What is Strategy

什么是战略？

一、运营效益不等于战略

近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回

应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积

极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。

一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，

很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一

个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。

然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之

路。的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很

多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业，有些人所说的超级

竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。

问题的根源出在人们未能分清运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）的区

别。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标

杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得

到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在

不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可

行的市场定位越来越远了。

运营效益：必要但不充分

创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，

但两者的作用方式不同。

企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的

价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这

样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的

平均单位成本。

各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动

都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组装成品、培训

员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动

时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择哪些运营活动，以及如何实施

这些活动。由此观之，运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业

的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。

运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不

仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品

率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行

不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。

各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报，因

为它们消除了无谓的活动，采用了更先进的技术，更能激励员工士气，或者对管理单项运营

活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利能力

差异的重要原因，因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。

日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异。当时日本

企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。

这一点值得我们深入探讨，因为最近很多关于竞争的思维都基于这一点。试想一下，有一条

生产率边界（productivity frontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为

企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创

造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造

之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了

运营效益，就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅

是新的管理方式。

随着新技术和新的管理方法的开发，以及新投入的出现，生产率边界就经常性地向外拓展。

比如，笔记本电脑、移动通信、互联网以及诸如莲花Notes之类软件，不仅重新界定了销售

队伍运营的生产率边界，而且还开创出将销售活动与其他运营活动（如订单处理和售后服务）

联结在一起的丰富可能性。同样的，涉及整套运营活动的精益生产，也使企业在制造生产率

和资产利用方面获得了实质性改善。

至少在过去10年间，管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益。为了消除低效现象、

提高客户满意度以及达成最佳实践，管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法

之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。管理者还信奉上了持续改进、授权、变革管

理和所谓的学习型组织，希望借此跟上生产率边界的移动。外包和虚拟企业的流行，反映出

企业界日益认识到，要做到象专业公司那样高效、高质地实施所有运营活动是很困难的。

企业往生产率边界移动时，经常能同时改善多方面的绩效。比如，那些采用了1980年代日

本企业快速换线做法的制造商，能够在降低成本的同时也改善了自己的差异性。那些曾经被

认为是真正取舍的行为，比如次品率和成本之间的取舍，如今已被证明是运营效益低下而造

成的假象。管理者已经学会了抵制这些虚假的取舍。

运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎

没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。

其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、

投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用

的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持，进一步加速了运营效益技术的传播复

制。

运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而，

尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，但是没有企业能获得相对改善。就以美国年产

值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司（R.R. Donnelley &；； Sons）、魁北克公司

（Quebecor）、世界彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷公司（Big Flower Press）

是该产业的最大企业，它们正在展开头对头的竞争，为所有类型的客户服务，提供相同的印

刷技术（凹版印刷和轮转胶印），投入巨资购买同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人

数。然而，生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高

盈利能力。即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代一直维持在7％以上，

到了1995年，却下跌到不足4.6％。这种现象在一个接一个行业中上演。甚至率先发动运营

效益竞争的日本企业，也受困于持续的低利润（参见副栏“日本企业很少有战略”）。

改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同（competitive convergence），它

更加微妙，隐患也更大。企业越是运用标杆法，它们之间也就越相似。竞争各方越是多地把

运营活动外包给高效的第三方，往往是相同的第三方，这些运营活动就变得越通行。当竞争

各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞

争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相

摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。

近来流行以合并的方式实行产业联合，在运营效益竞争的背景下，有其合理性。缺乏战略远

见、一味受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，别无更好的主意了。

而能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正

优势的企业。

许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深

深烙在了管理者的脑中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。

渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是零和竞争（zero-sum competition）、

价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。

日本企业很少有战略

1970和80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和

持续改进的实践。结果在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质

量优势。

然而，日本企业很少制定出本文中讨论的独特战略定位。那些有定位的企业，比如索尼

（Sony）、佳能(Canon)和世嘉 (Sega)，它们是特例而非常态。大多数日本企业都互为模仿和

抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的

销售渠道，就连工厂布置也相同。

如今，这种日本式竞争的危害愈来愈清晰可辨。在1980年代，由于竞争对手的运营效益离

生产率边界很远，因此日本企业同时在成本和质量上获胜是可能的。日本企业能在本国经济

的扩张和对全球市场的渗透中获得成长，其发展势头看似不可阻挡。然而随着运营效益的差

距逐渐缩小，日本企业愈加陷入了它们自设的陷阱。要摆脱如今正破坏它们绩效的互为毁灭

式的竞争，日本企业就必须学习什么是战略。

要做到这一点，它们可能必须克服强大的文化障碍。日本民族喜欢达成共识，其企业往往淡

化个体的差异，而不是强化它。然而，战略要求企业做出艰难的抉择。日本人也有一种根深

蒂固的服务传统，使他们会不遗余力地去满足顾客提出的任何需求。以这种方式竞争的企业

最终会模糊自己的独特定位，变成满足所有顾客的所有需求的企业。

——上述关于日本的讨论，摘自迈克尔·波特与Hirotaka Takeuchi合作开展的研究，该研

究曾得到Mariko Sakakibara的支持。

二、战略：有赖于独特的运营活动

竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以

创造一种独特的价值组合。

西南航空公司（Southwest Airlines Company）就是一个例子。它在中等城市和大城市的二级

机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾

客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏

感的乘客（否则他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（否则他们就会选择提

供全面服务的航空公司）。

大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位，比如“西南航空公司为那些对价格和便捷

性敏感的乘客服务”。然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套

不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。否则，战略就不过是一个营销口

号，经不起竞争的考验。

提供全面服务的航空公司的设置，是要将乘客几乎从任何一个地方送到另外一个地方。为了

抵达众多目的地并服务于需要转机的乘客，这些航空公司采用以大机场为中心的枢纽辐射系

统。为了吸引追求舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。为了给必须转机的乘客提

供便利，它们要协调好航班时间，并且代运和转运行李。由于有些乘客需做长时间飞行，它

们还会提供餐饮服务。

相比之下，西南航空公司以其在特定的航线上提供低成本和便捷的服务为核心，对所有运营

活动进行了设计。它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟，使得它的飞机的飞行小

时数高于竞争对手的飞机，并且用更少的飞机提供频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮，

不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。它还在登机口设立自动售票机，鼓励

乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选

用波音737客机，从而提高了维护效率。

西南航空公司仰赖这套特制的运营活动，建立起一个独特而有价值的战略定位。在西南航空

公司服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利或低成本的服务。

总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居（Ikea）同样拥有清晰的战略定位。它的目标客户

是那些年轻消费者，他们想要低价但又有格调的家具。将这一源自营销的定位概念转化为战

略的则是一套特别设计的运营活动，是这些内部运营活动使外部定位概念得以实现。同西南

航空公司一样，宜家选择以不同于竞争对手的方式来实施自己的运营活动。

让我们先看一下典型的家具店的做法。展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能放

着25张沙发，另一块区域则可能陈列着5张餐桌。然而，这些产品只是众多可供顾客选择

的家具中的一小部分。家具店内还有几十本罗列着面料样本、木料样本或其他家具式样的展

示册，提供了数千种款式供顾客挑选。销售人员通常陪着顾客在店内转悠，回答他们的提问，

并帮助他们做出选择。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如果运气好，家

具将会在6~8周内送到顾客家里。这是一条提供最广泛定制和最优服务的价值链，但是成本

偏高。

宜家家居的做法截然相反，它为那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不采用

让销售人员一路尾随顾客的做法，而是靠清晰的店内展示让顾客实现自助服务。宜家家居不

完全依赖于第三方制造商，而是自己设计低成本、便于安装、标准组件的组合家具，以吻合

公司的战略定位。在它的大型商场中，各种待售产品被摆放在样板间中，如此一来，顾客就

无需装潢设计师帮助他们想像各式家具摆放在一起的效果。家具展示厅边上是仓储区，所有

产品都被打包堆放在货架上。顾客需要自己动手取下、自己运回家，宜家家居甚至可以将车

顶架一起卖给你，当你下次再光顾时，允许将车顶架还回得到退款。

虽然宜家家居的低成本大多来自让顾客“自已动手”，但它也提供了竞争对手没有提供的许

多额外服务。比如，店内照看孩子就是其中一项，以及延长营业时间。这些服务都是专门针

对顾客需要而特别设立的，因为他们年轻、并不富有、可能有孩子（但没有保姆），而且他

们要赚钱维生，需要在空余时间去购物。

寻找新定位：创业家的优势

战略竞争可以被视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽顾客，或者吸引新顾客进入市

场。比如，品类单一但货色齐全的超市从那些品类齐全但选择有限的百货公司手中抢夺市场

份额。而邮购商品目录，则吸引了追求方便的顾客。从理论上来说，守业者和创业者在寻找

新的战略定位时面临着同样的挑战。但在实践中，新进入者往往占有优势。

战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现

的，但通常被老企业所忽视的独特定位。比如，宜家家居就发现了一个被忽视或服务不足的

顾客群体。电子城商店（Circuit City Stores）以CarMax进入旧车市场时，则采用全新的方

式来实施运营活动——轿车的全面翻新、产品保证、不二价以及熟练利用内部客户融资。其

实，那些守业者早可以实施这些活动。

新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位，以此

获得发展。此外，来自其他行业的新进入者可以创建新的定位，因为他们可以利用自己在其

他业务上的独特运营活动。CarMax就大量借鉴了电子城商店在消费电子产品零售业中的库

存管理、信贷和其他活动的专长。

然而最常见的是，新定位的出现源自各种变化。随着社会的发展，新的分销渠道的出现，新

技术的开发，以及新机器或新的信息系统的出现，会兴起新的顾客群和新的购买模式，出现

新的需求。当出现这样的变化时，新进入者由于没有产业的历史包袱，往往更容易察觉新的

竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有活动的取舍问题，因而通常更加灵活。

战略定位的基点

战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。首先，定位可以基于提

供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位（variety-bad positioning），

因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市

场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具

有经济上的合理性。

比如，捷飞络国际公司(Jiffy Lube International)就专营汽车润滑油，不提供其他的汽车维修

与保养服务。与综合汽修店相比，其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务，这个组合非

常有吸引力，以至于许多顾客进行分开购买，即从业务聚焦的捷飞络那儿购买更换润滑油的

服务，剩下的就找其他竞争公司。

先锋集团（Vanguard Group）是另一个例子。它是共同基金行业的领先者，提供一系列业绩

稳定、费用极低的普通股、债券和货币市场基金。公司的投资策略刻意舍弃了某一年获得超

常业绩的可能性，而力求每一年都有较好的回报。比如，先锋集团就以指数基金（index fund）

而著称。它避免把赌注押在利率上，而且避开了狭隘的股票组合。基金经理人把交易量保持

在低水平，以此降低交易费用。此外，公司劝阻客户快速买进卖出，因为这么做不仅会抬高

成本，并且还会迫使基金经理人为配置新资本和筹集债券赎回所需现金而进行交易。先锋集

团还一直采取低成本方式管理分销、客户服务和市场营销。很多投资者会在自己的投资组合

中买入一个或多个先锋基金，同时向它的竞争者购买主动型管理基金或专业基金。

选择先锋集团或捷飞络公司的客户，是对它们在某一特定服务领域的卓越价值链作出了回

应。基于品类的定位可以服务于广普的顾客，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需

求中的一个小类。

定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定

位（needs-bad positioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各

有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的

定位就成立。有些客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同的产品特性，需要不同量的

信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类顾客群的一个很好例子。宜家家居力求满足其

目标客户的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某个子类。

当同一个客户在不同场合或面对不同的交易类型产生不同需求时，基于需求的定位就出现了

一个变体形式。比如，同一个人在商务旅行时和家庭旅游时可能有不同的需求。再比如，饮

料罐的购买者（如饮料公司）对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也可能不一样。

大多数管理者都是从满足客户需求的角度来看待他们的业务，这是他们的直觉。然而，基于

需求的定位的关键因素根本就不是直觉，而它常常被忽略了。需求上的差异不可能转化为有

意义的定位，除非最佳满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争性差异。如果不是这样

的话，市场中每个竞争对手就都能满足同样的需求，那么定位就毫无独特性和价值。

例如，在个人银行业务中，贝西默信托公司（Besmer Trust Company）的目标客户，是那

些可投资资产不少于500万美元的家庭，这类家庭既想要储蓄资金，又想要积累财富。贝西

默公司为每14户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管，围绕着个性化服务配置运营活动。

比如，会晤更可能是在客户的农场里或游艇上而不是公司的办公室。贝西默提供一系列定制

服务，其中包括投资管理与不动产管理、油气资源投资的监督，以及对赛马和私人飞机的资

产核算。对于大多数个人银行而言，贷款是它们最主要的业务，但贝西默的客户却很少需要

贷款，贷款只占贝西默的收入的很小一部分。尽管贝西默的客户主管薪酬最丰厚，人员成本

在营业费用中所占的比重也最高，但是其针对目标家庭的差异化为它带来的净资产收益率估

计是所有个人银行中最高的。

另一方面，花旗银行（Citibank）的个人银行服务针对个人资产不低于25万美元的客户，他

们与贝西默的客户正好相反，想要方便地得到贷款——从高额抵押贷款到交易融资。花旗银

行的客户经理主要是放款人。当客户需要其他服务时，他们的客户经理会把他们介绍给花旗

银行的其他专家，各专家负责预先设定好的金融产品。花旗银行系统的客户定制程度低于贝

西默信托公司，使得其客户经理与客户之比也要低得多，为1:125。每两年举行一次的客户

会议，只邀请最大的客户参加。贝西默和花旗银行都设计了一套运营活动来满足各自客户群

的需求。同一个价值链无法同时满足两个顾客群的需求并实现盈利。

定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接

触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位（access-bad

positioning）。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的

运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。

根据接触途径进行市场细分比前两种战略定位少见，相比之下也未被很好地理解。比如，美

国卡麦克院线（Carmike Cinemas）只在人口不到20万的小城镇运营电影院。在规模如此之

小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克是如何实现赢利的呢？那就是通过一套能实现最

低成本结构的运营活动。它通过标准化、低成本的影院设施为小城镇的观众提供服务，这种

影院所需的银幕比大城市电影院少得多，所需的放映技术也不用那么高级。公司专有的信息

系统和管理流程，使得每一个影院仅需一名经理，而无需其他行政管理人员。此外，集中采

购、廉价的租金和劳动力成本（由于影院都在小城镇）以及极低的经营管理费用（仅为2％，

而行业平均水平为5％）也为卡麦克创造了优势。此外，在小社区中运营也让卡麦克可以采

取一种更个人化的营销方式 ——影院经理认识每一个主顾，并通过个人接触来提高上座率。

作为几乎独霸所在市场的连锁影院（主要竞争对手往往是高中橄榄球队），卡麦克不仅能得

到它想要的电影，在与发行商谈判时也能争取到更好条件。

城市客户和乡镇客户的区分，这只是不同接触途径导致不同运营活动的一个例子。其他例子

还包括，小客户和大客户之分，密集分布客户和零散分布客户之分。尽管这些客户群体有着

相似的需求，但是企业配置市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳方式往

往是不同的。

定位不仅仅是开拓利基市场。定位无论源自上述三个基点的哪一个，都可宽可窄。实施聚焦

的竞争者，如宜家家居，瞄准的是某个小类的客户群的需求，并相应地设计自己的运营活动。

目标客户宽泛的竞争者要么对客户服务过度（因此常常定价过高），要么对客户服务不足（因

此定价常常过低），因此实施聚焦的竞争者可以赢得这些客户而获得发展。比如，像先锋集

团或达美航空公司（Delta Air Lines）这样针对广普客户的竞争者，就要实施一套满足客户

的共同需求的运营活动。于是，它要么忽视了某一客户群体的特殊需求，要么只能部分满足。

无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对

外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。因为定位是什么取决于供应方行为，或

者说取决于运营活动的差异，而不是需求或者客户方差异。特别是，基于产品品类和接触途

径的定位完全不依靠任何客户差异。然而在实践中，产品品类或接触途径的差异通常伴随着

需求差异。例如，卡麦克院线的小城镇客户的品味更偏向于喜剧片、西部片、动作片和家庭

娱乐片。卡麦克院线不放映17 岁以下观众禁看的电影。

与通行战略的关系

我在《竞争战略》（1980年出版）一书中，提出了通行战略（generic strategies）概念——成

本领先、差异化和业务聚焦——来表示行业中可选的战略定位。在最简单和广泛层面上，通

行战略仍然能有效地代表战略定位。例如，先锋集团就是成本领先战略的例子；宜家家居则

专注于狭窄的客户群，采用的是以低成本为基础的业务聚焦战略；露得清公司则是业务聚焦

兼差异化战略。定位的基点——品类、需求和接触途径——把对通行战略的理解提升到了更

为深刻的水平。例如，宜家家居和西南航空公司都采用了以低成本为基础的业务聚焦战略，

但是宜家家居的聚焦战略基于一个特定顾客群体的需求，而西南航空公司的聚焦战略则是基

于提供某种特定的服务品类。

通行战略框架也带出了选择的必要性，只有这样才能避免陷入我当时描述的不同战略之间的

固有矛盾之中。互不兼容的定位之间需做出运营活动的取舍，这就解释了那些矛盾。

Continental Lite试图以两种方式同时进行竞争，它的失败就是一个例证。

在为定位下完定义后，我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是形成一套独

具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战

略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。战略定位的实质就是选

择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有

的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切换，此时运营效益将决

定企业的绩效。

三、可持续的战略定位需做取舍

然而，选择一个与市场竞争对手不同的定位还不足以确保可持续优势。一个有价值的定位

会引起既有竞争对手的仿效，它们可能采取以下两种方式中的一种进行抄袭。

首先，竞争者可以对自己进行重新定位，以赶上绩效卓越者。例如，杰西潘尼公司（J.C.

Penney）就把自己从西尔斯（Sears）的翻版重新定位成更高档、更时尚的非耐用品零售商。

第二种方式就是骑墙（straddling），它更普遍。骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又

能保持其既有的定位。它把新特色、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。

有人认为竞争对手可以复制任何一个定位，然而航空业是检验这种观点的绝佳例子。表面上

看，几乎任何一个竞争对手都能模仿其他航空公司的运营活动。任何一家航空公司都可以购

买与对手相同的飞机，租用与对手相同的登机门，并提供与对手相同的餐饮、票务和行李运

送服务。

大陆航空公司（Continental Airlines）看到西南航空公司做得很成功后，决定骑墙。在保持

其全面服务航空公司的定位的同时，它开始在一些点对点航线上模仿西南航空公司的做法。

大陆航空公司把这项新服务称为Continental Lite。Continental Lite也取消了餐饮和头等舱服

务，增加了航班班次，降低了票价，并且缩短了泊机时间。由于大陆航空公司在其他航线上

仍然保持了全面服务航空公司的定位，它就继续利用旅行社，采用混合机群，继续提供行李

托运和指定座位服务。

但是，除非与其他定位相比而形成取舍（trade-offs），否则任何一个战略定位都不可能持久。

当各个运营活动互不兼容时，就出现了取舍的需要。简而言之，取舍意味着如果想在某件事

上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，航空公司可以选择提供餐饮服务，但

这样做会增加成本并拖延泊机时间。它也可以选择不提供餐饮服务（降低成本并缩短泊机时

间）。但如果它要两者兼顾，结果必然是效率降低。

取舍不仅造成了选择的必要性，还保护企业免受重新定位者和骑墙者的侵害。看一下露得清

香皂的例子。露得清公司（Neutrogena Corporation）的基于产品品类的定位，建立在“对皮

肤温和”、无残留皂剂、平衡PH值配方的香皂上。露得清有一支庞大的销售队伍去拜访皮

肤科医生，因此其营销策略看上去更像是医药公司采用的，而非制皂商所为。它在医学杂志

上刊登广告，向医生寄送直邮广告，参加医学会议，并且在自己的皮肤护理研究中心开展研

究工作。为了强化自己定位，露得清公司最初把经销渠道集中在药店，而且避免降价促销。

露得清公司还采用缓慢而花费高的生产流程去制造它那易碎的香皂。

在选定这一定位后，露得清公司拒绝在香皂中添加许多消费者喜欢的除臭剂和皮肤柔润剂。

它放弃了通过超市销售和降价促销所能带来的大量销售潜力。它牺牲制造效率以换取香皂的

理想品质。在最初创建定位时，露得清做了大量这样的取舍，这些取舍保护了公司免受模仿

者的侵袭。