中国企业的战略缺失分析

中国企业的战略缺失

什么是战略

战略治理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。

战略的起点事关抉择：不存在人人都中意的企业战略。战略的一部分不可或缺的内容

是你必须抛弃一些东西。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在专门多情

况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。

战略的本质在于你必须为你预备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想

尝试。美国的西点军校自1802年建校以来，只有一门课一直是课程打算中的主课：阅读

地图。战略确实是为企业制图。战略勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。

战略必须代表一个与众不同的价值主张。假如你想做的一切本质上与你的竞争对手没

什么两样，那么，你几乎不可能成功。你要问自己：我们最擅长和最不擅长什么？哪些是

对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？企业一定要选择属于

自己的独一无二的道路。

正确的战略从树立正确的目标开始。波特认为，惟一能支撑一个明智战略的目标是出

色的盈利能力。假如不从该目标开始，并相当直接地追求此目标，你将专门快被引向一些

有损战略的行动。假如你的目标不只有是盈利能力──而是做大，或迅速成长，或成为技

术领先者──那你就将碰到苦恼。

最后，战略必须有连续性，战略不能老是更新。战略涉及你想要传递给顾客的差不多

价值，涉及你想要服务哪类顾客。在此层面的定位战略中需要有最坚韧的连续性。不然的

话，你的企业就难以把握战略的本意，也难以让顾客明白自身的主张。

战略和运营有效性是两码事

战略和运营的有效性完全是两码事。假如我们在企业中提问，“战略目标”和“运营

目标”的区不何在？大多数经理人都会对此支支吾吾、模棱两可。这进一步确认了一个公

行于世的观点：一般而言，高级经理人员并不是战略思想家。但确实是这同样的一批人在

为企业设定运营目标时却能力不凡。

每年，每个企业都要为其职员设立战术性目标。那个过程是从回忆过去一年开始的，

中间充斥着各种数据，通过加入以后的价格、成本等预估变量，经理们估算出新的一年各

部门需要完成的数字。由于经年累月地重复如此的过程，经理们对此工作驾轻就熟。在全

然上，用企业战略顾问、《超越竞争者：战略考虑的力量》一书作者米歇尔·罗伯特的讲

法，这种打算方法是一种“透过后视镜观看”的做法。它既可不能改变公司产品、客户和

市场的方向，也可不能改变公司的面貌。它用组织目前的状况可能组织的以后。

罗伯特指出，战略目标与运营目标不同，和任何功能无关。因此，它也就不是由功能

部门确立。相反，战略目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客户、市场细分以及地理

市场有关。“战略目标的概念起源于军队，相当于‘战略位置’。在将部队派往战场之前，

指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高

地。”

同样的概念也适用于企业。战略离不开抉择和权衡，它事关通过精心选择而达到与众

不同；运营有效性涉及的情况事实上没有必要做出抉择，它关涉如何样才能使每个人达到

最佳和每项业务应该做什么。

近来，领导者倾向于依靠运营有效性。看看那些80年代后期和90年代初期兴起的理

念，比如，全面质量治理、及时生产和流程再造，这类观念全都注重于让一个企业变得更

为有效的细节问题。只是，的确有一段时刻里，一些日本企业依靠把细节做到出神入化的

境地，取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于运营有效性已成为一个巨大问题，因

为只有战略才能产生持久的优势。

战略竞争

战略可能是当今企业界用得最多、也是用得最滥的名词。专门多经理人会讲，“我们

有战略。”但糟糕的是，他们的“战略”无非是：以最低的成本生产最优质的产品，或者

是：整合其所在的行业。事实上，他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。

一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品，并在专门长时刻里比对手做得更

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好，简直是自高自大。这在今天尤为如此，因为现在的信息流和资金流飞速流淌。把宝押

在竞争对手的无能上是极为危险的——这恰恰是靠运营有效性来竞争时所做的情况。

假如你只是在运营效率上同他人竞争，你将专门难维持自己的优势，因为会出现成群

结队的模仿者。运营效率上的竞争能够是一种具有毁灭性的竞争，也确实是一种零和游戏，

每个人都试图做同样的情况，利润因此被腐蚀一空。集中于运营有效性本身，容易导致两

败俱伤的竞争。道理专门简单：假如每个人都想到达同一个地点，那么，这就几乎必定造

成顾客依据价格来选择。

运营效率竞争的对立面，毫无疑问确实是战略竞争。依照波士顿顾问公司创始人布鲁

斯·亨德森的归纳，战略竞争的差不多要素是：

· 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到那个系统是由竞争对手、客

户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。

· 能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造

就一种稳定的动态均衡新模式。

· 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被

永久性占用，成果却要待日后才能体现。

· 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确

性。

· 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。

亨德森认为，战略竞争能够压缩时刻。它能在短短几年内扭转竞争态势。相反，若是

自然竞争，则需要几代人的时刻才能取得相同的演化结果。

亨德森讲：“战略，从定义上看，就要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，

倘若未能就对手的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格

局就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化，这确实是战略竞争导致时刻压缩的缘故所在。”

且，战略竞争需要精心策划、深思熟虑，实施过程也要通过缜密的推演，而其结果往往是

在较短时刻内产生巨变，这关于适应了渐进变革的国内企业来讲也是陌生的。

有种方法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个治理者能解决体现企业整体战略

的复杂问题。因此，治理者应该采纳单手指打字那样的方法来查找战略：先试一件事，看

它是否有效，然后再进入另一件事。这差不多上确实是一系列渐进的实验。波特认为这是

全然错误的，因为致使公司成功的并不是一串各自独立的情况，而是把所有情况连接在一

起的战略。

观看现实的竞争我们能够看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂的，即便是成功

作为战略思想家的领导者

波特讲，在真正出色的战略和真正强有力的领导者之间有着显著的联系。一个

组织的要紧战略家必须是领导者。许多经营思想已强调了授权、放权和参与等观念，

这些专门重要，但授权和参与并不适用于最终的抉择。

同时，伟大的领导者明白，战略上绝不可墨守成规或消极被动。这也是一个企

业不断取胜的要点。如此，企业才能在围绕一个明确而持久的方向时依旧产生紧迫

感和上进感。

一个领导者还必须确保每个人都理解已制定的战略。战略曾经被认为是某种奇

妙的远景，只有高层人士才能理解。但那种看法违背了战略的最全然目的，因为战

略确实是要确定一个企业每天所做的成千上万的情况，并确保那些情况都朝着同一

个差不多方向。

假如一个企业的职员不理解企业应该如何样与众不同，不明白与竞争对手相比

它所制造的价值何在，那么，他们如何能作出必须作出的多种选择呢？每个销售人

员必须了解战略，否则，他将不明白向谁推销。每个工程技术人员必须明白战略，