员的招聘和评估；

(2) 工作的具体安排、调整和指导；

(3) 岗位的培训；

(4) 人员的解雇、离职和退休。

为了有效的进行职业管理，组织必须激发个人的职业动力，调动人员工作和

发展的内在欲望。因此，组织首先应该认识到人的重要性，摆正人的应有地位。

其次，为人员创造良好的工作环境，确立明晰的职位体系，指明各职位的发展空

间和发展的途径，并配合相应的激励机制，使得个人能够进行自我分析和自我管

理。组织主要以沟通交流和反馈等手段，取得个人和组织目标的协调一致。

(三) 职业设计和职业管理的关系

有效的职业设计和职业管理对组织和个人来讲都是必须的，两者需要相互配

合。

1、职业设计和职业管理是两个相对独立主体的活动。职业设计是以个人为

中心的活动，它是个人在了解自身能力特点以及兴趣、爱好、性格、气质的基础

上，考虑自身在家庭、组织和社会中的角色状况，做出职业选择或职业转换的决

策。职业管理是以组织为中心的。它在组织目标基础上，进行各项具体的人力资

源规划，然后组织再通过招聘、培训、迁调等管理活动来恰当的配备人员，并给

与控制和管理。

2、个人的职业设计和组织的职业管理是同一问题的两个方面。职业设计是

为了使个人在职业生活中感到满意、快乐和成功，也同时意味着个人将继续努力

工作，表现出组织所需要的工作行为，从而完成工作任务；职业管理表现为引导

和影响职业设计的过程。虽然组织内部的环境在一定程度上会影响和限制个人在

某种特定的环境下调整自身的职业期望和职业行为，表现出良好的工作状态，充

分发挥其能力，提高工作效率，优化整个职业生涯过程。

3、 职业设计和职业管理是动态的配合过程。一般来说，大多数人员的职业

生涯都要经历相类似的几个阶段。在不同的阶段中，他们所表现出的工作动机、

价值观、目标十分具体而又有区别。同时，随着组织的发展，组织所需配备的人

员也随着变化，职业管理的侧重面也相应发生改变，以适应变化的外部环境和内

部条件。在这些变化中都需要个人和组织相互配合。

(四) 职业设计与职业管理的意义

职业设计和职业管理的中心内容是对人员和职业的匹配进行动态管理，把适

合从事特定职业或职位的人员匹配到位，并帮助个人设计和取得最适于其发展成

长的事业生涯目标和发展机会，做到人尽其才、才尽其用。无论是对个人、对组

织还是对社会，职业设计和职业管理都具有重要意义。

(1) 明确个人发展目标

通过制定职业发展计划，个人明确究竟应向那个方向发展，进而产生职业动

力，努力做到敬业、爱业、乐业，最大限度的发挥自身的能力，减少人力资源浪

费。另外，通过了解自己的个性和心理特征，个人在不断变化的环境中，有意识

的调整自己的设想，增强职业生活的适应性，促进个人职业生涯的成功发展。

(2) 促进组织的有效管理

员工职业发展和工作满足是组织和成员之间的重要纽带。通过工作分析，让

个人获得准确的发展信息，组织的招聘工作也更加准确。同时，为了做好职业管

理这项工作，组织的考评目的性更明确，培训过程也更有针对性，激励措施会产

生更大的效力，最终走向个人和组织的共同发展。

(3) 促进社会职业结构的合理化

对社会而言，社会分工和职业的发展代表着社会的进步。个人恰当的职业设

计和组织良好的职业管理以及两者的和谐发展对社会进步都是有益的。通过合理

的推动职业分类和产业导向，来改善社会成员的择业环境，提高人们就业能力，

将促进整个社会的职业结构趋于合理化。此外，在职业设计和职业管理中，提倡

开拓和竞争精神，搞好全社会的启智和培训工作，进行有效的职业道德教育等，

这些都将推动社会进步和促进国家的繁荣富强。

(五) 职业管理的实施技巧

职业发展必须建立在“个人对个人”的基础上。管理者应分别考虑每个人的

动机、能力和兴趣来制定和实施职业发展计划。执行职业发展计划要考虑以下四

个因素：

(一) 肯定个人能力

肯定个人能力的有效方法是不断的观察他的日常工作，知道能做出正确判断